恩派吕朝：疫情带来“社会组织金融风暴”，“大洗牌”来了

采访 ▏肖泊

编者按

经济下行风险中再遭遇新冠病毒疫情，公益行业的供血不可避免地受到影响。对于社会服务机构来说，近些年，普遍依赖政府购买服务的单一资金来源结构，也在疫情中暴露出致命弱点。然而，受到冲击的又不单是资金来源。

问题看上去越发复杂和棘手。之于社会服务机构，此次遭遇新冠疫情无疑是一次危机。如何自救，能否在大变革、大洗牌中浴火重生，未来又要如何重建，这一切暂时还没有确切答案。

恩派成立于2006年，是一家支持性公益组织，致力于公益孵化、能力建设、社区服务、政购评估、社会企业投资、社创空间运营等领域，迄今已孵化超过1200家社会组织及社会企业，其他各项业务资助及支持了超过3000家公益机构。在此次疫情中，正因其业务体量大，遇到的冲击和压力也更大。针对新冠疫情对社会服务机构的影响，《社会创新家》专访了恩派创始人吕朝。

1

社会组织面临生死之困

《社会创新家》：疫情发生至今，从基金会到社会服务机构，你如何评价第三部门整体反应？

吕朝：每个领域里都有一些做的不错的机构，但是从整体水平上看，还是很不够的，可能我们过于强调公共卫生领域我们不专业，过于强调由于隔离我们出不来进不去……困难当然有，但还要想办法有所作为。

这次突发疫情事件跟自然灾害不同。2008年汶川地震是局部灾难，灾区以外的地方，大家可以不受什么直接影响，所以整个社会的信心不会受到根本打击，可以相对积极地调动发挥全民族的凝聚力。而这次新冠肺炎疫情影响是全国性的，人人自危。每个人先要自己生存下去，才可能帮助别人，每个人要自己有口罩用，才能把口罩捐出来给别人。原本近两年经济下行，无论是企业还是社会组织，不少已面临困境，再加上这次疫情的冲击，发展挑战势必更大，而这也对其参与抗击疫情的投入程度造成影响。

《社会创新家》：恩派致力于社会组织的公益孵化、能力建设等领域，建立了全国性的服务网络，这次新冠病毒引发的公共卫生事件波及全国，结合恩派的情况，社会服务机构面临怎样的处境？

吕朝：首先，恩派的核心业务是在社区领域，这个领域绝大多数社会组织跟恩派一样，主要靠人和人的接触来开展工作，所以大部分都是线下工作，而疫情排斥线下活动，大家也就失去了工作场域，没有阵地了。

第二，此次疫情开始于去年年底今年年初，不论是企业、基金会还是政府，年底年初正好是签约比较集中的时间段，所以很多原计划开展的项目进度都会受影响。

加之去年的经济形势整体下行，政府预算亦相对减少。今年疫情爆发，无论是政府预算投入还是各界公益捐赠，又都会不同程度地被“透支”到抗击疫情工作上来，而同时疫情本身对经济发展又是一个持续冲击，可以预见，除了疫情相关领域，社会公益相关投入会进一步减少。

恩派面临的这些问题，其实可以看做是社会服务机构遇到的一个普遍困境。

《社会创新家》：资金困境给社会服务机构带来的挑战可能有多大？

吕朝：以恩派为例，恩派体量相对比较大，人员多，我们机构运营成本大部分是人力成本，挑战无疑是巨大的。疫情结束后，可能还要经历一段较长的“恢复”期。一两个月、三五个月机构还可以勉强维持，但我估计疫情造成影响的周期会更长，所以，这很可能是个生死存亡的问题。

《社会创新家》：资金来源方面，恩派的情况如何？

吕朝：恩派收入来源主要是政府购买服务和与企业的合作，疫情对政府资金和企业支出都有很大影响，政府预算减少，企业自顾不暇，这必将直接影响到我们的业务收入。 

当然，恩派其实比较早地意识到收入来源要多元化。在草根组织依赖国际资助的时候，恩派就率先推动政府购买社会组织服务。同时也在积极地和企业社会责任部门合作，十几年来，几乎与国内在公益领域比较活跃的大公司都有一些合作。2009年，恩派发起上海联劝基金会探索公开募款，包括做“一个鸡蛋的暴走”，都是在探索多元资金收入，但在探索过程中为了“避嫌”，我们一直有意拉开公募基金会和其发起机构的距离，自我要求做到三分开，即人员、财务、业务分开。近几年联劝在王志云秘书长的带领下发展得很好，去年我也辞去了在联劝基金会理事会中的一切职务。当然，从另一个角度来看，恩派自身一直没有长出一个“公募”的能力来，这是我们的短板。

《社会创新家》：社会组织该怎样度过这次劫难？

吕朝：现在很难说有灵丹妙药。在我看来，对社会组织来说，整个疫情影响类似一次“金融风暴”，而采取的措施，其实类似企业应对金融危机的常见招数：手里拿住现金、不要盲目扩张、尝试转型现有项目、调整业务模式。

