冬雷医生集团建医院：以病人为中心，让医生收入翻2-3倍

    医生集团自建医院是现阶段的自然选择，窗口期大约十年。

△春节前最后一个周日的冬日阳光下，冬雷脑科医院工地

49岁那年，脑科医生宋冬雷在朋友圈立下一个愿望。

“已经到知天命的时候，于我个人的发展，我真的没有多少追求了。我余生最大的愿望是：有那么一天，在我的祖国，百姓都有可能享受到梅奥诊所水平的医疗服务。我看得到也好，看不到也罢，无论做什么，无论怎么做，我只将这个理想作为我人生最后的追求。”

那是2015年6月，宋冬雷还在担任上海德济医院院长，在这之前，他是华山医院神经外科主任医师，2013年离开了供职23年的这家公立医院。

2015年9月，宋冬雷再次创业，创办冬雷脑科医生集团，开始自由执业。后来的一次会议上，宋冬雷发言：医生自由了，才会把患者当衣食父母。

到了2018年，他的这个愿望已经具象化为：“我决心用未来所有的时间，用心为朋友们打造一家高水平的充满人文关怀的国际化的脑科医院”。

2019年，宋冬雷立下“余生最大愿望”之后的第四年，自主建设的上海冬雷脑科医院预计将开业。跟他类似，其他几家知名的医生集团例如博德嘉联医生集团、张强医生集团也都在自由执业一段时间后把目光投向了实体医疗。

其中的原因，宋冬雷在朋友圈中这么说：

“和深圳博徳嘉联医生集团董事长林锋教授深聊一晚，共同的结论是：目前中国总体上缺乏医生集团可以顺畅执业的医疗平台，因此早期的医生集团不得不扛起建设适合自由执业医疗平台的重任。希望通过若干年的努力，未来的医生集团可以轻资产运营！”

2018年被业界称为中国医生集团业态爆发的一年，医生集团企业的工商注册数量超过千家。然而，数量上的增速并不意味着医生集团能在短时间内铺平与医院合作的道路。

失之东隅，收之桑榆。自建一家理想中的医院，顺理成章成了医生集团先行者们的共同选择。他们为自己设定的样板，几乎都是梅奥诊所。

有一次张强在一个会议上发言：中国梅奥将出自医生集团之手。宋冬雷转发到朋友圈，加上一句点评：“哈哈，千万别小看我们！”

梅奥诊所创立于1863年，被认为是医生集团的开创者，全球医疗界的圣地，2016-2018年连续三年登上“全美最佳医院”榜首，目前拥有63,000余名员工，2017年收入近120亿美元，为130多万患者提供医疗服务。

不过，宋冬雷最看重的不是这些数字，2018年6月他到梅奥诊所学习，在朋友圈中感叹：“梅奥一周，成功洗脑：患者需求至上！这是一个完全由价值驱动的组织机构，医疗质量全美排名第一，绝非浪得虚名！”

梅奥诊所还有另一个数据，所有支出中，73亿美元（占比65%）用于支付员工工资和福利，5.35亿美元用于员工养老金计划。这跟国内公立医院工资福利支出比例形成鲜明对比，2017年6月，时任北京市卫计委副主任的钟东波接受《中国财经报》采访时给出一个数据，内地公立医院支出结构中，人员费用不足30%，药品、耗材支出达到60%—70%左右。

宋冬雷认为应该给医生更高的收入，一位主任医师值得给出百万年薪。他现在招聘医生，开出的条件是公立医院阳光收入的两倍。

医院开业是宋冬雷2019年的头等大事，1月27日临近春节的一个周日，宋冬雷驻守在医院工地，确保一切按计划进行。在这里，他接受了八点健闻的专访。

执业平台少，医生集团不太好生存

八点健闻：这家自建的医院估计什么时候竣工开业？

宋冬雷：目标是6-7月开业。

八点健闻：为什么想自建一个医院？

宋冬雷：一个是医生集团不太好生存，完全凭技术劳务费来实现自己的价值，现在蛮难的。因为能提供给医生自由执业、多点执业的平台还是蛮少的。收费也存在一些问题，公立医院是医保收费，实际上是收不到多少钱，私立医院又普遍比较小，如果只凭国外那种通用的方式，跟医院合作赚取劳务费，还是蛮难实现。

