药融会|转型创业新药开发的马法书博士：精细化工高管和老板的MBA课程
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药融圈第120场专享会嘉宾：睿诺医疗科技（上海）有限公司总经理 马法书博士
马法书博士，睿诺医疗科技（上海）有限公司总经理。2002年于华东理工大学获化学工程与工艺博士学位。曾经在中国石化洛阳石化工程公司担任催化裂化装置工艺工程师，巴斯夫应用化工有限公司担任车间经理。2006年2月加入诺华制药，参与建设苏州诺华，担任中国区工艺放大中心总监，负责工艺安全实验室、公斤实验室、中试车间的建设和管理运营，同时兼任外部合作网络负责人。2013年6月加入苏利制药，担任执行总裁，全面负责市场、研发和生产的工作。2018年6月加入睿诺医疗科技，担任总经理，负责创新型小分子化药在中国市场的开发。对于石油化工、精细化工和制药领域的工程设计、研发、生产、市场拓展、安全环保、职业卫生、和质量管理有着全面深入的了解。
我的第一份工作是在石化行业里面，在中国石化洛阳石化工程公司做炼油设计。我是催化裂化装置的工艺工程师，负责工艺设计。这个装置非常大，一年是100万吨到150万吨的规模。石化行业对工程要求非常的重视，反应器的高度有几十米，再生器的直径我记得是7到9米，我在里边检查装置的时候是要搭脚手架的。我们今天常说的石化规，很多都是由洛阳设计院起草的。实际上石化行业是分两块，一个是化工，一是炼油。虽然化工相对落后，但是炼油技术还是领先的。催化裂化技术，有些技术是出口到国外的。博士毕业之后，我到了巴斯夫在上海的公司，就是今天中国区的总部位于上海高桥江心沙路300号。我是车间经理，负责金属络合染料的生产。这个属于精细化工领域，车间一年的产量是750吨左右。后来在2006年的时候，诺华在常熟新建工厂，我加入了诺华。我是常熟工厂的第二个员工，从基建开始的，刚加入的时候连桩也没有打。我负责工业安全实验室，公斤实验室以及中试车间的运营管理。应该说我在诺华负责的是工艺放大，我们是衔接工艺开发实验室，到大生产的部门。在诺华的时候，我还有另外一个工作是global outdourcing network的负责人，负责在国内寻找化学品生产的合格的供货商。后来在2013年的时候，我加入了一家民营企业，就是苏利制药。担任苏利制药的执行总裁，全面负责市场销售，研发，生产的工作。综合来说，我工作过几个地方，有央企，有外企，有民企。后面我就聊一聊，我在几家公司工作的一些心得体会吧。
实际上我在安全上的理念，打的底子应该是来源于巴斯夫。我觉得相对于制药来讲，大化工行业的安全要求是更高的。我们在巴斯夫很早的时候，就已经开展了HAZOP评估。总部会有审计，每年定的指标是LTA为零。后来我在诺华负责outsourcing的时候，在国内看工厂，就发现一个很有趣的现象，Loss Time Accident，这个概念指的是如果有工伤产生，如果员工请假，有工时的损失，就计做LTA。说来蛮有趣的，我后来在民营企业，观察到一个现象，就是民营企业会用财产损失来计量。说明双方的理念是不一样的。我后来在国内看工厂，发现很多制药企业，实际上对质量管理还是有一些认识，但是很少有人对安全有清楚的认识。理念是不一样的，用财产的损失来计量，是把钱放在第一位的，LTA是把人放在第一位的。举个例子，有的时候工厂发生了一个事故，财产损失比较大，但是没有人员的任何伤亡。而如果一个员工，在厂区的道路摔跤、骨折、住院，就会有LTA。在巴斯夫的理念里面，后面一个要严重得多。所以我说，我们制药企业，因为历史原因在HSE这个地方，观念上是有一些落后的。刚开始创业那30年内巴斯夫肯定也没这魄力，更严格的说实际上LTA，是有一个比例在里面的。如果你的总工时非常大，员工数量非常多，它实际上是有一个允许LTA的数字，我记得那个比例是0.1几不到0.2。但是对我们一般规模的工厂没有意义，500人的工厂用这个来算下来，还是要为零。其实也没有那么难做到，我负责的工厂，在巴斯夫和在诺华，前前后后11年，从来没有出现过LTA。主要是靠管理体系，和员工自己的安全意识。
