深度报告 | 2020年数字化转型现状：把握转型机遇，加速企业前行发展

Prophet铂慧旗下的市场研究机构Altimeter近期发布《2020年数字化转型现状》报告，了解他们如何进行数字化转型。我们的研究结果指出了中国公司进行数字化转型的显著特征，以及使他们实现非凡增长的关键机遇。

作者：Benoit Garbe 盖博纳 资深合伙人 | 王倩云 咨询经理 | Charlene Li 资深研究员

在2020年年末，全球企业都深知数字化转型对于推动其业务向前发展至关重要。随着新冠疫情和其他地缘政治因素带来的挑战，新的机遇和行业格局已经出现。如今，对于中国公司而言，抓住这些机遇并加快自身的数字化转型议程至关重要。

在我们的新报告《2020年全球数字化转型现状》(The 2020 State of Digital Transformation) 中，Prophet铂慧旗下的市场研究机构Altimeter对600多名高管进行了咨询，其中包括100名中国高管，了解他们如何进行数字化转型。我们的研究结果指出了中国公司进行数字化转型的显著特征，以及使他们实现非凡增长的关键机遇。（点击阅读原文下载完整版报告）

数字化转型现状：

了解驱动因素

数字化转型是全公司核心议程，
需要高管层传达明确愿景和承诺。

在中国，数字化转型计划大多由首席执行官、首席营销官和首席信息官/首席技术官发起。中国83%的公司都由这些领导角色共同发起数字化转型。这与其他地区有所不同，他们的数字化转型议程通常由更多的领导人员共同负责，包括首席数字官或首席创新官以及董事会。

图1：数字化转型的高管发起人

“哪些高管正式负责或发起数字化转型计划？”

最值得注意的是，在中国，最终负责数字化转型的首席执行官和首席营销官明显更多，分别为37%和13%，而在全球其他地区，这一比例分别为24%和2%。这些负责人通常是最接近消费者的C级高管。

然而他们也有不足之处。尽管首席执行官们领导变革并意识到数字化转型的战略重要性，他们往往未能传达出转型计划是重中之重的信号。此外，他们也没有提供足够的可见跟进和战略指导。

图2：领导层如何推动数字化转型

“以下哪一项陈述最符合贵组织中高层领导的性质？”

由于他们没有清晰表达愿景，也没有积极推动转型，模棱两可的信号会导致员工及客户的困惑。在中国，只有46%的受访者表示，他们的高级管理层已将数字化转型列入三大要务，而在全球其他地区，这一比例为61%。此外，22%的受访者表示，他们的高级管理层并未将数字化转型视为优先事项。

数字化转型的首要驱动因素：
建立更具韧性和高效能的文化和运营模式。

2020年发生的诸多事件改变了人们看待数字化转型的态度。他们不再专注于寻找新市场和新客户等外部驱动因素，而是更多地受内部需求所驱动，专注于自身运营。

图3：数字化转型的首要驱动因素

“贵组织开展数字化转型的关键驱动因素是什么？您最多可以选择三项。”

中国公司表示，通过更好的内部合作和创新机制来发展更好的企业文化是目前数字化转型的主要驱动因素。30%的中国高管将其列为首要驱动因素，而在全球其他地区，这一比例仅为22%。紧随其后的是提高生产力（29%）和以更机动、灵活的方式工作（28%）。

同时，中国企业也更加专注于增强适应力以应对变革和全球颠覆。约21%的中国高管表示，他们希望提高遵守新监管标准的能力，而在全球其他地区，这一比例为14%。此外，20%的中国企业希望增强应对冲击的恢复能力，相比全球其他地区的16%。值得注意的是，更多中国高管认为，他们应该积极创造一种能够应对冲击的文化，占20%，而这在全球其他地区仅占12%。

加速数字化转型：

关键发展机遇

在我们的研究中，我们发现了中国企业在推行数字化转型时的一些鲜明特征。我们明确了他们应该重点关注的三个机会领域，使他们能够更快实现转型目标：

多元技术，引领未来

全球各地的公司都在对五项科技进行大力投资，包括网络安全、云服务/科技、机器学习和人工智能（AI）、5G和物联网（IoT）。尽管中国公司也在投资这些技术，但他们的投资选择也更加多元化，分散风险与机遇。

图4：科技投资要项

“2020年，贵组织在技术投资方面的首要事项是什么？您最多可以选择五项。”

坚持对新兴技术进行投资并聘用擅长利用新兴技术的人才，将帮助企业建立竞争优势并增强机动性，使其能够迅速驶向新的发展方向。

强化整合，更佳合作

在推动员工合作的能力方面，中国公司也落后于其他地区。

图5：员工合作与互动

“以下哪项陈述最符合贵组织如何转变员工协作和互动的方式？”

在中国，仅有24%的受访者表示，他们整个组织中的员工都互联互通，而在全球其他地区，这一比例为32%。此外，38%的中国公司表示，尽管员工经常使用员工平台进行交流，但在项目团队之外的数字互动依然有限，而在全球其他地区，这一比例为27%。

图6：跨职能部门成功指标

“贵组织目前如何衡量营销、销售和服务团队成功与否？”

此外，不到一半（44%）的中国高管表示，他们的公司已统一了营销、销售和服务团队的客户和营收关键绩效指标。然而，在全球其他地区，有67%的受访者表示他们已做到了这一点。正如我们报告所强调的，统一指标是数字化成熟度的核心要素。

我们的经验证实了这一点。尽管中国公司在建立和部署高效项目团队方面似乎特别熟练，但他们仍需在各个职能部门之间进行更广泛的协作，以实现最佳效果。

深耕数据，智慧发展

在将数据应用作为核心战略模块方面，中国公司仍落后于其他地区。

图7：数据应用

“贵组织在多大程度上拥有清洁且可访问的数据、清晰的流程以及对数据科学的组织支持和训练？”

仅有38%的受访者表示，他们的公司已成功将数据分析作为一项核心能力之一，而在全球其他地区，这一比例已过半（51%）。这意味着62%的中国企业仍有机会扩展和构建其数据能力。

更加成熟的数据策略还应包括重新考量评估目标进度的绩效指标。全球其他地区在通用基准、客户指标以及串联关键绩效指标方面表现出更高的整合度和一致性，中国公司在这些方面则相对落后（见图6）。

结语

除了将营销和销售数字化，数字化成熟度还意味着加强组织运营和推动创新，最终达到增加营收的目的。这需要一种新型领导力。首席执行官和其他领导者必须成为数字化进程强有力的支持者。

即使在预算收紧的情况下，数字化领导者也不能忽视投资于数字化转型的必要性。尽管没有人能够预测未来的机遇时刻，但它们势必会出现，从而为数字化领导者创造进一步超越数字化落后者的机会。

点击 [ 阅读原文 ] 下载完整PDF报告，了解推进数字化转型的五项必要措施。

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