避开这些坑，年终复盘就到位了

一名管理者优秀与否，关键在于他能否随时觉察自己的短板，并且通过快速改正和优化，不断提升自己的能力。复盘可以有效帮助管理者进行内省，发现组织中存在的问题，进而改变惯有的工作模式。越失败的案例就越要复盘，从中挖掘到更多的正向价值，强化组织的能力。

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用到企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

正如联想集团创始人柳传志先生所说：所谓复盘，就是一件事情做完了以后，做成功了，或者没做成功，尤其是没做成功的，坐下来把当时的这个事情，我们预先怎么定的、中间出了什么问题、为什么做不到，把这个要理一遍，理一遍以后，下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸收了。

联想集团开发了一套“复盘四步法”的方法论：

●  1. 回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？

●  2. 评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？

●  3. 分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。

●  4. 总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？

与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（after action review，AAR行动后反思）来实现工作的持续迭代，其目的在于学习，而不是奖惩；重点是快速行动，而不是反复地分析。AAR包括六步：

1. 意图是什么（what was the intent）
当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？

2. 发生了什么（what happened）
实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？

3. 学到了什么（what have we learned）
我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

4. 可以做什么（what do we do now）
接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？

5. 行动（take action）
知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。

6. 分享传播（tell someone else）
谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？

相比之，AAR更侧重于任务执行类的工作。

一、如何做一场高效的复盘？

无论是联想的四步法还是AAR，在操作复盘时，都有一些可能会面临的挑战或误区，克服了这些误区，才能真正把复盘做到位。下面我们从复盘的一般步骤：回顾评估、分析反思、萃取提炼、转化应用来展开讨论。

▲复盘的一般步骤

（一）回顾、评估阶段

回顾目标是复盘的起点，以此为基准，要回顾过程与结果，找出亮点与不足。这是复盘的第一步。虽然这一步看似简单，但实践表明，常见的误区并不少。

     1. 没有目标或目标不清

许多人已经开始行动了，甚至行动都结束了，却发现自己并没有目标。或者，许多人的目标定得比较笼统、模糊，如“带好团队”“完成销售任务”，这样将很难精准地评价实际结果，也会影响到后续的差异分析以及经验教训，不利于充分从复盘中学习。

因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。因此，事先制定清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。

在目标制定方面，一定要符合SMART原则即：

●  明确具体（specific）

●  可衡量（measurable）

●  有挑战但可实现（achievable）

●  相关可控（related）

●  有时限（time）

如在军队中制定目标：在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里的速度在不平坦的地面上前进的坦克的准确率不低于80%。其目标包括——关键的任务、执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准。

清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。

     2. 目标缺乏共识

回顾目标时，若彼此对目标的理解不一致。这样会影响到大家在执行中的相互配合，也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致，从而发生分歧、矛盾或冲突。这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

对目标和计划的共识，是集体评估与反思的基础之一，也是《孙子兵法》上所说的“上下同欲者胜”。如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨，让大家能够从中学到重要的教训。

     3. 缺乏对目标的分解

一些团队在行动前拟定了目标，但是缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而在行动过程中出现分歧，难以产生合力。

当然，通过复盘，可以让团队成员明白：在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。这样有助于提高团队效能。

     4. 报喜不报忧

很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；如果坦诚自己的不足或失误， 可能会很没面子，或者影响到自身权威；自我感觉良好。

因此，解决方案也需要“对症下药”。明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达，尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我。不遮掩、不护短，为大家树立榜样。

     5. 报流水账，或纠缠于细节

在实际进行复盘时，很多人分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。如果这样的话，一是让复盘会议变得冗长、拖沓，二是也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。

那么，如何应对这一误区呢？首先，需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提醒大家聚焦目标，简明扼要。其次，如果在复盘过程中有人长篇大论，主持人要善意插入，提示重点。

     6. 盲人摸象或罗生门

在工作中，一些项目或事件非常复杂，需要很多人的配合。这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似“盲人摸象”的状况。或者是“罗生门”即每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。

这也是在复盘评估结果环节经常遇到的一个问题。对策是确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些变化背后的关键因素。