后面和大家说一说我在诺华的工作的一些心得体会。常熟工厂在2006年开始建设，中式工厂是2008年底投入运营的。我们刚刚开始在常熟建工艺开发中心的时候，招人非常困难。因为国内懂化学的多，懂工艺的少。我们招人的时候，选择了很多刚毕业的学生，自己去培训。化学是工艺最核心的一块，但是工艺包括了更大的范畴。而本质原因调查，也是一个很复杂的工程，要有很好的工具，你才能够真正找到最本质的原因。我可以举两个例子，譬如说，反应结束后往往会有一个浓缩的操作。在这个过程里面，经常容易产生的问题是物料会变坏。因为在实验室的时候，这个浓缩过程非常快。但是在工厂里面，因为传热是不一样的，可能需要你几个小时或者是半天的时间，有的时候还有PH值的影响。另外一个常见的问题是搅拌，甚至于在一开始设计的时候，没有考虑到最小搅拌体积和最小测温体积。一般来说，最小搅拌体积应该是标称体积的5%到10%。但是如果你在一开始不提这个要求的话，厂家一般给你提供的最小搅拌体积，会有30%到50%。讲到工艺放大的问题，实际上往往是因为化学工程而产生的。三传一反，反应是核心，但是除此之外，还有传热，传动和传质。我在诺华的头几年，基本上是以技术为主，从一个人进去、招人、培训，慢慢的把别的人带出来，形成一个团队，主要也是在技术方面的工作。我认为工艺放大主要是在细节方面的考虑，譬如说，你的底阀是什么样的结构，底阀在开和关的时候，和釜底会不会有一个死区？我曾经看到过，在实验室抽滤的时候，我已经感觉到过滤有困难了，但是那个同事仍然认为他的工艺非常好，结果是什么呢？三个小时以后反应结束，非常漂亮。但是离心花了我48个小时，那个物料像烂泥浆一样，没有考虑到一些结晶工艺，具体参数的摸索。所以懂工艺放大的人才非常难得，首先，他要有很好的化学基础；其次，他还要懂工厂，设备，单元操作，安全，质量管理；还有一个很重要的就是沟通和协调能力。一般来说我们在实验室工作，两三个人负责一个项目，不需要和太多的人打交道。而在工厂里面，负责工艺开发的人，他要和很多部门，包括采购、生产、工程、安全、质量等等其他的部门打交道，以及和我们最重要的一个部门：销售。为了培养工艺开发人员，在诺华确实是有这样的培养计划，让实验室人员在工厂轮岗一年。一开始管的是技术，但是后来慢慢的就感觉到，需要培养人才，培养团队。每周的周三，我会拿出两个小时和手下去谈，他自己的发展规划，以及他遇到的一些问题。职业发展目标清楚了，他现在的能力和目标的能力之间，做一个gap analysis，才能够清楚的拿出一个方案来帮助他。到了第三个阶段，就要考虑怎么让整个团队成长，要改变一些组织的文化。这个工作是听起来比较虚，花费的时间最长，但是一旦成功，功效最大的一个工作。
