梅奥诊所通往医学圣地之路，2019年再登世界十佳医院之首

      作为非营利机构，却一年创收126亿美元；成立156年，创始人离世80年，却依然保持着旺盛的生命力。

上一次写《冬雷医生集团建医院》时，有留言“很好奇梅奥诊所”，很多朋友响应。 

近日，美国《新闻周刊》（Newsweek）与全球市场研究和消费者数据公司Statista Inc.合作，评出了2019年世界十大最佳医院，梅奥诊所（Mayo Clinic）排名第一。

这个名单由来自四大洲的医生、医疗专家及管理人员组成的小组评选，从全球上千家医院中评出，十大最佳医院有5家来自北美，3家来自亚洲，2家来自欧洲，这些医院在治疗规模、患者体验、临床研究及医学教学等多方面，都处于全球医疗行业的领先地位。

而在仅次于《时代》周刊和《新闻周刊》、美国第三大新闻杂志《美国新闻与世界报道》(U.S. News & WorldReport)发布度美国最佳医院榜单中，梅奥诊所在2016年-2018年连续三次登上榜首。

我们借此机会聊一聊这家被称为“医学麦加”的医院。 

梅奥是一家非营利医院，创收能力却非常强。2018年营收126亿美元，比2017年的119.9亿增长6.1亿，其中医疗服务收入106亿，此外还有捐赠、投资收益等等。高于同为美国顶级医院的克利夫兰和约翰·霍普金斯，这两家医院2017年营收分别为84亿美元和61.53亿美元。

与之相比，被称为“宇宙第一大医院”的郑大一附院，2017年门诊量689万人次，收入估计刚破百亿人民币，而中国最顶尖的北京协和医院，收入应该不到100亿元。

梅奥收费高昂，却吸引着来自全世界的病人。最近这几年，每年有超过100万来自全球100多个国家和地区的病人到梅奥就诊，平均下来每个病人的消费近1万美元。同时，每年有超过10万医疗从业者前往梅奥参加培训。 

梅奥成立156年，创始人已离世80年，梅奥诊所依然保持着旺盛的生命力。这样一个医学的圣地、全球医疗行业学习的榜样，是怎样从家庭诊所发展成为“世界最好医院”的？

1863年，老梅奥在自家小屋开始创业

时针刚好往前拨200年。

1819年5月31日，威廉·奥沃尔·梅奥出生在英国索尔福德市，父亲詹姆斯是一位木匠，此时世界正处于第一次工业革命时代，而英国是世界的中心。

1826年，梅奥的父亲去世，1830年，母亲安妮把他带到曼彻斯特读书，梅奥的老师之一，是近代化学之父道尔顿。

曼切斯特是当时的世界工厂，人口40多万，文化多元，其中包括对工业革命反思而产生的社会和人文主义思潮，和梅奥同时期在曼城生活过的有比他大7岁的狄更斯和小1岁的恩格斯，两人分别写了《艰难时世》和《英国工人阶级状况》。

没有迹象表明梅奥和他们有交集，但相近的环境产生相近的情怀并不奇怪，他的大儿子威廉·詹姆斯·梅奥在回忆父亲时说：“他有很强的社会责任感，人生最重要的不是为了自己，而是为了自己能承担的集体责任。”

1846年，梅奥移民到了美国，先后获得印第安纳医学院和密苏里大学的医学学位。1863年南北战争期间，梅奥被任命军医，负责士兵的体检和外科治疗，征兵办在罗切斯特，梅奥于是在那里安家，用自家的小屋开了一间门诊，病人大多是战争中的伤员。他开始创业了。

随着病人的口口相传，梅奥在罗切斯特拥有了极大的影响力，1873年，他还被推举为明尼苏达州医学学会主席。

再后来，梅奥的两个儿子先后加入了诊所。哥哥威廉·梅奥生于1861年，1883年从美国密歇根大学医学院毕业后加入，弟弟查尔斯·梅奥生于1865年，1888年从美国西北大学的芝加哥医学院毕业后加入。

1883年，一场龙卷风在罗切斯特市造成严重人员伤亡，老梅奥积极投身救灾，并请修女作为临时护士。灾难过后，基于对“贫困和无助群体”的共同关切，双方计划合作建医院。1889年“圣玛丽医院”正式开业，修女们逐渐变成专业的护理人员。

医院成立时老梅奥已经70岁，梅奥兄弟开始接班。他们有了两个事业平台，家庭诊所做门诊；圣玛丽医院做住院治疗。梅奥兄弟的医学技能得到快速提升，声名鹊起。

梅奥兄弟的加入，让梅奥诊所有了医生集团的雏形，但本质上仍然是一个家庭作坊。直到1892年和1894年，另外两位医生加入，才转变成为一家合伙企业。 从这时候，梅奥兄弟也开始思考诊所的使命是什么？