相应的对策是：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。

     7. 跳跃

“跳跃”是在复盘过程中，许多人在这一阶段之后就会“跳”到了经验教训（甚至是行动计划）阶段，认为自己已经学到了一些东西，或者“悔不当初”，觉得应该怎么做或不该怎么做。

如果不经过个系统化、结构化的思维过程，我们就很难保证得出的东西是不是真正重要的，甚至连正确性、全面性也无从考证。尤其是在团队复盘的场合，每个人都在自己的脑子里“过”一遍，很难实现团队的学习。因此，复盘是一个结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行。

综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

（二）分析、反思阶段

分析原因是复盘最主要的环节之一，也会直接影响到我们能从复盘中学到什么、学到多少。这一步出现的问题也很多。在分析原因时，主要有如下误区：

     1. 分析时浮于表面，显得一团乱麻

很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。

比如，丰田常用的“五个为什么”法。丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。

一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。这也是工作中精益求精态度的体现。

     2. 归罪于外，相互指责

在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。

同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。

同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。

     3. 面面俱到，拖沓冗长

有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。这是就要注意：贪大求全，不如讲透一点。必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。

     4. 只盯着失败或不足

在很多企业复盘的过程中，很多领导的口头禅是“好的咱们就不说了，重点来谈谈不好的”。这样，人们很容易快速发现并聚焦于失败、错误或不足之处，然后就失败的原因进行剖析，从而让复盘会演变成“批斗会”。

这种做法，潜在危害是很大。无论是成功，还是失败，都是宝贵的学习机会。因此，对成功的剖析和对不足的分析同样重要。如果只盯着失败或不足，那就失去了那一半难得的学习机会。

另外，若只探讨失败或不足，有可能让团队感觉气馁、受挫或产生畏难心理，不利于敞开心扉。影响到复盘的效果以及后续的推广。

此外，按照联想、万达、华为等企业的实践，只有在复盘时坚持谦虚的态度，实事求是，客观地分析和评价，不夸大或高估自己，找到真正的原因，才能有效地从行动中学习，否则就是自己骗自己。

（三）萃取、提炼阶段

马云认为：赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

这一点上，值得称赞的是美军。美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战。对此，他们对每一件事都进行AAR。关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次复盘中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬，从而达到更大的震慑作用。

一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题越来越少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来，很多最佳实践被写入军队几率，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

学习型组织的标准之一就是不要犯过去曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。

     1. 过快得出结论

复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。这时，我们就要问自己：

●  复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？

●  复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？

●  复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？

●  是否有类似的事件可以进行交叉验证？

     2. 过于抽象、空洞

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”“这件事必须是一把手工程”。

这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。

     3. 不切实际，超出可控范围

在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？

如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。不要让受害者心态拖累自己的发展。

（四）转化、应用阶段

只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。避免虎头蛇尾，忽视转化；不愿担责；缺乏后续行动等误区。

根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾一下三个方面：

●  开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。

●  继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。

●  停止做什么？

需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。

因此，复盘引导师需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后的推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。

二、复盘引导师

就像乐队的指挥或球队的教练，复盘引导师会通过提问等技巧，让参与者之间的合作变得更加顺畅、便利，化解各种潜在的障碍，提高才队的绩效表现与合作能力。因此。从这种意义上讲，引导师如同“催化剂”，对于复盘的成功至关重要，其职责主要如下：

（一）营造/护持场域

创造良好的对话环境（不仅是物理空间与现实环境，还包括心理空间和情绪等），让大家感到安全、安心、舒适，如沐春风。同时，引导师在整个复盘过程中应维持场域的状态。

（二）关注过程

引导师不必是内容方面的专家，但他的核心职责是引导整个对话的流程。即使是内部局中人担任复盘引导师，也应始终保持对过程的关注，注意参与与引导的平衡。良好的引导会让大家感到对话进行得非常顺畅、自然，既讨论得很充分，又紧凑、高效，不显得冗长或拖沓，也不是匆匆忙忙，很多话题未展开，或生硬地打断对话、切换主题。

