瑞幸：一位增长后遗症患者的体检报告
今天开始，部分企业正式复工了，但大多数企业的很多员工因为新冠肺炎疫情的影响仍滞留在家乡。
能坐在办公室开工的朋友，也许心中都有一份劫后余生的庆幸，战疫这么久，我们还健康。
第一次发现“不是工作需要我，而是我需要工作”之后，终于如愿上班了，甚至有点想点一杯咖啡压压惊。
但中国最大的咖啡连锁瑞幸，这些天也经历了一场“疫情”。
几天前，美国著名大空头Muddy Waters发布了一份长达89页的做空报告，指出瑞幸经营数据造假与商业模式缺陷。
瑞幸坚决否认了报告中的所有指控，但除了声称指控不实，并没有提出相关证据。
被做空可能只是瑞幸碰到的一个小坎儿，在资本游戏中，这也许连坎儿都算不上。但这件事背后反映的，早就无法掩盖的瑞幸增长之殇，才是瑞幸真正的坎。
就像此次疫情，我们每天焦灼地关注病例数字的增加，但在疫情真正被全国人民重视起来之前，就已经有疫情的存在，就已经有病例的存在，只是当时没有报道出来而已；
就像2003年非典已经过了，但非典后遗症患者还在饱受这场疾病带来的困扰。
没看见的水面之下，不代表冰山的不存在。
但我们能相信的是，疫情一定会过去。只是它需要时间，它没那么快。
人生苦短，对所有事情我们都希望更快，希望这场疫情更快结束，我们能更快恢复到好的状态；在事业上，我们总是希望更快取得成就，更快获得财富；在做品牌的过程中，我们总是希望更快地迎来增长。
快，不总是好事。享其利者必受其害，增长会带来很多好处，太快的增长也会带来很多问题。这就是增长的后遗症。
瑞幸为咖啡领域甚至整个消费品新零售发展都带来了极其重要的意义。
《咖啡新零售：第四次咖啡革命》将瑞幸之于咖啡的意义定义为第四次咖啡革命——数字化咖啡的代表。《闪电式扩张》一书中指出，闪电式扩张力量背后的机制是“首个规模扩张者优势”。
在咖啡领域，瑞幸就是数字咖啡领域中首个规模扩张者。
但瑞幸不知道的是，失控的闪电式扩张也已经给它留下了增长后遗症。
在瑞幸失速的扩张之路上，企业基因的偏移很可能带来企业文化与人性的扭曲，最终将瑞幸推向另外一极。
此刻我们为这名患者做的体检报告或许如浑水报告一般不尽准确。
但检测为“阴”，不一定没有得病。
增长后遗症1
由放大需求带来的有效用户增长乏力
中国的消费者买咖啡真的是因为需要咖啡吗？倒不如说是需要神经兴奋剂咖啡因。
但根据数据，在中国，大部分消费者并没有固定喝咖啡的习惯，而人均86毫克/天的咖啡因摄入量95%的都来自茶叶。
所以，咖啡是真需求吗，或者是个有增量的大市场吗？
在中国做得这么好的星巴克，卖的不是咖啡，而是提供文化、精神与环境体验的“第三空间”。星巴克卖的最好的产品也不是咖啡，而是加了大量牛奶的拿铁，星巴克在产品材料上消耗最多不是咖啡，而是牛奶。
星巴克在中国，都得挖掘咖啡之外的消费者新需求。
瑞幸在根本上提供的是什么样的咖啡价值？
《咖啡新零售》指出，瑞幸将数字化带到了咖啡领域，由数字化改革带来咖啡的无限场景和咖啡平权。
“无限场景”是指通过数字化实现线上和线下、产品、价格和便利性的均衡整合，以满足用户“随时随地”之需。
“平权”则是瑞幸的性价比与易获性让咖啡成为日常。
这是非常好的革新，但一定要解决用户为什么买（我吸引的用户是不是一定需要喝咖啡），再解决更好地买的问题（易获性和无限场景、平权）。
