陈春花：企业布局全球，把握「一带一路」战略机遇窗，有五大挑战

导语：今年 2 月 3 日，陈春花老师应邀参加了主题为《建设粤港澳大湾区，支撑「一带一路」战略》的第十一届中国MBA联盟领袖年会，陈老师在会上进行了精彩演讲，演讲内容是《「一带一路」战略，领导和管理的挑战》，演讲干货满满，鉴于篇幅稍长，故分为上下篇，本文是上篇。

大家上午好，很高兴能有机会来参加我们 MBA 联盟的年度盛会。能够成为一位 MBA 老师我很开心，但同时也感受到了压力，尤其是课堂上看到年纪比我们大的同学时；还有一个压力，来自于学界跟企业界的互相对话，在这种情况下，MBA 老师最大的挑战就是：你能否回答同学们的问题，能否满足同学们对你的期待。很欣慰，在我们多年的努力下，大部分的 MBA 老师已经真正能够去跟同学们对话。

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改革开放 40 年，企业家精神不断呈现

中国改革开放 40 年间，我们的企业界和学界（尤其是管理学界），都有了长足的进步，我们可以从各种角度去回顾这 40年。我们国家能在这 40 年间取得如此快速的发展，我认为除了国家的政策和各界的努力外，还有两件很重要的事情，一个就是诞生了「企业家」群体；另一件事就是工商管理学教育全面的普及。我想这是两个非常重要的驱动因素，我把它们共同称为「企业家精神的呈现」。一直以来，我都对 MBA 和工商管理教育特别喜欢，投入极大热情，因为我们能看到彼此的进步。

对「一带一路」战略的认知

粤港澳大湾区的设立对我们珠三角沿岸的企业和整个地区经济是一个极大的机会。但能否把握得住这个机会，很大的程度上取决于，我们对领导与管理的挑战的理解程度。如果把「大湾区」放在一个更大的框架下，这是国家「一带一路」战略下的一个支撑。从这个角度看，我认为「一带一路」战略其实是开启了一个全新的机遇窗口。这个全新机遇，跟以往最大的不同就是「一带一路」战略是指「平等文化认同框架下的合作」，也是我们要认知的一件事情。

六个关键词。如果这是一个「平等文化认同框架下的合作」，那它最重要的是什么？其实就是六个关键词：「和平、交流、理解、包容、合作和共赢」。如果我们不能秉承上述几点推进战略，我们将无法与沿途各国达成共识，这是国家「一带一路」的战略需要，也是正道的一个立足点和我们必须要解决的问题。

为此，我们需要理解「一带一路」的全新认知到底是什么？改革开放这 40 年，我们更多的是「引进来」，接下来我们企业界提出要做的是「走出去」，「走进去」和「走上去」，用三个「走」来完成走向世界的过程。我非常认同企业界提出的这三个「走」，「走出去」是从我们这里走出去，「走进去」是落地到人家本地市场，「走上去」就要求我们在人家本地可以引领市场的变化。从整个「一带一路」战略设计来看，我们从「引进来」到「走出去」，有着非常大的变化，而这其中最重要的就是我们能否「合作共生」，能否真正地立足于「一带一路」的沿线本地（包括我们大湾区），能否采纳实现共赢、共同发展的一个格局？

拥抱共同成长，这个机遇的市场空间其实是非常大的。比如，我们看 1 月 25 日商务部公布的数字：2017 年，我国与沿线国家贸易额 7.4 万亿元人民币，同比增长 17.8%，增速高于全国外贸增速 3.6 个百分点。其中，出口 4.3 万亿元人民币，增长 12.1%，进口 3.1 万亿元人民币，增长 26.8%；我国企业对沿线国家直接投资 144 亿美元，在沿线国家新签承包工程合同额 1443 亿美元，同比增长 14.5%。这个数字告诉我们，2017 年整个「一带一路」沿线给予我们中国和沿线国家巨大共同成长的机遇，这仅仅是一个初始，如果我们敞开拥抱更大合作的可能性，它所带来的机会将超乎我们的想象。

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成功布局全球的关键，在于跨文化领导力的突破

如果我们认同这样的一个机会，并去支撑国家「一带一路」战略，作为企业领导者和管理教育者，我们最应该关注的问题又到底是什么？

我就从领导与管理的挑战这个角度，分享我个人的想法。我们为什么说这是一个挑战？权威机构埃森哲曾经有一个非常重要的研究：这些全球公司在全球化的过程中，遇到的共同问题到底是什么？这次调研共有来自不同国家的 900 个企业总裁参与，有 22% 的全球大公司认为是自身能力不足，导致不能够在全球取得成功，并不是全球没有市场。在单独询问中国公司总裁时，这个数字变成了 48%，也认为是自身能力有限导致不能全球取得成功。这值得引起我们重视，当国家的「一带一路」战略已能突向全球之时，我们企业呼应的能力是否能够配套？这正是我们要讨论的问题，如果不能够，核心的原因到底是什么？

