顾远曾在《好的教育是什么颜色》一文中提出，“想要改变教育，需要的不仅仅是教学方法与工具技巧层面的探索，还有赖于组织系统的支持和人的意识进化。”青色组织所表现出的三大特征：身心完整、目标进化、自我管理，天然地与“教育3.0”范式高度匹配。「一出学社」的创始人任竹晞在群岛「绿野营」中体验到了同样的特质，也学习到了“敏捷协同”的元方法和元工具。与很多群大校友一样，竹晞希望将这些带回自己的机构里落地实践，推动组织在协作和战略上的升级和进化。“推动组织协同和战略升级”，听起来如此复杂的系统性工程，该从哪儿入手的呢？面对对“敏捷协同”和群岛方法论并不熟悉的伙伴们，竹晞会如何“说服”大家一起参与？对于与过往不同的协同方式，他们会产生哪些张力？将如何一起面对？本文是竹晞在群岛「绿野营」一期后进行的最小可行尝试和复盘思考，也是「一出学社」在组织进化过程中迈出的重要一步。听闻「一出」近期正在对薪酬结构和OKR管理架构进行升级，小海豚也期待在之后与大家分享更多「一出」的组织进化之旅。对了，竹晞在文中用了不少“群岛黑话”，如果对此还不熟悉，欢迎先点击查看以下“群岛黑话”视频，有助于更好地理解；如果你已经非常了解，那就更好啦，相信通过竹晞的文章，会帮助大家对这些黑话的实践应用有更深的理解和体悟：
先介绍一下我的组织——一出学社。「一出学社」是一个针对12-18岁青少年的学习社区，愿景是培养能够终身学习、创造价值的人。从建立至今的2年里，一直招收的都是不能适应传统学校、因为各种原因厌学、休学的孩子，我们相信他们都是“无限潜力股”，出问题的不是他们，而是落后的评价体系和单一的学习方式。而学社，就是在营造一个能够帮助他们激发潜力、找到学习动力的场域。之所以要介绍学社的背景，是因为想做好这份事业，我们需要时刻注意觉察自己是否知行合一、身心完整，觉察组织是否在持续地进行宗旨进化，回应面向未来教育的北极星。这种因为使命的呼唤而时时尝试自我更新的习惯，是融入到组织的DNA里的，也给我的“最小可行行动”提供了基础。来到群岛「绿野营」之前，学社正在经历很大的张力，主要原因是团队从半年前开始向青色组织转型以来，大家能更敏锐地觉察组织中存在的张力和“拧巴”，觉察的同时又没有在协作方式上进行及时更新，从方方面面都感觉到“落后的生产方式不能满足先进生产力的发展方向”。我们一直在使用OKR进行管理，目前学社有4个Objective（长期目标）。原来的方式是每个Objective对应一个小组，各小组之间存在信息差，每个小组的做事风格和原则也各不相同。现在回想，其实就是每个小组产生了自己非常认可的“星河”，但各组之间的“星河”并没有协同回应到学社的大北极星和统一的设计原则，导致组间协作的效果不令人满意。团队中每个人都感知到了当下的“拧巴”，但感到现状盘根错节，上到组织的目标和战略，下到每一次会议的组织形式，不知从哪改起。另一方面，因为想要尊重彼此的身心完整，害怕说了负面的意见就对别人造成伤害，很多意见都不知道该怎么表达。有个同事自告奋勇要组织战略会把我们当下的问题都聊清楚，一口气整理出12页PPT，满满的问题，每个问题都能谈很久。贴几页给大家感受一下：同时，基于过往团队一起经历风浪不断成长的经历，我很相信我们具有强烈的意愿和出色的能力共同应对这次张力，只是我们还没找到对应的方法。这时群岛「绿野营」出现了，我发现在「绿野营」学习到的方法论正是我们需要的！
接下来的问题是，怎么把这套方法论有效地带回团队呢？1、协作不顺畅——我们要怎么在尊重每个人差异的同时齐心协力向目标前进？2、目前的知识和行动没跟上实践需要——该怎么持续学习，获得最小可行的脚手架来推动变革？大星河
北极星：借助“敏捷学习方法论”带团队探索如何实现在协作中学习，在学习中协作
