总法嘉谈｜深度思考之“WHY”

法嘉·总法嘉谈

作为一名法律人来说，“总法律顾问”意味着时光与经验的沉淀，意味着资历同智慧的兼具！

他们就像是大海中的灯塔，天空中的明星，指引着法律人努力的方向。

其实——他们还实力与文采并存，有一颗笔耕不辍的心！

“总法嘉谈”专栏由此而生。

我们将收集总法律顾问们的笔墨佳作，感受他们字里行间流露出的专业素养和人生智慧。

站在他们的肩膀上，读法律、看人生、观世界。

专栏往期文章：

无论外界如何吐槽律师、律师如何花式自嘲，每个律师（包括外部律师、公司法务等实务界的法务工作者）其实内心深处都有某种自傲，这种自傲也多少源于人们对律师水平高强的设定。究其理，可能很大程度上人们认为进入法学院的学生逻辑思维应该不错（例如美国法学院入选必考的LSAT 的确是以考逻辑为主），再加上法学院的严格训练，学生毕业后做律师当然是应该思维敏捷、逻辑严谨、分析问题入木三分、处理事务得心应手，但画面可以唯美，现实却难免缺憾，为维护内心深处那小小的自傲，深度思考是法务工作者们的终身必修课、日常必循道。

深度思考，其实就是要“知其然，并知其所以然”。《朱子语类》中《论知行》篇中就说：“不可去名上理会。须求其所以然。” 这个千年来的知行论智慧哲理适用于所有行事处事，适用于各个行业专业，但对法务工作者尤为重要——探寻“Why(为什么)”应该成为法务思考的DNA, 深度思考之“why”是法务能够真正帮助解决实务问题的最核心的基石。这里仅以公司法务的视角来探讨日常工作中不能不问的“Why”。

一

制度与流程制定中的Why

法务经常要帮助企业制定制度及管理流程，每一项制度、每一个流程都不是为制度而制度、为流程而流程，它一定是为了实现其背后所期待达成的更高层级的目标的。

例如，当公司要求法务起草礼品政策时，作为起草者，我们就要问公司为什么需要它、为什么是现在需要它、为什么是这个范围的人与事需要它等等。这个礼品政策的制定是为了控制成本、还是为了财务记录清晰准确？是为了防范不当支付、降低公司触犯反腐败法规的风险，还是为了改善现有流程的繁复状况、提高运营效率？还是以上目标兼而有之？如果有多项目标，那么各项之间的优先顺序是什么？为什么优先顺序是如此排列的？

只有清楚了这些目标及这个政策需求的背后原因，法务才可能设计出有意义的政策框架。同时，草拟政策一定得对每一项措施的前因后果进行深度思考，对各项措施间的相互影响进行系统分析，想清楚每一步背后的why及why not。如果不经过深度思考，头痛医头脚痛医脚，其结果可能南辕北辙、事与愿违，导致典型的传说中的“眼镜蛇效应”。

“眼镜蛇效应”的典故来源于一个英国统治印度时期的悬赏政策。据传，那时德里城蛇患四伏、危害人畜。为了解决蛇患，政府拿出赏金收购死蛇，意图以此引导民众消灭毒蛇。刚开始，悬赏政策效果显著，眼镜蛇数量大为减少。但不久后，人们觉得搜捕毒蛇辛苦低效风险高，更好的办法是——养蛇！于是，养蛇场在城里遍地开花，大家不再积极捕蛇而是纷纷转业养蛇。这样一来，政府付出大量成本，收购大量的死蛇，但蛇患却没有减轻。政府很快就明白过来了，于是取消悬赏，不再收购死蛇，蛇变得一文不值。随即，蛇场老板们纷纷跑路，工人没办法，于是将毒蛇通通放生。一时间，德里城内毒蛇更多了，百姓和牲畜伤于蛇口的数量激增，蛇患愈演愈烈了。

“眼镜蛇效应”案例警示所有的政策措施制定者都不能忽略了深度思考的“所以然”，所出台的政策措施每一步都需要围绕核心目标、直击深层原因，而非仅仅针对表象，偏离“初心”，舍本逐末。

