德鲁克：决策从定义问题开始，无“冲突”不决策

#1

前言

决策，是企业经营中重要而日常的一项动作。然而为什么许多决策制定后却难以推行？或者推行后容易惨遭失败？彼得·德鲁克借鉴日本文化中的决策思维，为管理者呈现了一种全新的决策方式——比思考如何解决问题更重要的是：决策过程要凝聚起团队的执行力和备用方案，以及反馈的重要性。

什么是“决策”？在决策中，重要元素是什么？日本人已经发展出一套系统化、标准化的决策制定方法。他们的决策具有很高的成效，但他们的决策方法违背了制定决策书籍上的所有规则。看日本人制定决策的方式，以便发现决策过程的一些要素，或许收获颇丰。

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日本人如何做决策

如果要找出所有研究日本的权威人士都共同认可的观点，那一定是：所有日本机构都遵照“一致同意”原则来制定决策，无论企业还是政府机关，无一例外。据说，日本人会在整个组织内对一项决策提议进行辩论，直到全体一致同意为止。只有这样，他们才会做出决策。

然而，从日本历史乃至今天日本人的管理行为来看，脱颖而出的是他们在管理上的180度大逆转的能力，即他们善于做出激进的、极具争议性的决策。直到1867年的明治维新，日本又来个180度的大逆转，全面向西方开放。这样的大转变在其他非欧洲国家中是难以做到的。

导致这种明显矛盾的决策的关键原因是：西方人与日本人对“决策”的理解各不相同。在西方，强调决策的所有重点都放在“解答问题”上。但对日本人来说，决策的重要元素是“定义问题”。重要且关键的步骤是先要弄清楚“是否有必要做出决策”以及“决策是什么”。正是这一关键步骤使得日本人把决策的目的锁定在“达成意见的一致”上。的确，对日本人而言，这一步才是决策的实质。“解答问题”是从“定义问题”开始的。

当美国的管理者与日本人谈判一项商标权协议时，日本人会持续每隔一段时间派遣一拨新人来与西方人“交涉”，好像他们从未听过这个合作项目似的。六个星期以后，由公司不同领域的人组成的设代表团又来“谈判”，他们好像也从未听过先前的讨论内容似的，又常要大量的会议记录回去了。他们试图让所有与此项目的执行相关的人员尽可能地参与决策过程，以便“达成一致意见”。只有当所有相关人员都认可此项决策的必要时，决策进程才能继续进行下去。

虽然日本人进行决策所花费的时间远比西方人多，但在决策关键问题解决之后，日本人比西方人要快得多。西方人在做出决策之后，要花很多时间去“推销”以便争取更多人来实行这项决策。通常情形下，这项决策可能遭到组织的破坏。

相比之下，日本人根本无须花时间去“推销”决策，因为在做出决策的过程中已经“预售”好了；同样，在组织决策过程中，支持与反对的答案都已经显明出来。所以，有充足的时间来说服意见不同的人，或者为了赢得反对者的支持而做出些许妥协，但并不会危害决策的整体性。

日本人决策方法的实质是什么呢？

首先，他们把注意力集中于确定该决策究竟意味着什么，而不是集中在提供答案上，他们聚焦于“定义问题”。

其次，日本人把各种不同观点都提出来讨论。他们在达成共识之前，并不讨论可能的答案，而是广泛讨论各种不同的观点与方法。

最后，决策的重点在于可选择的方案，而不是“正确的解决方案”。这个过程能够进一步显示出与决策相对应的层级以及具体决策者。最终做出的决策便无须推销。

除非一个人仔细考虑多种可行方案，否则他的思路就会闭塞僵化。这就是为什么日本人故意不按照决策教科书上的指令来做决定，反而把引发讨论与不同意见视为达成共识的方法，我想这是最重要的原因。

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施里芬计划与罗斯福新政：冲突的重要性

管理者在一片附和声中做出的决策大多不太理想。只有多个相互冲突的观点进行碰撞，不同的立场进行对话，不同的判断进行抉择，这样的决策才是最好的决策。

因此决策制定的首要规则是：没有不同意见，不做决策。

据报道，阿尔弗雷德·斯隆在一次通用汽车公司的最高委员会会议上说：“先生们，我想在这里的所有人都会完全同意这个决策。”办公桌旁的每个人都点头表示同意。然后斯隆接着说：“我建议推迟这项决策的进一步讨论，直到下次会议，这样我们就有时间酝酿不同的意见，并对这项决策的所有相关内容有所了解。”

▲阿尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司原总裁及董事长

做决策需要不同意见，有如下三个理由：

第一，每个人都想要从决策者那里获得一些想要的东西。每个人都有独特的利己诉求，而且通常表现得非常恳切，都希望获得有利于自己的决策。

第二，只有不同意见才能为决策提供多种备选方案。无论经过怎样的深思熟虑，毫无备选方案的决策都是绝望赌徒的孤注一掷。如果决策者能够就各种可行方案进行审慎分析，那么他就有回旋的余地。一旦事实证明了做出的决策无效，管理者就会深陷混乱，措手不及。