我现在从事的工作是新药开发。睿诺医疗科技的创始人，是以前诺华我的老上级。他现在退休了，以前是诺华化学品研发的全球总监。我是一直在跨界，但是这个跨界背后的原因，实际上我一直认为，人不能够停留在，目前的水平和基础上。这个世界是变化的，病人的需求是变化的，安全和环保，质量的要求也是变化的，经济在发展，科技在进步，我们不可能停在原来的基础上。你永远要追求，在同样的事情上，你怎么样才能够做得更好？要能够看到，那个所谓的blue sky是什么？譬如我们的一线员工已经觉得他们在具体的操作上已经做了非常好的时候，你还能不能帮他们找到可以学习和提高的机会。举例而言，批处理时间，就是多快，你能够完成一个批的生产。这里边实际上包含了很多的因素，包括你在换线的时候的清洗。我们有一个项目，就是统计所有的操作，从设备变更开始，投料，反应后处理, 所有的数据是什么？甚至于员工取样，送到分析，这个样品在那里等待了多长时间，都是有具体的统计作为支撑的。我在巴斯夫的时候，曾经在不增加任何设备投资的情况下，让车间的产能从500吨提高到750吨一年。在诺华还有一个非常重要的理念，叫做first time right。就是你第一次做就要把它做对，做好，而不是急急忙忙的做，做错后面再去修改。我发现我们国内的企业，很多早期的时候考虑不清楚，盲目匆忙的做，后面犯错误再去改正。这样的后果导致效率很低，浪费很严重。医药企业，我个人的意见是，如果想活得好，研发一定要强大的。一个典型研发驱动、项目驱动的产业。我觉得国内企业的老板们，在做一件事情的时候，着眼点在哪里很关键。一个公司在不同的发展阶段，应该采取的策略也是不一样的。有先进先出的打法，也有先进后出的打法，还有后进后出的打法。如果是从赚钱开始，很可能会比较急躁，那么这个结果你赚到了钱，但是这个钱是不是能赚得长久？如果是从做事着手，我觉得可以非常清醒的，做一些风险的评估和管理，对未来出现的困难，是有一个长期的考虑。从事入手，如果把事情做成，一件非常好的事情做成功，也能够赚到钱。
我们这个圈子里，有很多的民营企业家，我也想分享一下，我的一些观察。实际上外企和民企，没有绝对的好坏之分，但是会有很大的差别。譬如，外企的架构非常完整，在具体的领域里面，可以很容易做成专家，但是缺乏横向的一些机会。结构复杂，界面就会比较多，沟通的成本大，效率低。民企的架构往往不完整，一人多用，要做很多事情，感觉上效率是高的。但是这里面也有一个陷阱。就是做决定的人，如果不够专业的话，你做出的决定很可能是错的，那么这个代价，就比较大。另外一个现象就是，老板说了算，下面的人不敢做决定，也不愿意做决定。领导者容易犯的第二个错误，我认为是，自己以为自己真的很了解一线的人是怎么想的,第一条，第二条加起来，会产生一个很麻烦的事情，就是不明白真正发生了什么事情？我建议各位老板，当你在开会的时候，如果你观察到所有的人，都是顺着你的话说的时候，要好好的反思一下。这个时候，说明正常的沟通的反馈机制是没有的。有的时候蛮有意思，老板花钱，请经理人到自己的企业来工作，最后呢，很多事情还是自己拍板，自己做决定，那么，你为什么要花这个钱请别人来呢?想要改变，想要授权，实际上是非常困难的一件事情。因为很有可能，老板自己，就是这个改变路上的最大的拦路虎。我们在诺华的时候，也曾经经历过，组织上的变化和大家一起开会探讨，如何朝这个方向去。在有些研讨会的时候，我自己是不能够参加的,因为我一旦走进这间会议室的门，我的下属很难真正做到畅所欲言。最后我们是请第三方的人，把员工的所有的想法总结起来，完善成一个报告给我。从那以后，我自己也形成一个习惯，就是在有些会议上，我是不会主动提出我的观点的。因为我先提出来，别的同事可能会顺着这个思路想，就不会有新的意见产生。即便最后他们的意见和我一致，那么对他们来讲，也是一个启发式的引导。
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