二

商务谈判中的Why

法务有很多的谈判经验——从日常的销售服务合同，到产品质量、意外事故的处理，再到公司兼并收购，无处不需要谈判。谈判的顺畅与否，当然取决于很多因素，包括所代表一方的商务地位、项目完成的急迫程度、对方谈判代表的性格风格等等，但无论如何，谈判的进度及结果，与谈判者的深度思考、理解己方及对方对每一个待决事项的态度背后的原因（即“知其然并知其所以然”）的程度密不可分。

曾经参与过一个美国公司与日本公司的合作谈判。最初的合作是双方在日本设立合资企业，日方为大股东，美方为小股东，该日本合资公司以日本公司的技术制造产品，由合资企业负责该品牌产品的日本市场，日本以外的市场则由美国公司主导。合作初期业务发展良好，但随着原材料价格、人工成本的不断上升，日本制造在全球市场的销售竞争压力越来越大，特别是在中国，因产品的价格与本地竞争产品差异过大，市场占有率日渐降低。日本工厂一直尽力提供价格支持以帮助中国市场的维持，这样合资企业的利润一年不如一年，中国市场的业务拓展也难以为继。为此，美国公司建议合资企业在中国建立生产基地，日本公司却一直不同意。美国公司多次提供详尽的财务分析，用数据说话，向合资公司董事会提供有力的论据证明在中国投资建厂的合理性及未来合资公司的良好投资回报，但是日方坚持继续已有的模式，让美方无法理解。

后来终于了解了日本公司坚持这一立场的why：因为强烈的社会责任意识，对于员工的持续就业非常重视，对于公司的利润指标的关注比起美国公司要淡化得多。日本公司在很大程度上认为只要公司没亏损，就应该持续经营而无需仅仅只为提高公司利润而迫切地转移生产基地。同时，因合作协议规定原则上海外市场由美方主导，日方十分担心一旦在海外生产就意味着日方的技术开放给由美方主导的公司进而导致日方对技术的失控。日方也在就此问题的商谈中进一步明白了不断增长的利润对美国上市公司非同一般的意义，理解了美方为何执着地要求转移生产基地。

最后双方在深度理解了对方的立场背后的原因后，终于找到了令彼此都满意的方案——针对中国市场的特殊增长潜力及特别竞争压力，突破原有的合作框架，由日本合资企业与美方再共同投资在中国设立一个新的合资企业。新设的中国合资企业由已有的日本合资企业拥有51%股权，美国公司拥有另外49%股权。新合资企业由日本合资企业管理，这打消了日方对技术失控的担心；同时新公司仅服务中国市场，日本工厂依然可以为日本市场及其它市场提供产品，无需停产裁员，日方的社会责任方面的顾虑也随之解决。而对于美方而言，其虽然在中国合资企业的直接股权只有49%，但加上其在日本合资企业的股权而间接持有的中国公司股权，其实际享受的中国合资企业的利润比例大大超出50%；同时，中国业务的乘势拓展助力美国公司实现了该业务板块的全球战略规划。

反观这个项目则不难发现：如果没有理解谈判立场背后的“所以然”，只是一味坚持自己既有的观点及方式，这个最后皆大欢喜的、既有框架以外的谈判结果是不可能出现的。

同样地，在争议解决谈判时，除了就争议所涉及的事实及法律技术分析外，很重要的是要了解各自的可能影响解决方案的其它因素，所谓知己知彼、百战不殆。知己知彼，当然不单是知其然，更重要的是知其所以然。例如在一次工程款争议中，双方一边在走仲裁程序，一边派代表试图谈判和解。都愿意来到谈判桌前，至少说明大家对仲裁流程的时间、费用及结果都有担心。谈判讨论中业主对达成和解协议的时间一再强调，施工方代表了解到业主方正在进行上市准备，悬而未决的重大法律纠纷案件将可能影响上市的审查，于是在谈判中充分利用时间筹码，成功地为己方争取到最高的和解款项。

另一个案例：在对一家本地公司的收购谈判中，收购方本来计划与目标公司现有两个股东一并谈判，共同签署股权转让协议，但随即发现既有的两个股东之间有许多合作上的争议，双方出现在同一个会议上，往往花大量时间去纠缠过去的是非，难以将重心放在股权转让讨论上。于是收购方改变策略，与两个股东对股权收购分别谈判，项目进展反而加快了许多。