如果一家公司在全球能取得成功，它的关键要素到底是什么？其实我们会发现：能否在跨文化范围内实现领导力的突破，是最关键的问题。如果我们不能够在一个跨文化背景下去实现领导力的突破，我们企业实际上是很难完成全球布局。而在跨文化范围内组建跨文化管理团队，实现跨文化的领导力突破，我认为这里大概有五个方面的挑战。

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实现跨文化的领导力，有五个方面挑战

➣第一个挑战是「文化智商」

「文化智商」在管理学研究中，是我们比较关注的一个词。国际劳工组织做过一项调查，70% 的国际商业活动是因为文化差异而失败。如果我们回过头 40 年来中国企业「走出去」遇到的那些困难，能看到企业遭受的痛苦有多少，也自然能明白文化差异带来的影响到底多大。「文化智商」实际上是指在不同的文化氛围内，领导者能很好地将当地文化与商业因素有机组合，使得企业获得良好收获的智力。

其实，很多企业在这方面是非常强的，比如麦当劳。虽然它的产品很简单，从 1965 到 1991 年，它的营收主要还是美国本土市场，而到 90 年代开始，它主要的增长就来源于海外（尤其是中国），它在鼎盛的时候，一年就能新张开 2000 家店。为什么它可以做得到？源于它强大的「文化智商」，以及它与当地本土力量的完美融合。

比如在法国，麦当劳传统意义上是一个快餐，它在法国自然遇到了挑战，因为法国人崇尚慢节奏的饮食，要浪漫，要享受食物的美好，而在「慢」的情况下麦当劳的运营成本会非常高。「快与慢」之间形成天然的冲突，可是麦当劳很快就找到了解决方案：采用电子点餐系统以降低成本，同时加入「慢」元素，比如推出「咖啡+甜点」作为辅助菜系，完美适应了法国人慢节奏的浪漫情怀。当你在麦当劳喝咖啡、吃甜点的时候，虽然节奏慢了下来，但是人均花费在法国反而变成美国的四倍。麦当劳因地制宜、快慢之间完美地协调，这就是「文化智商」的体现。有时候，我们中国企业走到海外还是习惯于旧有的经验，这便成为我们的第一个挑战：具备融合当地的「文化智商」。

➣第二个挑战是「本土化」

第二就是「本土化」问题，一个更加重要的挑战。在「本土化」过程中，我们看到有很多企业成功了，但也有很多企业因此失败。我想用两个对比案例来告诉大家，对于一个全球化企业，必需要具备很高的「本土化」能力。案例中，常年深耕美国市场的塔吉特于 2011 年借助资本迅速扩张，一次性就拥有了 220 家加拿大本地店面，但到了 2015 年，因为持续亏损就不得不退出加拿大市场；可是，另外一家美国公司，沃尔玛同样是借助资本的能力进军加拿大，收购了 122 家门店，反而取得非常大的成功，到 2015 年塔吉特退出加拿大市场时，它们在加拿大已经拥有了超过 400 家的门店。我们来仔细对比一下，这两者的区别在哪里。

最近几年，我多次陪伴中国企业进入全球市场，仅在新希望任职时就进军了 20 多个国家。在此过程中，我有非常深的感受就是，你是否真的能够「本土化」？是否真的可以融入到当地？如果不能真的「本土化」、融入当地，无论你有多大的资本进去，都很难在这个市场存活下来。我是做组织研究的，所以从组织的四个角度去看企业本地化特性，比如说组织的坚韧性，个体能动性，组织的动态适应性，以及本地化的融合度。回看最近 20 年，我们中国有很多企业都采用资本并购的方式进入全球市场，这是一个好的路径。但资本进入后，如何落地生根，如何能够成长起来，将是我们面临的重大挑战。

以上的两个对比案例其实就告诉大家：我们进入这个不同的国家，资本并不是最重要的部分，最重要的反而是你「本土化」的能力到底够不够。

➣第三个挑战是「创建命运共同体」

这实际上是非常重要的事情。之前，我们看到很多国内企业全球化的过程，常常会在商言商，就会完全以商业的逻辑去看待所进入的国家或者地区。但是如果我们认真地研究国家的「一带一路」战略，关于战略中对你的第三个要求，当你走出海外，你必须考虑去共建一个「命运共同体」。举我很熟悉的例子，我也参与了新希望很多全球化的项目。新希望目前在澳大利亚有非常顺利的发展。我们在 14 年 12 月收购了澳洲第四大的牛肉加工商，15 年我们又成立了鲜奶控股公司，接着收购了一个有 27 年历史的品牌，最近，就在去年的 12 月份，我们又完成了对澳洲最大宠物食品公司的收购，然后我们的房地产和我们的地区业务也都全部进去了……