设计原则：a. 结合学社日常真实的需要，在教师团队和学生中实践b. 奉行最小可行原则c. 我发起的最小可行行动，不是只有我一个人参与d. Show，not tell
限制条件：a. 如何与团队在行的工作机制结合b. 时间周期：两周c. 团队不熟悉群岛方法论，目前也没有情绪体验d. 一个人发起，感到孤单
PO/SM：都是我自己
决策机制：a. 参照星河决策b. 遇到张力采用建议流程
3个Do：要主动邀请；要主动寻求支持（向学社、向绿野营的伙伴们）；要勇敢尝试
3个Don’t：每一轮迭代 - 不超过30分钟规划、不超过1天执行、不超过15分钟复盘
复盘时，我认为这个“大星河”里对我价值最大的就是强调时间的有限，不拘泥于做出完美的方案再落地，而是利用碎片化时间快速推动一系列足够小的最小可行行动。根据这个大星河，在实践的过程中又先后产生了两个小星河：阶段一 小星河：
小北极星：
让伙伴们感受到“敏捷学习方法论”的魅力，感到需要，充满期待，愿意尝试
设计原则：
a. Show，not tell
b. 挖掘真实场景中的需求，对应该需求展现方法论的价值
c. 最小可行：用少数”群岛黑话”撬动下一步变化
限制条件：
a. 一周内完成
b. 正值季末总结周，只有碎片化时间可利用
这个小星河的设计原则给了我很大的帮助，虽然我认为团队值得拿出很多时间共同学习整套方法论，但是在当前团队张力很大的情况下，在每个日常情境中去撬动一点点变化，让团队先感受到方法论的价值，主动想要了解更多，是最有效的方式。
1）在从上海回北京的火车上，我往群里丢了几个自己和「绿野营」小伙伴学习的感受，有伙伴提出好奇和疑惑：什么样的学习这么令人不能自拔？有伙伴提出：想要体验。2）回学社布置了“绿野屋”——把群岛黑话海报都贴在了里面，鼓励小伙伴体验它们带来的不同场域，对黑话产生好奇。
3）邀请大家参与，用20分钟介绍了两个我认为最有撬动性的黑话：“add on”和“最小可行”。为什么选择这两个呢？
a. 选择“add on”，是因为我发现大家常常陷入非此即彼的思维，然后陷入彼此间的不信任，进而出现行动的瘫痪。其实我们奉行的教育理念就包含一条“我好你也好”，道理大家都懂，但缺少刻意练习。Add on就是一个明确的行动，时时问问自己有没有互相叠升出“第三条路”？b. 选择“最小可行”，是因为我们早就了解过最小可行行动的概念，但实际上选择的最小可行行动还是不够小，导致很多最小可行行动要好几个月才落地。我想倡导大家找到足够小的最小可行切角，快速动起来。在介绍黑话时我还加入一个元素，引导大家看到团队中已有的“add on”和“最小可行行动”，想要传递的信息是：我们团队已经在做很多特别好的尝试了，我们不需要外面搬来的一套方法论来“拯救”我们，我们只需要把已经在发生的行动提炼出来，刻意练习，形成习惯。介绍完后我发现伙伴们立刻在工作中有意地使用起“add on”和“最小可行”，也主动询问其他黑话的含义。这给了我很大鼓舞，同时也注意到一个张力：一下子涌入这么多新的概念，有伙伴表示不适应，听不懂，“请说人话”。4）这一天我还给学生上了一节课，这是我上了一个季度的鲁迅文学课的总结课。我用星河梳理了大作业的要求，并带学生进行了两轮迭代，同时邀请感兴趣的同事来围观，了解“星河”是什么。学生从茫然不知所措到彼此能垫砖，产出成果，在短短一节课的时间里产生了可喜的变化，让围观同事也兴奋起来，对星河有了初步的积极的情绪体验。先是调整了OKR各小组汇报的方式。原来我们的汇报方式是各组介绍进展，其他人提问，但经常感觉就是自说自话，甚至没有人提问。这次调整了一下，各组汇报不说具体事项，而是总结出一个感悟，一个疑问，一个to do（对应群岛的Aha，Yi?，Now，但是调整成团队更熟悉的话术，ping理解有难度，就先没有提），其他人限时用“群岛四卡”回应。不仅效果很好，大家还共同生成了一个疑问：我们到底该如何协作呢？