在这个项目中还有一个插曲：小股东与目标公司有长期的商标许可协议，希望股权转让后缩短许可期限，收购方本来也有自己的商标策略，并无意在收购目标公司后长期使用小股东的许可商标，于是同意了小股东的要求，并着手起草了商标许可协议的修正案，发至小股东。小股东与收购方对所有其它股权转让条款都达成一致后，依然迟迟不回复商标协议事项。反复跟进后，小股东终于回复他们还要求收购方完成收购后，目标公司立即停止使用另外一个自有品牌销售与小股东业务竞争的产品。

这个要求让收购方非常不满，因为该限制对收购方所作的目标公司的价值评估及业务规划都有影响。但小股东为何在收购方已经同意对现有的商标许可按其最初要求进行修改后，又在谈判最后时间提出对目前公司自有品牌的使用限制？不找到背后的原因，这个僵局似乎难以破解。后来收购方再三询问各种原因，终于得知小股东销售团队反映,目标公司销售人员在市场上推广其自有品牌，并声称其与小股东公司为同一集团。小股东认为，这其实是利用小股东核心产品的市场知名度，故意造成客户混淆，对小股东的核心产品销售造成不良影响。收购方再问小股东转股后，声称同一集团的基础消失，这个问题不就自然解决了吗，为何还会担心市场混淆？小股东回复市场混淆不会因转股立即消失，因为两个公司名称相近。

收购方的“为什么”问到这儿，突然发现破局方案早就存在了——因为收购方本来就计划收购后立即对目标公司进行更名，使其与收购方集团商号一致，只是因为认为这个计划属于公司收购完成后的整合事项，与收购协议谈判关系并不大，所以未向现有股东披露。现在突然发现小股东最后的一个看似无理的要求源于前端销售遇到的挑战，可以理解为事出有因，但解决方案其实完全可以不同于小股东所提议的，于是收购方提出两点：首先收购后会管理公司销售团队，禁止不当推广误导客户，同时收购后立即对公司名称进行变更，避免市场可能的误解。小股东也满意这个更为彻底的变更公司名称以避免市场混淆的方案，问题迎刃而解。

三

内部交流中的Why

身处公司架构下的法务，内部交流至少占据了整个工作一半的时间及工作量（如果不是更多的话）。内部交流是否适当、及时，交流表述是否清晰、到位，都很大程度上反映了法务人员的工作表现及职业发展潜力。如何能做到适当、及时、清晰、到位，深度思考之“Why”当然必不可少。

1）为何要交流？

当你启动内部交流时，首先要问为什么要交流此事？是信息分享、进程汇报？还是要求支持？还是表达意见、提供方案？不同的目标，意味着不同的交流对象、交流时间，意味着不同的侧重点、不同的繁简程度、甚至不同的语气语调。

法务工作事项需要其他人意见、需要经过必要审批流程时，事前进行内部交流的需要是显而易见的，启动交流对法务不是问题。但对于某些并不需要其他人意见，仅仅只是信息分享的事项时，是否要启动交流就不那么容易判断了。判断需要或不需要信息分享、以及适当的信息分享对象范围，就非常需要经验及悟性，并要学会换位思考，理解不同相关方对信息的不同关注度的背后原因。

曾与资深战略拓展官共同负责一个并购项目，我们从项目框架到具体细节，从对外谈判到内部沟通、协调都有条不紊，尽管因为目标公司的各种历史问题，项目非常艰难，但终于进展到收购合同签署，只待各方各自通过相关的董事会/股东大会或审批，公司各个层面对此都十分满意。

出让方中的一方是香港上市公司，需要就股权转让事项在合约确定后立即在港交所进行公告。出让方按转股协议约定，在正式提交公告申请前与我们分享了公告内容。为满足港交所公告时限的要求，我们在当日傍晚收到公告文本后几小时内审阅，在确定公告内容事实及法律都无问题后迅速回复了出让方。