1889-1910年，梅奥兄弟总结诊所核心价值观

事业刚起步的20年间，梅奥兄弟反思治疗数以千计患者的经历，反思父亲、圣方济会修女、医师同事们的经验，总结出梅奥价值观的精髓。

1910年，在罗虚医学院（Rush medical college）毕业典礼上，威廉·梅奥发言：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点……”梅奥的核心价值观——“患者需求至上（the needs of the patient come first）”，正是来源于此。

这个价值观迄今仍深植于梅奥诊所，中国脑科医生宋冬雷去年到梅奥诊所参加培训，感受最深的就是这个，“培训不断地在说患者需求至上，但真正学起来很难”。

《向世界最好医院学管理》中讲了几个故事：

一位驾驶重型卡车的女司机突然生病，她来到梅奥诊所，把卡车停在了医院前面，医生建议立即住院，可她拒绝。原来她不放心卡车，她的狗还锁在驾驶室里。一位护士主动去处理，患者把钥匙给了他，事后护士说：“当我发现那是一辆肯沃斯卡车，并且还配有一个53英尺长的拖车时，真的有点吃惊。”他记起一位同事曾是长途卡车司机，还持有商业驾照。最后，第二位护士移走了卡车，而第一位护士负责照料狗。

医院住进一位病危患者，她的女儿很快要结婚，但她很可能无法活到那一天。新娘告诉医院牧师，多么希望母亲能够参加婚礼，牧师转告病危护理部经理。几个小时后，医院正厅布置成为一个婚庆礼堂，到处都是鲜花、气球和彩带，工作人员买来婚庆蛋糕，护士们为患者梳头、上妆、穿衣，把她的病床推到正厅。一位工作人员演奏钢琴，医院牧师则负责主持婚礼仪式。每层楼的楼厅都簇拥着医院工作人员和参加婚礼的亲友们。用新娘的话来说：“他们就是下凡的天使”。

这是不是有点像“海底捞”的故事？ 

休·巴特医生回忆了1936年和威廉·梅奥一起工作的事，当时威廉已经退休，对年轻的巴特说：“我只接待那些病情危急的以及那些家境贫寒的患者”。巴特发现一个患者穷困潦倒、生命垂危，病床在露天的8人病房里。巴特回忆：威廉医生给了我400美元，然后说，“你上楼把钱给收银员。不要告诉他钱是怎么来的，把那个患者转移到单人病房里去。” 

梅奥诊所没有“费用决定一切”这样的标准。二战期间，一位士兵的年轻妻子患了重症，来到罗切斯特寻医。出院之前，他们收到了账单“只有28美元”，患者的丈夫回忆道，“28美元，是我在军队服役一个月的收入。”很明显，诊所将承受损失。

到了今天，梅奥诊所不再会依照病人的收入来收取医药费，但仍然用不同的方式阐释着慈善的涵义。根据最新年报，梅奥诊所2018年为患者提供了提供了成本约为5.89亿美元的慈善和无偿医疗服务。

中国商人冯仑在《走近梅奥》中也讲了一个故事： 一个东北女人，老公失业两年半，家里很困难，靠倒腾一些中国货养活三个人。她父亲来美国看她，突然不舒服，一查是胰腺癌。送到梅奥，医生们就对待所有贵宾一样，极认真地救助，一点不歧视，最后医疗费用一共56万美金，这笔钱对他们来说太困难，女人的老公给政府有关机构写了几封信，最后这个账就免了，全家人感动得热泪盈眶。

在梅奥诊所，“患者需求至上”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种医疗服务方式。曾担任梅奥罗切斯特诊所CEO的格伦·福布斯医生解释：“如果宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那就仅仅是一句口号而已。” 

梅奥兄弟铜像很随意地坐在阶梯台阶上，身后是梅奥诊所主入口。铜像根据两兄弟年轻时在自家门口拍摄的一张照片设计而成。（摄影：宋冬雷）

1907年，亨利•普拉莫革新病历管理系统

首先融入这个价值观的，是威廉·梅奥演讲中的另一个想法：“医疗智慧的协同合作和力量联盟”是为患者提供服务的最好方式，“医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势。为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”。 

按《向世界最好医院学管理》的阐述，演讲中威廉提出了梅奥诊所的两个主要核心价值观：愿景性价值观（患者利益至上）和执行性价值观（发展合作医学）。

在讲合作医学之前，先要说说诊所另一位重要的合伙人，1901年加入的亨利•普拉莫医生。早在1890年，梅奥诊所就开始为病人记病历，但那是以医生为核心的记录，如果两个或三个不同的医生对同一位患者进行过治疗，病史就会分散在不同医生的不同病历本上。