接着用20分钟介绍了顾远老师讲的丰富、细密、内在自洽的教育观念体系，大家发现，其实我们现在的张力就来源于没有形成一套人人理解、人人认可、内在自洽的观念体系，各种不同层面的概念在无效交锋。于是大家达成共识：我们希望有这样一套观念体系。
6）用1小时带团队做了「绿野营」的蒙眼练习，获得另一个维度的体验，能够在实践时相互印证。7）这一天团队中已经出现很多主动尝试的信号：“我们能不能用星河来支持这个讨论？”，“我们想尝试PO/SM？”……大家尝试过后也获得了很好的情绪体验。这一天我们很愉快地一致决定用“敏捷学习方法论”的全流程来进行5月6日的全天战略会议。8）本来这天的一个安排是开课工作坊，但负责小伙伴希望尝试群岛元工具，也希望开始讨论一出的“自洽观念体系”。于是我们临时做了调整，最终一起生成了“一出教育公理1.0”（类似于《群岛涟漪宣言》），后来发现它能够成为我们组织的设计原则。从很久以前就有伙伴表示想要讨论这个话题，但一直没抽出时间，但这次我们仅仅用了2个小时就完成了！让我特别高兴的是，小伙伴们纷纷表示，“一出教育公理1.0”肯定不完美，远远不够自洽，还需要迭代，但足够促进我们下一步的行动。要说明的是，进行到现在很多最小可行行动已经不是我在推动了，而是小伙伴们主动生成的，我所做的就是帮他们垫砖，随时解释澄清方法论里的黑话和使用方法。再次印证了我之前的想法：我们具有强烈的意愿和出色的能力，只是需要一点点方法、工具和撬动！9）这一天是五一假期前的最后一天，我们除了继续用星河生成了课程原则，还完成了5月6日战略会议的初始设置，能量满满地进入了五一假期。5月6日战略会议成为了最小可行行动的第二个阶段，也由此产生了第二个小星河：第二阶段 小星河：
小北极星：带伙伴们尝试敏捷学习的全流程，在流程中解决组织面临的真实问题，从而理解方法论的why-how-what
设计原则：
a. 全流程体验
b. 全员参与
c. 呼应工作中的真实问题
d. 促进成员的互相了解和理解
限制条件：
a. 1小时初始设置+1天内完成
b. 一位同事远程参与且有时差
c. 北京的交通成本要考虑在内
先介绍一下这次战略会的背景：在团队持续张力的过程中，大家感到需要重新审视我们的战略和协作方式。本来是我在推动这件事情，但是推到中途我突然有种强烈的感觉，也许我（们）的思维方式就是问题的一部分。
比如之前提到同事梳理的12页PPT，就很经典地展现了我们一贯的习惯：出现问题一定要聊透，聊不透就行动肯定会错，那还不如不动。我感到在没有新输入的情况下，我没有信心主持这个战略会，开了会也解决不了问题。
但是从「绿野营」回来我重新看到了希望，即，我们可能找不到答案，但寻找答案的过程本身就是意义。所以我按照在绿野营体验的全流程设计了战略会的流程，团队分为两个小组，通过“初始设置—完成最小可行行动—展示—复盘”这个流程一起来回应北极星“我们该如何实现在协作中学习，在学习中协作”。【瞬间1：分组】
我计划把所有人分成两组，制定了两个分组原则：4个Objective（长期目标）的小组成员要混合，平时协作少的同伴要分在一起。这样形成的一个方案让我犹豫不决，担心其中一组的张力会过大，让流程没法顺利完成。
这时我想起了自己的初始设置中的Do：要主动寻求支持，于是就咨询了我们远在南非的同事（因为她远在另外一个大洲，协作上有更多困难，就给她安排了自选小组的福利，所以她在分组上是可以给我意见的）。她很坚定地支持了我这个方案，排解了我的担忧，让我感到了被支持的温暖。
【瞬间2：敲定PO/SM】