其次，需要非常警惕的是，做空报告提出，瑞幸提价就会导致订单量下降的情况，因而很难实现门店利润的提升。
不否认瑞幸本身提供了品牌价值，也许用户更多感受补贴低价的印记，或者大部分用户因为补贴低价而选择瑞幸，如果无限场景与平权的价值被低价的诱惑稀释，用户的真实需求就没有被激发和满足。
这也导致瑞幸很大程度上吸引的是本身有喝咖啡习惯并因低价而来的存量用户，而对增量用户，在无法发现并满足用户真正需求的情况下，拓展新用户会异常艰难。
增长后遗症2
由补贴依赖导致的成本无底洞
早期通过补贴，瑞幸实现了快速的用户增长，瑞幸很有效且很精准地运用了这一裂变拉新的办法。这本身没有错，也是很多企业在快速拓展用户时的必须手段。
如优步在进入新市场的初期，会通过补贴同时降低乘客打车费以及提高司机补贴，双向吸引用户的进入。
但要特别注意“度”：什么时候该停下来？
《闪电式扩张》中提到了要达到闪电式扩张的3个关键方法：商业模式创新、战略创新与管理创新。
其中，战略创新是企业在这个过程中必须知道自己计划做什么与不做什么。当业务增长已经超出当前战略的允许程度时，就应该叫停：
增长率下降（相对于市场和竞争而言）
单位经济效益恶化
员工人均生产率下降
管理开销增加
补贴是营销手段，但低价依赖绝不是品牌优势。
瑞幸要实现门店盈利，必须在单杯价格或销售量这两个数据上至少提升其中之一，但如上面我提到的，根据做空报告数据，瑞幸若提升价格则影响销售量；而通过价格补贴提升销售量则在单杯价格上做出更多牺牲。
由于低价策略，瑞幸吸引到的用户基本是价格高敏用户，绝大多数并非瑞幸的有效用户。不只是拉新困难，即使是留住既有用户，瑞幸的方法还是低价，对既有用户继续大额送券。
虽然瑞幸也许并没有打算停止补贴，也有钱做价格补贴。据公开资料，创始人兼CEO钱治亚曾表示，未来3至5年，补贴都不会结束，“钱不是问题，时间也不是”。
但瑞幸在强大的资本助力之下，补贴被认为是强项，甚至要发展成为常态。“补贴也许是我们的强项。传统的补贴是促销，我认为在现代营销当中补贴可以是价格的一部分，老有竞品盼着我们停止补贴，不要有这个盼头。”
单纯的低价，甚至以牺牲商业本身利益属性的低价，在任何行业都是需要警惕的事情。
2015年前后的美妆行业线下化妆品店渠道曾兴起一阵极其严重的自杀式促销，这是线下渠道在发展黄金十年之后碰到的第一个严峻的生存考验，为了生存，由品牌至渠道，在全国范围内自发形成不计成本的促销模式。
这是当时线下在生存挑战时的不得已行为，无论是否参与了这场促销大战，每家门店都在心痛与自责中希望找到出路。这种不以消费者变化为中心的自杀式促销，一定会被消费者的成长与行业的觉醒所抛弃。
对低价策略的投入，任何一个无法与瑞幸资本力量匹敌的品牌，都望尘莫及。对于任何一家普通企业而言，低价策略依赖必然会被投入的无底洞所吞噬。
瑞幸的快是有基因的。
瑞幸的团队是神州优车的核心团队。
创始人兼CEO钱治亚是神州优车原COO兼董事，神州优车董事长陆正耀是瑞幸的天使投资人和实际掌控人，神州优车CMO杨飞也是瑞幸CMO，就连瑞幸的投资方，都是神州系。
这个组合，带着神州式打法入局瑞幸，再造一个神州的故事。
完全符合狮子座特质的陆正耀以及核心团队神州租车、神州优车的经验，或多或少会给瑞幸团队带来高效追逐增长的基因。