之所以购并如此顺利，要得益于我们在 14 年的时候做了一件事情——我们启动了一个叫做「中澳农业及食品安全百年合作计划」的项目，当时我是作为嘉宾进行演讲。项目中一半是中国的食品安全企业，一半是澳洲的食品安全企业，我们合作共同搭建了一个百年的计划，把农业的基础设施建设、农产品的贸易、食品安全、现代农业产业链建设等等，都纳入这个一体化的百年计划当中。两国再由两个企业家来牵头，我们中国这边是新希望的刘永好先生，那边是澳洲本土最大的企业创始人，共同签订这个计划。当我们达成这个计划的时候，新希望不再是立足于投资澳洲，而是要把两国最好的食品安全体系共享、共同发展，这是一个命运共同体的构建，已经提升到了更高的层次。

我们在讲这个概念时，大家一定要记住，这不是在商言商，如果你从在商言商的这个角度去做，我一定要提醒你这是完全做不到的，我们一定要从一个命运共同体的角度去做。所以，国家制定「一带一路」战略，谈的也是文化共同体、利益共同体、命运共同体，它谈的就是这样的一个概念，我们大湾区建设也必须是这样的一个逻辑才行。

➣第四个挑战是「系统思维」

我们是不是拥有一个完整的系统思维，这实际上也是非常关键的。我们现在出国跟以前出国有不太一样的地方，就是一出机场就能看到中国品牌的广告，其中两个最重要的一个是工商银行，一个是华为。我最近刚从老挝回来，人一出老挝机场，还看到一个 vivo 的广告在机场大巴那里摆着，当你身处异国他乡，看到国内的品牌在国外出现时，你的自豪感是油然而生的。

为什么这些企业能够进入国外市场？我想很大的原因在于它们能够进行一个系统的思考。我们举一个非常好的案例，就是华为在进军俄罗斯所用的逻辑，并不是华为自己独自进去。它能不能学飞利浦家电去找代运营商？能不能跟本地区域市场的仓储、物流、客服等东西做组合？可不可以跟当地的互联网公司去做网站的导流？这其实是一个完整的系统逻辑。当它有了这样一个完整的系统逻辑，也就解答了在俄罗斯的自营商城，仅九个月就顺利拿到海外销量第一。以华为这个案例来讲，这就是一个非常独特的创造。所以，我其实需要大家真的去理解，我们整体系统的能力强不强，就取决于你是不是真的在系统地思考。

特斯拉怎么来中国？将如何去布局？我相信我们在座的各位也会有了这方面系统的思考。希望你一定要记住，你的企业去到国外的时候，你不能用企业的逻辑，你必须用一个系统的逻辑。这也是我要讲的第四个挑战。

➣第五个挑战在于「创建共同的企业文化」

我想这是一个更大的挑战，很多时候我们会看到中国企业不是特别注意这个部分。我们如果去做一个完整的融合，其实这是一个非常关键的部分。同样是埃森哲的一个调研报告，它说，「在全球企业中，维持一个共同的企业文化是企业领导最关注的问题，其重要程度胜过一直困扰企业的区域政治问题。」它把这个抬得很高，那为什么抬这么高？是因为如果作为一个成功的全球管理模式，就必须要让这个模式是可以「融合」的，当然也包括企业文化部分。

我有些时候会开玩笑，我觉得中国企业、中国企业家在「融合」这个能力上不是特别强。比如举个例子，你去国外的时候，首先要问自己，你可不可以去吃当地的饭菜？我只要问你这个就可以。我在新希望任职的时候，去到国外的分子公司，都发现一件非常好玩的事情，他们都一定会在工厂设一个中餐厅，一定从四川带一个厨师去，然后一定要在当地想办法找到辣椒，如果实在找不到就自己种。我就问他们，我说，可不可以把厨房打开，大家跟本地员工吃同样的东西？他们说受不了、受不了。当你连吃方面的融合都做不到的时候，我想你是没法去做完整的融合，我讲的就是这个概念。

「融合」这件事情实际上是非常关键的。我最近对海尔特别的敬佩，海尔的 「人单合一」模式已经开始在跨文化复制。它之所以能够跨文化复制，很大程度上在于它可以融合当地的管理习惯。所以，当它收购了通用电气的白电部分，可以成功地把它融合进来，从它 2017 年的数字，我们发现这个收购实际上是非常的成功。它甚至把「人单合一」模式完全融入到美国最具有历史影响力的一家公司（通用公司）的白电部分，并且被称为「第一个能真正打破美国接班人传统」的模式。我想能够真正去做这样的一个融合，真正去构建一个共同的企业文化，这实际上是非常重要的。

还记得多年前，我去访问瑞士华为分公司总经理、副总经理的时候，他们都是本地人，然后我就问他们，「你们觉得华为的中国文化对你的影响是什么？」结果总经理很惊讶地说了一句话，他说，「我们不认为华为是一家中国公司，我们认为它是一家全球化的公司。」这件事实际上给我很大的触动，我回来去华为跟任总聊天，他也告诉我华为就是一家全球化的公司。因此，我想华为的文化实际上是完全可以去融合这七、八万的外籍员工了，这就是我要讲的「构建共同的企业文化」了。（上篇完，下篇待续）

下篇预告| 陈春花：面对全球市场，要有全球化思维、本土化行动

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