（三）保持中立

为了保持过程的流畅，让大家畅所欲言，复盘引导师最好能保持中立，不预设判断，不选边站队，更不要诱导他人得出自己认为正确的观点，或者把自己的观点强加于人。

比如，美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者做复盘引导师，这一角色需要做到：

1. 设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备；
2. 使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；
3. 采取恰当的干预措施，让所有人员全心投入；
4. 通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；
5. 将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造；
6. 及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；
7. 提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考；
8. 为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；
9. 负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。

复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。

三、推广复盘，建立“同盟军”

在学习、局部引入了复盘这种方法之后，如何推广获得更多人的参与、认可。就像一项社会变革运动一样，早期采纳者应想办法扩大自己的影响力，争取到更多的“同盟军”，建立更广泛的变革联盟。

（一）领导者“以身作则”

中国有“行胜干言”“上行下效”等格言，都揭示了一个真理，即领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件。就像柳传志先生所说：“复盘”的方式有多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后，情况就会好得多。

毫无疑问，一把手的行为会影响到整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。联想的经验表明，复盘首先是从一把手开始的。联想的文化建立和形成在很大程度上都是柳传志先生率先垂范的结果，然后慢慢在公司形成一种氛围，最后形成文化。只有一把手以身作则，才能慢慢建立起良好的企业文化。

（二）循序渐进：从事件/活动层面的落实开始

大型项目的复盘组织起来非常复杂，对相关人员和技术的要求也比较高，为此，一般的企业在实际推广复盘的过程中，可以先从事件／活动层面的复盘做起。在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再指定受过更多训练的、合格的复盘引导师或特定部门来牵头，对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。

（三）嵌入业务：将复盘作为一项正式工作

英国石油公司认为，应该把复盘作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程之内，这样就不会让人们觉得复盘是一项额外的工作，可有可无。

（四）分工合作：明确责任，通力配合

在组织内，推广复盘不是哪一个部门或哪一个人的事，需要组织全体成员的共同参与。只有明确责任，通力配合，才能“众人拾柴火焰高”。

四、用复盘优化企业文化，打磨组织

美国预备军官组织国防教育办公室主任约翰·奥沙上校认为，复盘被认为是一种技术，主要是价值观和文化之过。要想真正让AAR发挥作用，并得到普及，组织文化必须首先来一个翻天覆地的转变。这种文化转变必须要让组织所有成员参与进来，对集体绩效和个人绩效进行坦诚而专业的讨论，包括领导者做出的决策，否则AAR不会有效果。

复盘本身就是文化。在很多企业中，如联想、华为、阿里巴巴，复盘已成为各级管理者的“标准动作”，成为企业文化的一部分。

例如，联想的企业文化很独特，它包括两部分：核心价值观和方法论。核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本；万法论是在核心价值观的主导下，联想人思考利解决问题、推动力工作的基本方法。

具体来说，联想的核心价值观包括四条：企业利益第一、求实、进取、以人为本；方法论包括三项：目的性极强、分阶段实现目标、复盘。

可见，复盘本身就是联想文化不可分割的一部分，是联想方法论的主要组成部分。同时，联想的核心价值观和方法论其他两部分也为复盘的执行提供了有力支持。

《美国陆军领导力手册》中指出：要创造一个学习环境是需要勇气的。任何人要尝试新事物，或试图用与众不同的方法行事，都一定会出现一些错误。

那些强调“决不允许出错”的领导，或者每次有坏消息就暴跳如雷并“拿信息传达者出气”的领导，最后会发现，当有问题发生时，人们不会再告诉他了，或者不会提出建议。

因此，领导者应该学会从自身及他人的错误中学习。正如联想倡导的那样，一时一事的成功或失败并不是最重要的，重要的是，团队能够振奋精神，判别对错，查找到根本原因，并采取纠正措施。

复盘就是一个很好的机制，无论是成功还是失败，都要坦然面对。尤其是错误或失败，更是有价值的学习来源。

作者：邱昭良，管理学博士，学习型组织研修中心——中国学习型组织网创始人

来源：摘编自《复盘+：把经验转化为能力（第三版）》，机械工业出版社

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