比如瑞幸CMO杨飞的“流量池”思维：利用各种手段获取流量，裂变拉新，再获得更多的流量，如此往复，周而复始。很多时候遇到的问题不是花钱多苦恼，而是钱花不出去，买不到足够的流量曝光而烦恼。
比如瑞幸在门店的数字化运营技术。以星巴克为代表的第二次咖啡革命中，星巴克提供的价值是第三空间，而在瑞幸的第四次咖啡革命，门店只是前置仓，只是供应链效率中的一环。
数字化的支持下，员工不需要点单，也不需要收银，店长不用管库存，也不用管排班；
做咖啡的每一步都是被标准化的，店员可以快速上岗，这样的店员，你并不需要了解真正深爱咖啡的消费者的心思，也不需要提供熟人式的社交服务，你无需与顾客建立情感联系，你只需要利用咖啡机，高效做出一杯杯标准化的咖啡就行。
企业的领导层代表着企业的基因，企业的基因决定了组织文化。组织文化决定了人与人之间如何合作与做决策，决定了整个利益的走向。
《良性增长》强调领导层思维对于增长的重要性：增长是一种由企业领导层所创造的思维理念。领导者的基因会根植在团队的思维与行为模式中，所以企业组织行为实际上领导层基因的呈现。
在瑞幸的领导团队下，组织已经习惯了“快”和“增长”来指导决策与行为，一旦过度追求增长，组织文化的扭曲足以改变一切美好初心。
无论神州、瑞幸还是小鹿茶，特点都是快。
效率快：瑞幸想要带来的数字化咖啡，用数字化的运营提高了品牌运营、用户获取、用户与品牌沟通的效率。
开店快：仅2年多时间，瑞幸以全国直营门店4507家的数量超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。
上市快：仅用18个月时间就在美国纳斯达克上市，创立了最快上市记录，在此前，最快的是拼多多，用了2年。
小鹿茶延续了这种快，甚至借用瑞幸的运营基础，新零售合伙人模式可能会让小鹿茶更快。
在快的价值观之下，“快”，成为品牌决策的导向。
要低价补贴，首杯免费，大量低折扣优惠券；把钱花在最能带来流量的点上，以便获得用户的更快增长。
要标准化，瑞幸有一套特别强的数字化运营能力。用户的购买数字化，会员管理数字化、店内运营数字化、商品管理数字化，以便支持快速开店。
要抓最新的最大的趋势，奶茶火要做小鹿茶，新零售火要发展无人零售，以便更快获得资本青睐。
“快”在闪电式扩张里是非常重要的表现，“在面对不确定性时，优先考虑速度而非效率”。
但快速扩张也会存在巨大风险——失控增长。
人体组织失控增长的科学术语就是“癌症”，失控增长对企业而言也一样可能带来癌症。
快之下，实体零售的真正价值反而被忽略。数据化运营机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率，但这并不代表我们可以忘记消费者真正需要实体的本质，忘记商业的价值。
由上市型创业对用户价值的选择性遗忘
继承了神州掌控资本的超能力，瑞幸很懂得资本想要什么样的故事。
瑞幸给资本讲了一个超越星巴克，做中国最大咖啡品牌的故事，给资本讲了一个让中国消费者都喝上更好的咖啡的故事，讲了快速增长和未来会盈利的商业计划。
但这些，都不是给消费者讲的故事。
与其说瑞幸是中国消费者的瑞幸，不如说瑞幸是资本的瑞幸。
瑞幸被浑水做空，股价跌落又大涨。
但由所有资本共谋的股价是多少其实并不重要，因为这是由华尔街投票，而不是消费者投票。
资本的过多参与，让瑞幸考虑更多的是投资者利益，而不是消费者至上。
