不确定性有多确定？（上）——为何不确定性如此重要
人们往往并不害怕复杂艰难的事情，但是似乎天生地厌恶不确定的事物和情景。常见的现象是，一旦经济运行状况出现下行滑坡，或者社会遇到变化动荡，有些人往往被各种谣言和阴谋论所支配。
在复杂和不确定的事情面前，企业家和组织的领导者都不应该乱了阵脚，应该当作是提升领导力的契机。在不确定性中，要正确理解和把握不确定性，把握确定因素，正确应对不确定事物，操练自身洞察能力，做出正确决策，提升管理和引领不确定性的能力，使应对不确定性成为各级领导者的核心能力。
本文从以下三个方面对如何开展不确定性管理进行探析讨论：为何不确定性如此重要？如何认识不确定性？如何应对不确定性？本部分重点讨论第一个问题，即为何不确定性如此重要？
杨百寅,清华大学经济管理学院领导力与组织管理系主任，伟创力讲席教授。曾先后任教于美国的奥本大学，爱达荷大学和明尼苏达大学。杨百寅教授是国家特聘专家，入选“千人计划”，国家杰出青年科学基金获得者、教育部长江学者特聘教授。曾荣获国际人力资源开发学会的“杰出学者奖”，“复旦管理学杰出贡献奖”。
近来世界的不确定性更加突出，国际形势风云变化，大国博弈动荡难消，世界经济增长乏力，全球治理步履艰难，公共卫生危机四伏等，使“不确定性”成为时代特征。特别是最近一段时间的中美贸易摩擦、新冠肺炎等突发事件，更使得我们不得不更加认真地面对不确定因素。
与此同时，在中国社会经济发展踏上高质量转型升级的新征程时，过去许多熟悉的因素越来越难以把握。因此，学会与不确定性打交道成为企业家和组织领导绕不过去的一个重要门槛。
人们常常用“VUCA”一词来形容这个时代的特征。这里的“V”是指“Volatility”波动性，表示事物不是呈现线性态势的，而是波动的、多变的、不稳定的。“U”则是指“Uncertainty”，即不确定性，表示事物难以预料甚至无法把握，充满偶然性。“C”指“Complexity”复杂性，表示事物层层混杂、关系交织、难以认识。“A”是指“Ambiguity”模糊性，表示事物混淆不清，难以分辨明确、认识理解。在VUCA时代，新趋势、新变化、新技术、新产业、新组织形式不断涌现，现代组织面临全方位前所未有的异变，且变化的节奏更快、程度更大。
在上述四个特征中，波动性或多变性往往反映在事物数量的变化上，而非质的差异。人们一旦掌握了事物变化、波动的规律，波动性便容易应对。模糊性是由于事物属性划分不明，而引起判断的不确定性。换句话说，我们对世界存在模糊认识甚至偏差，是因为难以区分好坏、分辨是非、判断界限，难以分清正面、负面。模糊性也是由认识不确定性引起的。例如，在今年新冠肺炎疫情防控工作中，一些权威部门主动发布权威信息，澄清事实、释疑解惑，便可有效化解社会舆论因不了解情况而引发的模糊认识或错误看法。复杂性则是由于事物之间的关系交织繁杂，造成分辨和认识、理解的不确定性。
所以，在VUCA四个因素中，其中的U、 C、A三个因素都包含了不确定性。因此，在 VUCA时代，通过操练洞察能力，把不确定性转化为确定的事件和情景，是一种极其重要的领导力。
不确定性是关于未知的认知，因此我们需要从认识论角度分析不确定性。现代组织的领导者必须提升自身的认知能力，善于管理和引领不确定性。
上个世纪八十年代，一位“两弹元勋”临去世前被询问到，当年领了多少奖金。结果竟得到出乎意料的答案：原子弹10元，氢弹10 元，总共20元。曾经有句顺口溜描述了一段时期脑体倒挂的现象：“造原子弹的不如卖茶叶蛋的，拿手术刀的不如拿剃头刀的”。这种现象合理吗？