德国陆军1914年的“施利芬计划”（Schlieffen Plan）与美国总统富兰克林，罗斯福1933年的“新经济计划”，都是在它们应该生效的关键时刻被你实证明有误。德国陆军自此再也没有恢复元气，因为25年来，德国陆军总参谋部从来没有考虑过“施利芬计划”的备选方案。

在罗斯福总统就职的前几个月中，他的整个竞选活动都是以经济正统化口号作为基础的。与此同时，他募集一批能人智士，就是后来的“智囊团”，他们负责拟订另一套可替代方案。当金融体系的崩溃清楚地表明遵循经济学正统观念无异于政治自杀时，罗斯福总统已经预备好了一套替代方案，并从而制定出了新的政策。

第三，也是最重要的，不同意见是刺激决策者想象力的必要条件。一个人可能不需要多少想象力就能够找到问题的“唯一正解”。但这只在数学上具有价值。而管理者需要面对的是充满不确定性的事物，无论他们身处政治、经济、社会还是军事领域，他们所需要的都是一种能够开创新局面的创造性解决方法。这正意味着决策者需要想象力，需要一种感知与理解的新的不同的方法。

有效的决策制定者不会预先假定一个提案是正确的，而其他提案都是错误的。他也不会预先假定“我是对的，他是错的”。他从一开始就致力于找出人们所持不同意见的原因。

有效的管理者当然知道自己身边有傻瓜和喜欢恶作剧的家伙。即便事情在自己看起来已经无比清晰，他们也不会把那些持不同意见的人假定为笨蛋或恶棍。他们深知，除非证据确凿，否则他们必须把那些持不同意见者视为合情合理的聪明人与心态良好的公平者。因此，有效的管理者总会提出问题：“如果这个人的立场是靠得住的、合理的、明智的，那么他到底看到了什么？”

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谁必须从事这项工作

想到这一步时，大多数西方的决策制定者都以为他们能够做出有效决策了。然而，日本的例子表明，还有一个关键元素依旧缺失。有效的决策是对行动与成果做出承诺。如果决策制定之后，还必须去“推销”决策，这就会导致既没行动，也没成果；实际上，等于没有决策。

第一法则，是确保每一个能够使决策有效落实的人和能够妨碍该决策实行的人都被迫认真负责地参与讨论了。重要的是要从一开始就在决策中建立并恪守行动的承诺。把决策落实到业务与责任之中，否则算不上成功的决策，只能算是良好的意图罢了。

一家大型工业设备制造公司决定停止某款产品。这款产品多年来一直是机械工具生产线上的标准设备，有许多地方仍然在使用这种设备。因此公司决定，在未来三年继续向现有用户销售这种老设备，好让用户有时间更换，然后就停止制造与销售。

结果，没有人通知采购部门负责采购这款产品零部件的办事员，他们依旧按照原定的指示，根据现行销售比例采购零部件。当停止销售这款产品的日期到来时，公司库房中堆积了足以生产这款产品8～10年的零部件，最后公司不得不注销这批零部件，损失惨重。

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反馈机制

决策必须建立反馈机制，这样可以根据事实对决策的预期结果加以持续检验。很少有决策能够达到预期目标，即便是最好的决策，也经常会经历一波三折，遭遇意想不到的障碍以及各种各样的意外事件。即便是最有效的决策也终将会迎来被废弃的一天。除非能够及时获取反馈信息，否则决策的预期结果很难实现。

首先要求明确说明决策的预期结果，并按书面形式记录在案。其次，要有组织地进行后续追踪工作。要把反馈机制视为决策的一部分，并在决策过程中加以落实。

当艾森豪威尔将军当选美国总统后，他的前任美国总统杜鲁门曾说：“可怜的艾克，当他还是将军时，他下达命令就有人执行。现在他坐在大办公室中发号施令，但什么事都不会发生。”“什么事都不会发生”不是因为将军比总统拥有更大的权力，而是因为军事组织中早就明白：大多数命令很难始终如一地贯彻到底，所以他们建立反馈机制，用以核查命令的执行情况。而且他们早就知道，将军亲自视察是唯一可靠的反馈。所有美国总统通常只依赖各种报告，但报告的用处不军队组织在很久以前就建立了反馈机制。

古希腊历史学家修昔底德及色诺芬都把反馈机制视为理所当然的军事技能。中国古代的兵法以及描写凯撒的著作中也是如此重视反馈机制的。军事组织早就明白，发布命令的军官应该亲自督查命令的执行情况，或者至少应该派他的副官出去督查，他从不轻信执行命令的下属的报告。但这并不意味着他不信任自己的下属，而是他从不可靠的沟通经验中汲取了教训。

管理者需要获得有组织的资料，以便获取反馈信息。人需要报告与数据。但是，如果不把反馈信息牢牢建立在亲自接触的事实基础上，也就是拥有足够的自控能力去亲自督查，那么人就会陷入毫无成效的教条主义之中。

作者：彼得·德鲁克，现代管理学之父

来源：领教工坊

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