第二个问题，不管公立医院还是民营医院，还有很多需要改进的地方，不管在质量管理，还是服务标准、流程、效率上，跟国外的医院比还是有很大的差距。公立有公立的障碍，私立有私立的问题。我们出来自由执业，不仅仅是挣点钱，在挣钱之外，希望能够对中国整个医疗体系能做一些改变，完全依托别人的平台，很难实现这一点。

八点健闻：改变什么东西？

宋冬雷：很多。比如病人满意度。真正离满意的程度还差得很远。比如公立医院普遍很拥挤、排队啊、态度不好啊，很多细节。

八点健闻：公立的障碍，私立的问题，具体来说是什么？

宋冬雷：打个比方，医生集团像个高铁的车头，现在的医院整个相当于绿皮车，拖一段时间是可以的，拖长了就散架了，开不远的。

比如说从服务来讲，我们是要求所有人，哪怕扫地的员工、门口站岗的门卫，都必须笑脸相迎，对病人态度很好、有问必答，但现在的医院里，可能在我工作的病区天天教育能做到，但出了病区，就没法管控了，到门口就可能有人骂你。

△冬雷脑科医院设计效果图

八点健闻：你心目中医院的样板是什么样子?

宋冬雷：比如国外的梅奥诊所，真正的是以病人为中心，一切都是围绕病人转，但是国内就做不到。不要看“一切以病人为中心”这句话很好写，很难做到的。但我们想把它真正做到。

应该给医生更好的收入，最好是三倍

八点健闻：现在团队有多少人？

宋冬雷：30几个人。大规模的招聘是春节后。

八点健闻：医院开业时有多大团队？

宋冬雷：第一期员工200左右，其中医生40个左右，全部开放估计300个员工左右。市场、品牌团队10-20人，我们不会搞很庞大的营销团队。

八点健闻：最初的病人从哪里来?

宋冬雷：我们已经有很多病人了，医生集团已经做了3年，接诊病人已经七八千人，开过刀的有2000多台，网上的咨询量也好几千，这些就是基础。加上口碑传播，病人就会跟上来。

八点健闻：那医生集团最初的病人又是怎么来的呢？

宋冬雷：还是靠我们在公立医院建立的信任度，病人带病人过来的，当然我们也发微信、微博，也介绍一些我们的故事，这也是有帮助的。医生集团3年，我们自己带来的病人至少占80%，平台能提供的不多。

八点健闻：你们对医生的吸引力在哪里？

宋冬雷：我们的吸引力总体还是不高的，大量的优秀人才还是在公立医院。但我们也会有一定吸引力，第一个，我们的收入比较阳光，而且肯定比公立医院要高；第二，我们一切以病人为中心，就是强调认认真真看病这种理念，还是会打动一部分医生，很多医生还是蛮向往这种状态；第三，我们的培养途径还是不错的，病源很多，手术质量也很高，年轻医生在我们这里得到训练还是很好的，成长速度很快。所以，从成长、收入、内心几方面，都满足了作为医生的追求，对很多医生有吸引力。

相比公立医院，差距在我们的平台还不够大，能不能做好、做大、做强，很多人还是有怀疑，所以吸引力还是不够。但任何事情都有个过程，小的时候人家看不到你，中的时候有了注意力，强的时候人家抢破脑袋都要来了，就看谁有眼光在小的时候就来。

八点健闻：收入会比公立医院高多少？

宋冬雷：至少在两倍以上。我觉得应该给医生更高的收入，最好是三倍，但我现在还给不了那么多，要继续朝三倍的目标努力。一个主任医师完全值得年收入百万。

现在的医生集团应该自建医院

八点健闻：建医院的过程顺利吗，比如审批？

宋冬雷：总体来讲是蛮难的，但应该说还算顺利。环节很多，也很麻烦，好在上海的政策环境还在往宽松发展，而且50条出来以后，对高水平的社会办医还是支持的态度，方方面面变得容易一些。