对瑞幸团队而言，也许瑞幸不过是神州系业务后的又一个赛道，一个快速彪悍赚钱的生意。
据做空报告内容，瑞幸高层被质疑通过股票质押套现。
同时公开报道显示，钱治亚曾透露融资的一个细节，由于瑞幸融资开放的额度相对较小，投资人在划分额度时，常常争得面红耳赤。
另一个细节是，大部分在瑞幸工作的店员，也许曾经都有着一个咖啡师的梦，但瑞幸的流水线生产并不能带来梦想中的乐趣。尽管如此，仍然很多瑞幸的店员都没有离开，因为“高于同类工作两倍的工资”。
从股东到企业员工，瑞幸更像是对财富追逐的一群人的集合体。
不只是瑞幸内部，为什么外界都关注瑞幸，瑞幸是最快上市的，某种角度来看，仅用一年半上市的瑞幸代表着品牌创造财富的更快速度，当我们在聊瑞幸时心里又有多少对财富的羡慕。
由瑞幸刷新的对财富的更高追求，刺激了人性对“致富”的爽感。在做品牌的初心中，这是特别需要我们警惕的地方。
也许浑水的报告只是虚妄的猜度，以小人的“报告”度君子的“咖啡”。但我们更愿意相信，苍蝇不叮无缝的蛋。
瑞幸有极速增长后遗症患者的各种症候，通过瑞幸，我们应该重新认识“增长”。
快速增长，是每位创业者的追求，但并非所有增长都是良性的。
《良性增长》对良性的定义是“可持续性、盈利性以及较高的资本使用效率。切勿把牺牲未来收益而获得的激增的短期销售额误认为良性的增长”。
病的不是瑞幸，而是领导层所带来的瑞幸企业基因的病变。
一个企业良性增长的关键，是领导者传达出的正确的价值观，由此培养出的正确的企业基因。
我们今天也看到有一些类似瑞幸的极速扩张案例，但大家的羡慕的同时，有没有想到这种扩张的代价？
在我们作为品牌孵化平台公司的几年时间里，我们服务了很多新锐品牌，我们一直强调品牌的长期价值。
做品牌，不在于今天是不是品牌，而在于我们是否一直在追求品牌价值的BRANDING路上。
因为品牌是良性增长的重要工具，只有品牌能降低成本，提升溢价，对抗时间，这就是品牌为企业带来的长期价值，为增长带来的长期价值。
道阻且长，活下来，活得好还得靠长期价值。
2020，庚子年，这一年开始得非常不容易，所有人都没有料到大自然给我们突如其来的巨大警醒。
这一年，所有经济尤其是实体遭遇了沉重打击，在边缘挣扎之际，我们对增长的渴望更加强烈。
寒冷的冬夜，平凡英雄对真相的坚持，逆行者加持的信心，这些温暖的信念，一定会引导我们走向2020年的春天。
我也愿意相信，所有坚持长期价值的品牌，坚持正确价值观的企业，一定不会倒在2020年的疫情之下。
最后我将前面提到的3本书推荐给大家，在疫情的影响下，找到企业生存更坚定的信念。
1.《良性增长》
正确看待增长，在增长面前，每个企业都有机会，无论是初创企业还是成熟企业，实际上，根本不存在成熟企业，扩张边界会给你新的视角，新的市场；重新认识组织文化，重视领导人基因的正确传达，改变企业基因，实现均衡增长。
2.《闪电式扩张》
我们从来不否认增长，今天的环境让更多品牌有达到闪电式扩张的可能。与获得闪电式扩张能力同等重要的，是掌控闪电式扩张的能力。有能力扩张，也有能力停下来。
3.《咖啡新零售：第四次咖啡革命》
有人会觉得这本书很“瑞幸”，特别PR，但大家不妨看看文章背后讲的瑞幸对咖啡的革命，瑞幸怎么通过革命做到首个扩张者的，这是值得所有想要获得快速增长的企业认真对待的地方。
可添加管理员微信申请入群