恐怕大家普遍认为不合理，这是因为脑力劳动创造的价值更高。事实上，由于两者性质不同，这种比较的意义不大。那么应该如何认识和理解“造原子弹”和“卖茶叶蛋” 之间的差别呢？
我们提出一个关于不确定性与复杂性的分析框架，作为认识和把握VUCA时代特点规律的理论模型。VUCA时代的创造性思维的关键，在于组织领导者如何识别不确定性和复杂性并从中受益，进而推动组织发展。在该理论模型中，不确定性和复杂性作为坐标图中的两个坐标，横坐标为不确定性，纵坐标为复杂性。由此，我们可以得到四个象限，并且分别以实干家和执行者、科学家与工程师、探索家和生意人，政治家及企业家作为应对各象限事物的主体代表人物，对应关系及内涵图1所示。
图1
实干家和执行者所从事的工作，对应象限左下角相对确定、且相对简单的事情。面对这类事物，实干家可以通过建立规则，产品标准化、流程规范化，反复实践和练习来成为行家里手。实干家们专注于将相对确定、比较简单的事情标准化，提高生产效率。正如人们常常体会到：把复杂的事情简单做,你就是专家; 简单的事用心做，你就是行家；用心的事情一起做,就是企业家。
探索家或生意人，他们所处理的对应于上图右下角所描述的那些相对简单、然而不确定的事情。人们或许普遍认为卖茶叶蛋是很简单的事，而忽略了做生意是个不确定的事情。如果某人去投资二百万开养鸡场，做茶叶蛋或肉鸡生意，很有可能血本无归。这是由于不确定因素造成的。探索家和生意人需要承担风险，他们的主要挑战是如何解决不确定性问题。对那些相对简单、但不确定的事情，精明的生意人往往勇于尝试、积极探索、分担风险，设法把不确定性转化为确定性。例如，购买保险和合伙制都是可以化解不确定性风险的途径。一些房地产企业实行项目跟投制，可以很好地把项目经理不确定的工作投入转化为相对确定模式。
科学家和工程师对应上图左上角相对确定、而较为复杂的事情。科学家、科研工作者的任务是解决相对确定的复杂性问题。科学家承担的责任是把复杂问题简单化、无序问题有序化、模糊问题清晰化、深奥问题通俗化。所以，“卖茶叶蛋”和“造原子弹”属于不同的限，没有可比性。“卖茶叶蛋”事实上是解决相对简单、但不确定的问题；而“造原子弹”是解决相对复杂、而确定的事情。
政治家、企业家对应象限右上角，那些最具挑战的既不确定、又复杂的事情。此象限可以造原子弹为例来说明。近代有一个国家虽然不大，经济上属于欠发达，但是能够制造出核武器。这个国家在政治和经济上相对孤立，一旦遇上极端天气、自然灾害，就很容易遭受粮食危机、老百姓的温饱成为问题。这个国家能否制造出原子弹，这是相对确定的事情。该国核武器原料产量、原子弹威、导弹射程、命中率等致情况，周边大国基本上清楚。世界上军事力量最强大的美国，恐怕也大致知道该国的核开发应用能力。但这个国家的领导者，近年来竟然能够频频调动世界上最为重要的中美两国，让两国领导人不惜访问会见他。为什么？这是因为其它大国的领导者不能够明确地判断，该国的导弹到底会往东打还是往西打，这就带来了不确定性和极大的风险。所以，不确定性和复杂性高的这个象限内的事情是最具挑战性的。政治家和企业家要学会处理的就是这种既不确定又复杂的问题。
我们可以藉由图1这个分析框架，把组织各部门承担的职能职责进行分类分析。
企业需要处理各级各类、纷繁复杂的事情，其中一些是相对简单、确定的事情，如产品生产。这一类的事情由厂长、车间主任、班组长、老师傅这类实干家就能很好地解决实际作中比较简单又确定的事情。