小组1在选PO/SM时，一个之前对黑话表示“听不懂，请说人话”的同事主动表示想当PO，因为不了解PO到底是什么，所以想尝试一下。另一个同事被大家推举做SM，她表示“我不知道怎么当SM”，大家允许我做不到吗？大家表示：允许！
【瞬间3：我自己的张力】
我们约定好5月6日下午2点展示。参照绿野营的经验，我预判各小组当天早上就会动起来，我还很积极地介绍了“站会”这个工具，期待大家用起来。但是6日早上大家并没有动起来或计划站会，甚至有的组计划12点才聚到一起，这让我感到很焦虑。当各组进入“最小可行”的讨论时，也更多是从自己已有经验出发，而不是如我设想的那样，从外界获得新的灵感。
这时我自己复盘，为何出现这个张力？我发现出于在「绿野营」的经历，我很希望这是一个学习的过程，而团队却更多定位成一个协作的过程。在「绿野营」顾远老师也提过“教育3.0”和“组织3.0”的区别，我想可能差别就出在这里，默默给自己记下一个Yi?。
【瞬间4：“被光劈了”】
小组2出现了经典的张力——由于大家定了限制条件，五一假期不开会，PO在5日晚上在群里询问大家，明天怎么安排时，连问两次都没有人回复。PO焦虑升级。（这里还穿插了SM被狗抓了6日上午需要打疫苗不能工作的意外事件）
很巧的是这一组的北极星就是探索团队里如何安全表达，所以当天这一组花了很多时间探讨这件事。大家询问PO为何感到特别焦虑？PO说，“我有一种和另一组竞争的感觉，而且我们这组有3个Objective的leader，我们一定不能做不好！”小伙伴表示从没想过还有这种角度，“瞬间有种被光劈了的感觉”。
从此“被光劈了”成为一句“一出黑话”，含义是：发现别人有我从没想过的角度，从而得到了思维升华。与之匹配的是“不要害怕光太闪耀”，当出现超出自己认知的角度时，很容易感到抗拒，但是换个角度，这也是智慧升华的时刻！
还有很多瞬间，我不一一分享了，来谈谈最深的感悟。在团队持续张力时，有小伙伴提出，大家差异太大，不知道到底共识能不能存在，心好累。我跟她分享了《教学勇气》中的一句话：最高形式的爱是允许差异和亲密共存。当时她表示：难，太难了！
而这次战略会让我体会到了差异和亲密共存的可能性。在做初始设置时小伙伴们提出疑惑：这是战略会吗？这似乎不像是我们习惯的、最后能写出一大段组织战略和to do的“会议”。但随着过程的推进，大家逐渐体会到，虽然这次会议没有产出任何明确的“战略”，但是我们在一起体会了“协作战略”的升级。通过极简的初始设置，大家一起在星河中自由探索，彼此倾听，互相垫砖和“劈光”，形成了一个激发每个人生命力，庆祝每个人的不同特质，也共同守护组织原则的共同体。值得回味的是，两个小组不约而同地在设计原则中列出了“要遵循一出教育公理”。在我自己主持的最小可行行动以外，两周以来团队中还涌现了大量的最小可行行动。
大家应用星河，对“我们是否需要做体系化输出，如何做，用多少精力做”这个很早形成但很难落地的战略达成了阶段性共识；
出于对“丰富、细密、内在自洽的教育观念体系”的向往，一出教育公理1.0诞生了，而且已经在各种最小可行行动中开始发挥作用，仿佛它已经有了生命力；
在接下来的开学周，我们还将用整套方法论和学生一起共创对师生都真正有价值、有吸引力的课程表（是的，这是创社以来第一次，老师们没有为新学季准备课程表，我们也不知道将会涌现出什么课程）；
在新场地装修这个千头万绪的大项目上，涌现出了财务原则和决策原则，打开了局面；
在一次饭局上还涌现出了一个魔力块：亲密关系中，是名义带来安全感，还是安全感带来名义？大家进行了发人深省的探讨。