亨利•普拉莫入职不久，就向梅奥兄弟申请革新原有的病历本系统。新的综合性病历管理系统从1907年开始施行，其中经历过多次修改，现在已经全部电子化。 

新系统的核心是按患者划分病历，每位患者都会对应其各自的序列号，从1907年到今天，病历数已经超过800万。在今天，为每一位患者建立综合性医疗记录是通用做法，但在100年前，是一个具有突破性的创新。这也使得在医疗和护理病患时进行团队合作成为可能。

梅奥诊所注重合作诊疗，通常情况下，患者治疗的初诊医师负责与梅奥诊所内其他医生和患者的社区医生协调沟通，并制定医疗护理方案。 一位小企业主带着年迈的父母从几百公里外赶到梅奥诊所，为双亲复杂的医疗情况进行咨询。她说：“在梅奥诊所，我只要能腾出一周的时间，就能为父母将一切需要处理的事情办理妥当。如果在家中进行，就得拜访不同的医生，每位医生都得花上至少半天时间。结果可能是需要花费两三个月的时间。”

1919年，梅奥兄弟将诊所转为非营利机构

随着越来越多的病人前来看病，越来越多的医生加入，诊所的业务不断扩大，原本租用的共济会礼拜堂无法满足需要，梅奥建设了新的门诊大楼，于1914年投入使用，从此正式命名为梅奥诊所。

老梅奥于这之前的1911年去世，享年92岁。而梅奥兄弟也开始思考如何让诊所基业长青。

这个过程中，1908年入职的哈里·哈维克承扮演了重要角色，他在梅奥工作40多年，曾任诊所行政主席，和梅奥兄弟一起构建了梅奥诊所的基础管理框架和治理结构，沿用至今。 

《向世界最好医院学管理》中引用了1931年威廉·梅奥的一个采访： 1894年，我的兄长和我购置了各自的房产。诊所持续发展，前来就诊的患者络绎不绝。我们也因此赚了不少钱。但我们两个人没有权利拥有这么多的财富。我们对此讨论了很多，做出了决定，将收入的一半存放了起来，约定谁也不能为个人的事花其中的任何一分钱。它来自为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去。

这样的想法在1919年成为现实。这一年梅奥兄弟于发起创立了梅奥资产协会（后来改为梅奥基金会）。通过签订赠与证书，将所有现在和将来的收入，以及房产、设备、证券等资产都转入了这个新成立的慈善组织。梅奥诊所不再是家族产业，从营利性机构转变成了非营利组织。

根据协议规定，梅奥资产协会的收入要用于促进医学教育和医学研究。直到今天，教育、研究和临床实践一起，构成了梅奥logo中的三个盾牌。 

资产协会成立以后，梅奥兄弟继续交班。通过成立由7名医生和哈维克组成的理事会，梅奥兄弟终止了俩人分享了超过30年的对诊所事务的控制权。

一开始，组织内有人嗤之以鼻，因为威廉医生一直担任理事会主席，直到1932年退休，看起来没有实质变化。 不过，尽管起初梅奥兄弟的威望会起到决定性的影响，但是随着时间的推移，情况渐渐发生了改变。

《向世界最好医院学管理》中引述哈维克的话说：在接下来的几年里，威廉医生逐渐地将一些任务交给理事会里的其他成员完成。当梅奥兄弟于1932年正式退休时，管理权交接就显得非常自然和顺畅。 

理事会之外，威廉·梅奥在1923～1924年组建了一系列的委员会(如临床医疗实践、医学教育、医学研究、人事管理、财务金融等等)，负责梅奥诊所的治理和管理事务。各个委员会成为了未来理事会各个层级的领导者和梅奥诊所各个部门及分支机构负责人的培养基地。 

1923年，推出授薪制 

转变为非营利组织后的第四年，梅奥诊所开始推行授薪制，所有人，包括梅奥兄弟自己，都是领一个固定的薪酬，没有奖金、没有分红。 授薪制服务于“患者利益至上”，医生的出诊数量、手术数量不会影响到收入，《向世界最好医院学管理》中引用了威廉·梅奥的想法“你知道，他们不必担心其他事情。无论他们为谁诊治、耗费多长时间、他们发现了什么，他们只要为这儿的患者尽其所能就好。” 

授薪制也有利于医生合作，梅奥诊所的医生没有任何经济理由拖住患者，他们会把患者介绍给更合适的医生，花费时间协助同事同样不会造成个人收入的减少。 

梅奥医生的薪水往往比市场中的一般水平更有竞争力。 根据年报，2018年梅奥用于薪资和福利的支出为71.74亿美元，占总支出的60%，梅奥员工总数为63,000多人（其中医生4,700多人），平均每人超过10万美元。

薪酬调研公司网站salarylist上发布了梅奥诊所2017年薪酬数据，年薪最高为776,750美元，最低为35,797美元，平均107,097美元，中位数58,441美元。以医生来说，此前有报道称梅奥医生的年薪大多在20-60万美元之间，而根据美国职场网站Glassdoor的数据，美国医生的年薪中位数略低于20万美元。