八点健闻：上海的“健康服务业50条”对你们的推动大吗？

宋冬雷：有比较大的推动，给我很多信心。比如文件中说鼓励发展一批国际化、特色化、高水平的社会办医医疗机构，跟我们的发展目标是一致的。

八点健闻：有什么政策会阻碍你们吗？

宋冬雷：很多政策还没落地，恐怕还要花点时间。

八点健闻：医生集团三年多，碰到最主要的困难是什么？

宋冬雷：要找一个好的合作平台，真正体现自己价值的平台，很少。另外一个就是病源不够，离开了大医院，病人找到你就比较困难了。我们自己病源也不是很多，只能说还可以。

还有异地报销问题。我们的病人90%是外地病人，上海总共就2000多万人口，脑子动刀的很少，我们服务的对象是整个长三角，用亿为单位来计算人群的。我们目前签约的基本上都是基层单位，或者是二甲医院，这些医院往往不支持异地医保报销。这就成了一个悖论，医生是走出来了，到二甲、到下面的医院去，把病人分流带出去，把这些医院的业务也带起来，但异地医保的政策是反向的，鼓励你去大医院，到华山医院，报，到浦南医院，不报。

所以现在看了10个病人，只有3个会留在我这里开刀，如果这个问题解决，那业务量就更好了。这也是自建医院的原因之一，我们是三级脑科专科医院，异地报销的情况要好一点。

八点健闻：自己建一个医院，是医生集团的必然选项吗？

宋冬雷：早期的医生集团，如果有能力，应该是要考虑的。但如果没这方面能力，就不要去做，太复杂、太辛苦，也有可能把自己搞死的。

再发展个十年二十年，中国有了更多的医疗系统以后，后面的医生集团就拎包入住了，没有必要再这么辛苦自建实体，或者说也没有这个窗口了。

八点健闻：建医院之前，冬雷医生集团多点执业的业务盈利了吗？

宋冬雷：盈利，我们第一年就是盈利的，赚的不多。2018年收入规模应该是1500多万，留下的不多，因为人力成本很高，多出一点又都投到医院里去了。

八点健闻：医生集团创业三年多，你觉得自己现在的状态跟在过去相比有什么区别？

宋冬雷：我现在的状态比过去好。以前当然也不差，但满腹牢骚，出来以后就没有了，因为都是在按照自己的想法在做事，也会碰到一些障碍，但这实际上给了我们一个机会、一种冲动去打破它，总觉得自己在做一桩很有意义的事，非常正能量，很开心。就像一个难题排在面前，把它解开了，这是一种战斗的心情。以前也会碰到很多难题，但那是解不开的，就是一种很沮丧的心情。

八点健闻：什么样的情况下会比较沮丧？

宋冬雷：比如说以前我想要临床所有决策围绕病人、围绕医生转，但又不是院长，你做得到吗？而在这里，就是医生说了算，要解决一个临床问题很快，为了病人的利益很快去调整、行动，去满足他的要求，那就很简单。

八点健闻：会不会有这样的情况，你是医生集团的先行者，所以能很快解决，但你们集团其他医生是不是也会碰到你过去的困境呢？

宋冬雷：我们树立的价值观，不光适用于我，也适用于所有的医生，因为我们出发点是把病人放在最中心的位置，下面的医生提出的东西只要符合这个价值观，我们不会不采纳的，因为目标是一致的，不会有冲突。但我以前的困境是医生的目标和管理者的目标有部分分离，领导是对上负责的。

整体上我比以前更自由，做的是应该做的事情，或者说没必要做的事情就不做。

八点健闻：对于医院，对于自己，你有什么目标吗？

宋冬雷：短期目标，医院开出来，做到收支平衡，能自己造血，病人满意，医生也得到合理的回报，顺畅的运作，那就是成功了。

我觉得医生从市场上能挣到更多更合理的钱，对得起他的付出。至于我个人嘛，无所谓了。我这个年龄出来，不是把挣钱放在首位，做事情最重要。

王吉陆|撰稿

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