在本文开头提过，“协作”是我们当下最棘手也最不知从哪入手的问题。进行这个讨论的前一天晚上，我在「绿野营」的小组共学中发现还存在“TOTS”这种协作方式，还有各种新概念，比如“圈层”，“泳道会议”……当时第一反应是天呢，还要学这么多？！后来冷静下来一想，要学会所有好的工具“既无可能，也无必要”，我对我们小步迭代的能力有信心。第二天的会议是吴霞主持的，我发现她的很多提议居然和我初步了解的“TOTS协作方式”不谋而合，比如在每个”星河”中自然涌现关键项目，大PO和关键项目PO的站会，等等。我既对我们的默契感到Aha，又再次感叹这套方法论的神奇：回忆起顾远老师说的，我们学习的是元认知和元工具，我发现，“元”的意思就是它是一种底层的思维方式，也是一种顺应人的学习天性的思维方式，所以，遵循着这套方法论我们自然而然地就会发现新的工具，新的协作方式。这次会议吴霞只是做了非常简约的初始设置，但是我们在彼此add on中又拥有了能量极高的2个小时：我们更新了组织的Objective（长期目标），并且约定了接下来涌现关键项目的方式。这也是我们最近会议的普遍感受：组织者不需要殚精竭虑地做过多的准备，只要约定好边界，放手让大家去涌现，去碰撞；我们也不需要担忧时间不够或者没有生成足够多的to do，在有限的时间内，享受被光劈的乐趣，也积累对我们彼此的信任，剩下的一切会自然而然发生。在出发去「绿野营」之前，我给团队做了一次分享，大意是：我感受到大家现在很焦虑，很想改变，但我不倾向过快地找到一种方式去变。不管是《第五项修炼》里的“心智模式”，还是《深度转变》中的“免疫系统”，都指向一件事，即，组织中浮现在表面的问题都是由我们自己底层的思维模式带来的，不改变思维模式而只是引入一些快速消除问题的工具，只是掩饰问题，不是解决问题。但是，「绿野营」学习到的方法论确确实实是一种元工具，而且在我的组织中快速带来了深度改变。我反复琢磨，这是为什么呢？在进行这一系列最小可行行动的过程中，我有了一个Aha：问题的根源确实来自于我们自身，同时，问题的解决也来自于我们自身。我记得「绿野营」的同学琦琦分享过，在「教育3.0共读日课」的学习中一度感到很崩溃，因为发现自己做了这么多年教育居然不知道教育“第一性原理”。我在和团队总结“一出教育公理”时也思考了这个问题，我认为我们一直没有明确的公理，不代表它不存在。我们其实一直在反复地思考、践行“一出教育公理”，所以总结出来的并不是“天外飞仙”，或某个外来的时髦词汇，而是早就在组织中存在、已经在发挥作用的原则。同时，一直存在不代表它充分发挥了潜力，我们需要在不断提炼、刻意练习、迭代中让它们形成组织最深厚也最有生命力的根基，形成我们在组织里协作、学习、成长的共同抓手，而这个“提炼、刻意练习、迭代”的方法论，就是我在「绿野营」学到的。我联想到在「绿野营」的PO/SM复盘会上，顾远老师说，PO守护北极星的方式，除了及时发现背离北极星的行为，同样重要的，还有看见、认可每个人守护北极星的行为。后来，我反复地感受到Add On，最小可行，PO/SM……这些早就在我们的组织里、我们每个人身上存在了，而我们要做的是“选择看见”，看到自己不足的同时也看到自己本来就具有的资源（这也是一出教育公理的一条），并把这些提炼出来。再联想到一个“人性本善还是人性本恶”的话题，之前我会认为人性本来是善恶并存，关键是“相信人性本善，还是人性本恶”，你相信什么就会看到什么。现在我想把它修正为“选择看见人性本善，还是选择看见人性本恶”。“相信”不是凭空就能发生的，而“选择看见”是一个更明确的行动，常常“选择看见”就能够坚定地“相信”，从而看到更多的善。所以，最后回到了群岛的那句话：自我觉察，刻意练习，形成习惯。深度改变就是这样发生的。
群岛大学
教育创新是一条不容易走的路，我们希望通过记录并分享教育创新者在通往教育3.0过程中的观察、实践和思考，让读者从中获得前行的动力、思维的碰撞和实践的启发。
在群岛，我们共创学习之道
在群岛，没有人是一座孤岛