依照梅奥的政策，医生的薪水随着工作时间逐年增加，在入职5年之后达到最高，在同一个岗位，工作30年的医生和工作满5年的医生薪酬一样，但工作较久的员工会获得更多的休假时间。

马斯洛把人的需求分为五个层次：生理需求、安全感需求、情感与归属感需求、尊重的需求、自我实现的需求，越往高层次的需求，钱的重要性越低。这样去看，梅奥的授薪制直接把生理需求、安全感需求这一类低层次需求满足了，让员工用更多的精力去追求高层次需求。

《向世界最好医院学管理》记录了一位医生退休时说的话“布鲁贝克医生指出：他一生中从未工作过一天。当他走进办公室，走进诊所，走进医院的手术室或者化验室，他是去玩去了。所以他感觉他在梅奥的30年如消遣一般快乐，于是说他一生中从未工作过一天”。 

1933年后，后梅奥时代的医生领导制

1928年1月1日，67岁的威廉·梅奥从手术台退了下来，1930年1月2日，在一次做手术时出现视网膜出血的症状后，65岁的查尔斯·梅奥也退休了。

1932年12月31日，梅奥兄弟同时从理事会退休。 1933年，梅奥诊所进入后梅奥时代。

据《向世界最好医院学管理》介绍，董事会负责诊所的重大决策，董事会由17个公共董事和14个内部董事组成，公共董事选举并监督CE0，确保梅奥运作上的财务完善和安全。而梅奥诊所历任CEO，都是从诊所内的医生中成长起来。梅奥始终保持着医生领导制的传统。

梅奥的大多数层级都实行“医生-管理者”合作模式，一个部门由一位医生领导者和一位管理者双头领导，这种模式的原型是威廉·梅奥和哈里·哈维克。

曾担任梅奥亚利桑那州分部首席行政官詹姆斯·安德森，解释了这种合作模式的优势：“医生领导者拥护的是‘患者至上’的理念，而管理者则要对财务运营负责，只有在这两方面保持适度平衡，才会产生高效的管理决定。” 

在梅奥，当医生成为领导者以后，薪水会有大约5％～10％的上涨，增加的薪水会伴随整个职业生涯。梅奥的部门主管、包括CEO通常每8～10年轮换一次，卸任重新回到医生岗位上时，薪水不会下降，这样可以规避有人为经济利益而强行留在权力中心，从而避免老人政治。 

梅奥兄弟都去世于1939年，至今已经80年，梅奥诊所的治理模式没有发生根本性的变化。 

1983年，一系列战略性决策把梅奥诊所推上了加速成长的轨道，1986年，合作了近100年的圣玛丽医院正式成为梅奥诊所的一部分，同年，梅奥诊所在佛罗里达州的杰克逊维尔成立分部，1987年又成立了亚利桑那州的斯科茨代尔分部。

从1983年到2018年，梅奥诊所员工数量增加了7倍多，营收增加了近30倍。成立150多年，梅奥诊所依然生机勃勃，2016年-2018年连续三年登上“全美最佳医院”榜首。 

但是，绚烂之中也蕴藏隐忧。梅奥的增长速度在放缓，1983年至2007年，营收以每年13%左右的速度在增长，而2008年至2018年，增速已不到7%，2018年只有5%。

收入放缓会产生一系列影响。

2017年，梅奥有一场舆论风波，起因是当时的CEO John Noseworthy在内部讲话中说，当个人保险患者和医疗补助（Medicaid）患者在寻求相近的治疗时，梅奥将会优先接诊前者。 Noseworthy后来公开道歉，他表示“患者的医疗需求永远是决定预约和治疗的最重要因素”，但同时也说：“我们要在一定程度上优先接诊商保患者……以便在年底时还保有雄厚的财力，继续前行。” 

Noseworthy 在2009年-2018年期间担任梅奥诊所CEO，上任之前他提交了一份调查报告，指出由于人口老龄化、慢性病和颠覆性技术（如基因测序），未来医疗体系会面临收入下降和成本增加的问题。他任期内推行了一系列改革，帮助梅奥节省了超过9亿美元的开支。

报告中提出的是整个医疗系统要面对的问题，如今他已卸任，这些的挑战留给了新任CEO Gianrico Farrugia。 

梅奥成立150周年时，Noseworthy在致辞中写道：“梅奥诊所在很多领域都有所突破和改变，但仍坚守着创始者所确立的信念。患者至上依旧指引着梅奥诊所发展中的每项决定。” 

（文中历史故事和数据参考机械工业出版社2009年出版的利奥纳多L.贝瑞《向世界最好医院学管理》和2018年出版的张林先《梅奥的本质》） 

王吉陆|撰稿

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