百人谈丨C 端换血 B 端，线上企培如何走通？
近年来，面对教培市场不稳定因素，企业培训逆势扩容，成长到近万亿级体量。规模跃升的背后，是客户需求、资本市场和赛道玩家的共同作用。
新环境孕育新需求。国家市场监督管理总局数据显示，我国民营企业数量从 2012 年的 1085.7 万户大幅增长为 2021 年的 4457.5 万户，带来可观的企培需求和市场增量。新需求也吸引新玩家，不同行业、性质、层次的企业客户衍生出多样化的培训需求，在资本的推波助澜下，一批批初创机构迅速走上台前。
2014 年，王钊创立孵亚贤泽，推出专攻金融行业培训痛点的 Hi-Finance，内容覆盖金融实务领域的方方面面。经历市场震荡和疫情洗牌后，Hi-Finance 完成了 To B 业务转型和品牌升级，同时推出侧重通用能力培训的 Hi-Management，并进一步将 Hi-Finance 和 Hi-Management 整合升级为 Hi-Group。
谈及背后逻辑，王钊向多鲸表示：「思路非常简单，就是跟着客户需求走，让培训解决实际业务与效能提升问题。」不论是最初专注金融实务的 Hi-Finance，还是现在统筹人力培训和新媒体运营的 Hi-Group，王钊始终坚持以需求定内容，创建适配业务的优质内容体系。
观察企业培训市场，「需求各异」是关键词。企业客户内容需求差异化，专业类、通用类、党建类、管理类......点多面广，不一而足。
王钊分析，客户从属行业不同，对企业培训的结果呈现差异化。而过往大部分的企业培训流于形式，并未做到「有结果」的交付。一方面，行业成熟度决定了客户对培训成本的承受能力。高度发展的行业利润高、走势好，企业客户自然拥有相对充足的预算投入企业培训。中国 A 股上市公司中，排名前 50 的企业中一半以上是金融机构，不难想象，相比其他行业，金融行业有更高预算用于员工再培训，也更有实力带动企业培训发展。
另一方面，行业风格奠定了客户对培训结果的宽容程度。王钊指出：「一些行业需要企业培训实实在在帮助自己解决问题，另一些则是喜欢把外部企业培训当做务虚手段。」金融行业虽然对于企业培训「承受力」强，但「宽容度」却相对较弱。这是由于金融行业一贯崇尚务实高效，倾向于接受立竿见影解决问题的企业培训，更具结果导向。反观国企、央企，同样作为企业培训的重要参与者，却能够以更宽容的态度，接受不直接产生实际业务增长的企业培训。「这类客户的核心是执行既定的培训项目，参考的是人力资源既定的培训逻辑与形式。」
尽管业内已经形成某些「形式主义」，Hi-Finance 仍然选择从熟悉的金融行业切入，做有「实际结果」的企业培训。王钊认为，从公司的目标客户特征来看，业务部门是制定预算的核心部门之一，他们并不关心培训课程涵盖多少科学的方法论，而是关注培训后能否带来明显、即刻的现实收益。如果企业培训无法切入实际业务场景，得不到业务部门的认可，而是仅仅依靠人力部门推动，就永远无法做大做强。
「企业客户怎么提升业绩？就是通过不断引进外部先进工具，弄清楚行业前列企业是怎么做的，这正是外部企培机构能够提供的资源。」为此，Hi-Finance 不断在内容和商业之间寻找着平衡。
从现实情况来看，这种平衡并不容易实现。其一，客户体量小的培训难持续。王钊透露，许多看似能够开展的培训业务，因为受众体量和市场规模太小，无法服务第二客户，而不得已终止运营。但这样的结果，又会导致客户需求得不到满足，进而形成恶性循环。
其二，客户体量大的培训难变通。「一套课纲讲一辈子」是企业培训的难解之题，课程定型之后，很难再根据需求迅速调整。课程内容的僵化导致需求量一旦升高，便会在个性化需求和企业培训间产生巨大的误差和矛盾。最终的结果是，企业客户听了大量经典案例，但是却没有任何经验和技能上的沉淀。
如何提升业务适配性？王钊强调：「要想做到客户和课程间精准匹配，前期大量的市场调研是必不可少的。比如，你可能需要采访 30-50 位专家，统计企业客户在哪个轮次、是否需要融资等等信息，而后才能评判出客户的实际问题是什么，会想听什么课程，我们的培训能解决什么。」
在王钊看来，内容和商业间的平衡是动态调整的，非常考验企业培训机构的能力、耐力和实力。但不论如何，只要是能够解决客户需求，未来可以服务第二客户的创新业务，Hi-Finance 都会选择做下去。
创业伊始，Hi-Finance 就经历了一次业务「大换血」。王钊表示，公司的最初定位是以 To C 在线职业教育为主营业务，较少关注 To B 市场。而在 2017-2018 年，To C 市场出现了明显的增速疲软，客户需求出现显著变化，此时 Hi-Finance 做出的抉择便是转型 To B 市场，一步步形成了现在以 To B 为主线的业务结构。