正当我们为自己加班加点及时迎战、项目又取得阶段性进展沾沾自喜时，半夜突然收到美国总部若干部门就出让方公告事宜的紧急询问，语气中多少有些责怪。原来，港交所当晚将公告在其官网上发布，美国总部先于亚洲团队看到了这个公告。总部事前不知该公告是否经我方知悉、审阅，无法判断其所有内容是否准确合适；并且美国总部次日正巧要召开上市公司季度业绩发布会，需要相应地应对记者就该公告内容可能的询问，于是对亚洲工作组未及时沟通此事颇有微词。

亚洲方面理解该公告是对方依港交所要求而作，除非其内容不实，依约我们并无权干涉，因此在有限的时间内及时处理了内容的审阅，但并未将之实时通告公司美国总部。而从总部角度看，因为次日公司要要召开上市公司季度业绩发布会，尽早知悉公告内容以便及时准备可能需要应对的股东及记者的询问非常关键。时间点，哪怕只是几个小时的差异，也可能影响很大。这是个内部交流及时性问题的典型案例。的确，对公司其它相关方的工作内容、工作方式及大事件时间表的充分了解，是我们考虑为何需要交流、判断何为交流适当、及时是不可忽视的因素。

2）为何要交流到这个繁简程度？

交流内容的繁简程度，一定需要考虑交流对象的需求。如给你的直线法务主管汇报一个重大诉讼案件的开庭情况，你会需要对每一个法律争议点的双方庭前立场详尽汇报，并给出你的个人观点及下一步建议，以便主管了解情况并给出专业意见；如果是向业务管理层汇报进展，则应该提炼出与业务相关的重点，如案件争议标的、诉讼时间表及诉讼费用及结果预估等，而完全无需细化到每一个法律专业争辩点，因为每个人时间都有限，业务管理层不是专业法律人士，他们的职责需要他们知悉诉讼案件对公司的影响，而非案件法律专业细节。

律师提供法律意见往往条分缕析面面俱到，这是律师严谨专业的体现。但是不要忘了接受法律意见而做出最后决策的人往往是繁忙的业务管理人员，他们通常没有时间、也没有耐心从头至尾看完长达几页甚至十几页的法律意见书，为此，意见的核心摘要（executive summary）至关重要。意见的细节不可少，但不同职责的管理人员对该意见的需求程度是不一样的，核心摘要可以帮助信息接受者以较短的时间抓住关键信息，对相关事项有个基本了解，如果需要更详尽的内容，当然可以选择通过意见书的细节部分获得。

有一本书，名为“On writing well”，人称“写作圣经”，其中有一个黄金定律就是表达应简洁清晰。这个定律要求表达简短，但又必须足够清晰，完全到位，不能遗漏要点，不能因简而糊。典型的“电梯对话”案例，讲的是一名高管苦于无法预约到CEO 的时间，但正巧在电梯上遇见了匆匆去开另一个会的CEO, 他如何在电梯到达会议楼层、CEO 出电梯之前用最简洁明了的表达方式介绍事项背景并以最简明有力的理由得到CEO对其提案的批准。这个极简交流当然是交流中的高难要求，但这个交流模式背后的“why”, 一如所有其它情景下的深度思考时的追根溯源，却是每个法务人员应该时时不离不弃的至宝。

有了这个至宝，法务内心深处那小小的自傲还是可以不时自我陶醉一下的吧?!

田靖

田靖女士现任开利亚太区商用空调法律副总裁一职，全面负责领导整个亚太地区的法律职能。

田靖于2000年加入联合技术开利空调公司，担任开利中国业务高级法律顾问。自2000年起，她在公司法律部门先后担任了许多重要职务。

• 2011年，联合技术公司环境控制与安防系统的合规与商业道德总监

• 2013年，联合技术公司美国总部法务部担任助理总法律顾问

• 2015年，联合技术公司楼宇建筑系统亚洲道德与合规副总裁

• 2016年至今，开利商用空调亚太区法律副总裁

田靖女士拥有美国西北大学法学硕士学位，北京大学法学院国际商法硕士学位，以及中欧国际工商学院EMBA学位。

田靖拥有美国纽约州和中华人民共和国律师资格。

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