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很多结果,在我们不经意间已经形成

2017-07-11 清风徐来 海豚学研社 海豚学研社

阿尔法洞  原创文章


「  很多结果,在我们不经意间已经形成。」

from Mr. F.



在上一篇《小学前带孩子游遍欧美,他却成了问题少年》中,我们聊到,父母带小孩出去旅游长见识,很多都是基于大人的想法。如果小孩自身还没建立意愿,最后的效果会很差。


不光带孩子旅游如此,在企业的日常管理中也一样。


管理学中有一个理论,叫“自发努力空间”(Discretionary Effort)。说的是,做任何事情,是基于“Want to do”,还是“Have to do”,结果会有很大的差异。


下图是自发努力空间的的可视化呈现。横轴是时间的发展,纵轴是当事人实际采取的行为或获得的绩效成果。



图中的横向虚线是做事的最基本要求。比如,公司对员工的要求,上司对下属的要求。也就是说,“无论如何,这个程度至少要给我做到”的底线。


员工如果是自发性地去做某件事情的话,就是“Want to do曲线”;如果是被要求去做某事的话,就是“Have to do曲线”。


两条曲线,一开始都是向右上方提升的,但是,随着时间的推移,会产生很大的差异。这中间的Gap,就是“自发努力空间”。


在企业管理中,我们投入了相同的资源(薪酬激励等成本)和时间,有的员工的产出会很高,有的员工的产出只是维持在底线水平。这背后的根本差异,就在于他们做一件事情是基于Want to do的,还是基于Have to do的。


有研究表明,基于Want to do的员工的绩效,会是基于Have to do的员工的4倍!


然而,现实中,我们更多的都是在Have to do的曲线上运行。这和我们一贯来的教育和管理风格有关。我们从来没有让当事人自己提出过想法和设定过目标,而是倾向于采用“胁迫”的方式。


我们从小被教育,必须要做什么,做不到的话就会如何如何;在职场上,我们也被上司设定各种要求和KPI,达不到的话,会怎样怎样。


这些,都在消磨我们的内生动力。


关于内生动力和外生动力,有个有趣的故事。当年在巴勒斯坦占领区有一个以色列的财团,很多巴勒斯坦的爱国青年每天一早都会去那个财团的大门口抗议。以色列财团为了驱赶这些抗议青年,想了一个办法——他们一开始每天给前来抗议的人每人发放100元,那些青年很开心,觉得来抗议还有钱拿,很不错。一周后,以色列人把钱降到50元,来的青年觉得虽然钱少了,但还是有钱啊,觉得挺不错。再后来,以色列人把钱降到10元,就有人开始抱怨,觉得钱少了。最后,以色列人就不给钱了,那些青年觉得没钱拿没意思,就都不来了。


那么,在现实的管理场景中,我们该怎么做才能从Have to do曲线切换到Want to do曲线呢?


如果要全面地来讲,这是一个复杂的系 49 30730 49 15232 0 0 4035 0 0:00:07 0:00:03 0:00:04 4036统性问题,后面我会和大家逐一分享。今天,先跟大家讲讲实现转换的最基础性的一步——从胁迫式,变为引导式。


也就是,从管理者直接定规矩和目标,转换为引导下属自己来设定行动计划和目标。


举个栗子。


我的公众号从上个月开始增加了语音朗读。(这里稍稍插播个广告啊,过往所有的语音集,在公众号的菜单“关于我们”下可以找到。)然后,朗读的小伙伴经常会读错,导致一次成功率很低,经常会返工。这应该是我们企业管理中常常会遇见的场景吧?


那么,我们该怎么做?我相信,有90%以上的管理者,会跟下属说:你看你又读错了,都好几次了,我跟你说,你下次交稿之前,先给我检查一遍好不好?再错就要扣你工资了!


这是胁迫式。引导式会怎么做呢?


你看你又读错了,已经好几次了。你觉得要减少这样的错误,我们还可以怎么做呢?


这是一种引导和启发。或许他的答案也是交稿前检查一遍,或许他会提出新的办法,让稿子在读的时候就直接不犯错。无论哪种,都是他自己思考的结果。


同样要达到一个目的,胁迫式是在向Have to do发展,引导式是在向Want to do发展。日积月累,最后在结果上就会有天壤之别。


Want to do和Have to do的差异,本质上就是优秀企业和平庸企业的差异,也是优秀小孩和平庸小孩的差异。尤其在这个“市场竞争”和“人生竞争”无数不在的时代,这个差异,最后会被无限放大。





——End——




阿尔法洞第020篇原创作品


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