转型有机遇，自然也有困难。从运作逻辑上来看，B 端市场与 C 端市场存在显著差异。在 C 端，客户的决策流程是短时迅速的，而在转型后，客户从独立个体转变为层级分明的企业集体，一项决策需要经由人力部门、业务部门到总经理逐级审批，直接动摇了公司原有的营销逻辑。此外，面向 B 端和 C 端的产品设计也完全不同。对于 C 端来说，教师本人的名望声誉和职务加成被摆在显要位置，而 B 端却并不在乎这些，企业一旦得不到员工技能和经营绩效上的正向反馈，便不会再买账。
更重要的是，培养企业客户需要长周期投入，获客难度更大。2019 年刚刚转型时，Hi-Finance 度过了非常艰苦的一年。究其根本，B 端市场获客周期不同于 C 端，难度非常大。挖掘企业客户需要高资金、长周期、多人力的投入，培训订单跟不上研发，经营压力也就不断加码。王钊坦言，如今面对的最大经营挑战，仍然集中在获客上。
转型稳定后，Hi-Finance 还尝试以「春笋增长逻辑」拓展获客渠道。简单来说，「春笋增长」就是从满足金融机构的管理培训需求切入，提炼行业背后的专业属性画像，再去撬动那些有着共性画像的非金融行业客户，新的获客渠道也就打通了。例如，金融行业、医药行业和奢侈品行业从业者的共同特点，就是他们比零售或其他行业的从业者，更加关心单一个人或公司客户价值的深耕。这几类行业在专业属性画像上是一致的，需要提升的管理能力类似，也就可以共享一类管理培训课程。
2020-2021 年，Hi-Finance 分别实现了 260% 和 80% 的业绩增长，这不仅是因为疫情之下，在线企业培训需求得到释放，更是得益于「爆款产品逻辑」。作为线上企培公司，王钊认为「做爆款」是对抗「获客难」的有效方法。对于在线企培机构来说，一次研发就是彻底的研发，线上产品看似附加长尾价值，可以用小利润激发大市场，但实际上稍不留意就会形成库存积压，高额投入无人问津。因此，企业培训机构应当充分认识到，线上的成本结构和盈利方式都大不相同，逻辑上看长尾效应带动销量，但对线上产品来说却是死路一条。
那么，怎样才能出爆款呢？王钊指出，Hi-Finance 首先关注画面观感，全部视频课程采用真人出镜。其次，更关注切入业务场景做研发。以客户业务为基石建立课程体系，深度钻研课程内容，而不是原封不动地把名师课程推给客户。「事实上，是我们在为教师制定讲义、传授方法，在我们的优势领域里做有版权的企业培训。」
基于金融业务来讲，Hi-Finance 配备了金融行业出身的研发团队，经过策划和计算，2022 年该团队设置了 85 万字的内容产出目标，大约可折合为 85-100 小时的课程时长，相当于公司一年新产出 8-10 个教学场景或体系，以此保障企业客户触及相对前沿、全面的内训资料。
从这个思路出发，Hi-Finance 推出了金融实务直播课程，一方面主抓培训结果，寻求为客户提供降低成本等实际帮助，另一方面也充分发挥直播平台拉新引流的作用，一举打造爆款，使其成为公司 2020 年 50% 的业绩来源。
纵观企业培训市场，高度分散是主要特征。企业培训机构虽数量众多，但普遍规模偏小，服务质量参差不齐，行业缺少头部机构，整体呈现「水滴型」分布。大量企业培训机构卡在规模上不去、竞争又杀不死的窘境中，空有数千亿量级的市场规模，难以激发增长动能。
根据王钊分析，这种情况不会在短期内出现彻底改善，行业中尚未出现巨头机构，是因为未到「爆发时机」。
他认为，一来，企业培训难以依靠内生增长实现规模化。随着企业培训赛道大火，行业竞争程度日趋激烈，比拼的产品也从最初的通用型解决方案转变为个性化解决方案。这就意味着企业培训想通过追求标准化来实现规模化，是非常困难的。除此之外，对于那些长期忍受资金压力的机构来说，大客户是他们唯一的选择，为此必须面对受众面收窄的风险。多重因素交织下，行业内生增长的渠道受阻。
二来，企业培训还在发展初期，缺乏外在并购增长条件。依据王钊从事并购基金的经验来看，一个行业只有经历毁灭性打击，出现大批兼并重组时，才会有头部企业应运而生。正如格力挺过了亚洲金融危机、库存积压风险，同时经历行业整合与淘汰，才逐渐成长为行业龙头。反观企业培训行业，大部分机构仅入局 10-20 年，公司负责人对未来怀有「壮志未酬」的冲劲，难以甘心躺平接受并购，最终导致行业兼并增长的渠道再次受阻。「因此，企业培训行业并不是出不了大公司，而是当前发展节点太过传统，企业培训机构没有办法迅速依靠并购做大。」
展望近年趋势，王钊认为企业培训市场可能会勉强维稳，但一定会出现较大的结构性变化。培训业务刚需性不强，在经济下行压力下首当其冲，难免被客户边缘化。在这样的大环境下，企业培训市场能够稳住持平已经是最优情况。动荡过程中，各方玩家或掉队、或赶超，必将为行业带来结构性变化。此外，在王钊看来，培训有培训的刚需，关键看如何定义。哪个行业有利润、有增长，哪个行业就有培训，这也是市场结构性变化的重要体现。
企业培训机构又该如何自处？王钊认为，市场已经将决定权移交给了客户，企培机构不应该执念线上或是迷恋线下，自困于教学工具这类表面问题。无论大环境如何鼓吹电子化、科技化或是线上化、数字化，企业培训服务最终落脚点还应该在交付实际结果上。