那些相对复杂、但确定的事情，例如前沿科技、技术研发、政策研究，则需要聘请科学家、专家学者或与大学、专业机构合作等办，来解决这类复杂性高的问题。
对于那些不确定的、但相对简单的事情，如市场开拓、产品销售、投资并购、新产品研发等，则应授权给市场信息、营销管理、战略规划及资本运营等相关部门，把这类事物的不确定性变成相对确定。
作为领导者的企业家，则更需要着眼于那些既复杂、又不确定的事情，也就是那些错综复杂，难以预料的经济活动。企业家需要把握企业的整体发展趋势，甚至“自我吞噬（Self-cannibalization）”主动淘汰某项产品或生产流程、探索新业务。比如，腾讯用微信“吞噬”了自己的QQ，苹果用iPhone“吞噬”了自己的iPod。总之，领导者应该在探索和利用间找到平衡，将不确定变成确定、把复杂问题简单化。
不确定性并不是一个崭新的命题。文化管理方面大师吉尔特·霍夫斯泰德 （GeertHofstede）在研究世界上各种文化的时候发现，不确定性规避（Uncertainty Avoidance）是一个重要的核心文化价值指标，是区别各类社会差异的一个特别重要的维度。所谓不确定性规避，是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威胁程度，表现为社会成员精神紧张或期盼未来的可预见性。
组织领导者规避不确定性的重要方法，是建立正式有序的规则。比如，经济学交易成本学派提出，如果我们具有充分的信息，就可以通过制度安排的方式将不确定性和复杂性问题纳入考虑。有些文化相信，绝对知识就可以规避这种情境，不能够容忍人们偏离自己的观点和行为。
比如，日本就是不确定性规避程度很高的社会。日本企业通过建立制度、建立规则来发现规律和规避不确定性。全面质量管理和终身雇佣制，能够很好地在日本社会推行开来。雇佣双方都希望彼此的关系持久保持，所以都乐于对关系不断地进行投资。企业提供培训、薪酬，并与任职年限挂钩；同时员工对企业保持忠诚，也节制自己的利益诉求，共同保障雇佣关系的稳定性。
与此相反，美国社会则在不确定性规避程度上显得较低，应对动荡变化似乎游刃有余。在这类文化中，人们更容易接受事物中固有的不确定性，能够接受更多的变化、更强的挑战。美国社会的一些特征，比如崇尚开拓和竞争、敢于冒险和进取，恐怕离不开历史文化因素。美国总统特朗普上台后，一系列频繁的“退群”更是加剧了国际范围不可预测性。制造不确定性正是美国政客惯用的手段。
中国社会存在一些传统文化因素，如“向内求己、向外求缘”的处事方式，求稳怕变、安于现状的择业心态，中规中矩、缺少独立思考的传统思维等，都会导致对不确定性规避程度较高。在超稳定社会里，离经叛道导致的差异，增加了不确定性及风险。成功的创业者能够接受更多的不确定性，在适应新环境等方面表现出较强的能力，在非正式和模棱两可的规则中显得更加游刃有余。
现代组织的领导者应该认识到不确定性才是生活的本质。任正非把华为的管理哲学总结为“灰度理论”，马化腾也用“灰度哲学”描述腾讯的成功。所谓“灰度”就是介于黑与白之间的一种不确定状态。不确定性和复杂性是人类必须面临最重要挑战。不确定性带有很大的主观性，如何认识它是摆在每一个人，尤其是领导者面前的考验。
本文刊发于：不确定性有多确定？——洞察能力作为一种领导力，清华管理评论，2020（3）：59-67
本文第二作者欧阳阳，系清华大学经济管理学院博士研究生。
编辑：上海大学 薛奕曦
点击下面链接 阅读更多相关文章