此外，当下在参与抗击疫情方面，社会组织应结合自身优势，找到明确受益人，帮到政府和企业，重新迅速设计其新的业务模式。

2

行业面临大变革、大洗牌

《社会创新家》：疫情冲击下，社会组织的资金来源结构导致了存亡危机，这种局面如何形成的？变革是必要的吗？

吕朝：普遍来讲，社会服务机构基本上都是靠政府购买服务，这是近些年社会服务机构的现状。疫情发生，政府和企业的钱“转移”了，或者“透支”了。两个月、三个月社会服务机构能撑下去，但即便疫情结束，其所造成的后续影响持续时间更长呢？一年？两年？怎么办？不变革不行。

我经常讲，经济不独立，人格就不独立。情怀不能落地，就只是一句空话。

十几年以前，广东开始的社工岗位的购买，所有岗位的钱都是政府发的。“家综中心”也是政府拨款。上海、北京、成都略有不同，还是坚持项目制，先有项目，政府再去买。从一开始就因政府购买而诞生的组织，与草根组织不同，草根组织是有创业者的，创业者没觉得政府就应该给钱，往往能居安思危，年景不好的时候，不至于太悲观，也不怨天尤人。所以，这些草根机构面对一个相对复杂残酷的环境的时候是有韧性的。

3

危机中行业要先自救，组织再自救

《社会创新家》：应对疫情，恩派做了哪些部署？

吕朝：这次疫情发生后，大年初一、初二，我自己还没有做很多工作部署，我的同事们就自发地率先成立了一个支援网络——恩派战疫志愿联盟。恩派一共300来人，有近一半同事加入到此次志愿行动，反应迅速、组织严密、分工明确。当时社会层面对疫情还没有特别紧张，而恩派员工散落在20来个城市，有些同事甚至彼此都不太熟，但可以及时建立起协统机制，我觉得特别欣慰，我觉得这是同事们本身的使命感在起作用。

当然我们决策也比较快，几天之内，我们整个机构就都上了协同系统。我们成立了大恩派战疫作战部，下设平台统筹组、资源对接组、媒体宣传组、IT技术组、志愿服务运营组等多个独立工作小组，系统应对。工作繁忙和紧张程度堪比战斗团队。

《社会创新家》：恩派的网络覆盖非常广，协同机制如何发挥作用的？

吕朝：社会服务机构更多是跟人打交道，原来我们都是通过传统的方式来协同，即使是有一些基于互联网的异地协同工具，比如石墨、伙伴云、金数据等等，但也都零星在用；我们自己也开发了OA，但都是解决日常审批问题。

而这次疫情期间，大概只用了几天的时间，恩派300多人就全都部署上了钉钉，并尝试了多种异地协同工具，这在我们远程办公过程中发挥了很大的作用。全体同事，包括我本人，技术产品使用能力都大幅提升。可以说，疫情其实是给我们整个机构的协同意识上了一课，我相信这对我们将来的机构协同办公方式会有很大的影响，我们也愈发坚定了向数字化的组织进化的决心。

《社会创新家》：对于疫情带来的挑战，恩派暂时启动了哪些应对措施？

吕朝：恩派的基础在社区，去年我们就提出了“All In”社区的战略，所以当疫情由医院转到社区的时候，我们的优势就体现出来了。我们的所有动作有一个大的名字叫“社区战疫”行动。

我们联合了汇丰、联想、万科等企业，倡议所有与社区相关的企业关注社区脆弱群体和一线社工，发起“发现社区英雄”的活动，鼓励社区志愿者参与社区服务，联合各地社工组织开展“我是社工，我在社区”一起捐活动，为各类社区项目联合筹款。

第二个方面，我们要做原有项目购买方的沟通，整个恩派去年签的跨年项目有197个面临签约延期和重新设计。我们要及时沟通，调整原有的项目内容及实施条件，确保项目交付。对一些没有执行完的项目，比如政府购买服务，我们也希望进行适时转化。

很多企业想做一些事，但缺少渠道和信息，且其资金、资源只能给一些指定单位，结果形成堰塞湖；还有些基金会限于执行能力，接收捐款到了一定程度就暂停募款了。现在社区压力太大了，政府也需要人手，恩派有一个项目管理中心，所以很快就把所有数据都导出来；包括我们的研发部门，不到一个星期就做好了项目变更引导等前期工作，也拿出了新的项目模板。

《社会创新家》：现在防控重点很大程度在向社区转移，恩派有很好的社区基础，反而有机会提供更多服务，所以对于突破困境是否会更乐观一些？

吕朝：有这种可能，但只能稳稳走好每一步，我总体上还是比较乐观。

虽然挑战很大，但应对要积极，这也就是我所说的创业型草根机构的韧性。恩派本身就是一个草根组织，在十四五年以前，根本没有第三部门的情况下，我们是从石缝里蹦出来的，所以再差也差不到那时候吧。从机构领导层到同事，也没有特别消极。

不过具体到应对危机的每一个环节，我看都不容易。大家的心态是非常好的，空前团结，在这种灾难面前，社会组织必须起作用，必须动起来。说实话，大部分工作都不是社会组织做的，主要是政府、医护人员、解放军。但是如果社会组织完全没有声音了，大家又很灰心，那说明社会确实不需要你。所以这种时候，我觉得不单是恩派的自救，更是整个社会服务机构的自救。END

（本文图片均由受访者提供）

— 往期推荐 —

— 更多内容 —

点击“阅读原文”了解更多图书