新设计时代：Figma 和 Canva 如何颠覆 Adobe

作者：Kevin Kwok

编译：海外独角兽观察

如何在巨头的阴影下破局，是初创公司永恒的主题。像移动互联网这样席卷式颠覆的机会偶有出现，但大多数时候，创业公司需要在市场的漩涡中，敏锐捕捉逐渐成流的变化。

今天我们讨论的独角兽公司来自设计领域。在 Adobe 这样一个市值 2,500 亿美金，产品线专业而庞大的巨头之下，Canva 从非专业设计市场入手，Figma 从基于浏览器的设计协作工具切入，都在细分领域取得了很大成功。

目前 Canva 的月活用户超过 5,500万， ARR （annual recurring revenue，年度经常性收入）超过 5 亿美金，在4月公布的最新一轮融资中估值超过 160 亿美金；而 Figma 从2015 年发布以来，已成为大部分互联网公司的设计协作工具，在2019 年和 2020 年都出现在了 Adobe 的年报上，在 2020 年 A16Z 的投资中估值为 20 亿美金，据说 2021 年最新估值已达到150亿美金。

当然，Adobe 仍然强大，一方面它是历史上最会并购的公司之一，延续着极强的产品整合能力；另一方面它已成功过渡为 SaaS 模式，极大加快了产品开发流程和迭代速度，从每年更新变成每周更新。但不得不承认，十年前 Adobe 无处不在，而十年后的今天，在设计的一些细分领域，Adobe 不再是市场老大。Canva、Figma 和 Sketch 都证明自己能做出顶级产品与之抗衡。

我们该如何理解这些市场变化？为什么这些年轻的公司能蓬勃发展，即使对手是像 Adobe 这样强大的老牌公司？

Kevin Kwok 写了一篇文章探讨这一切。他曾在 Greylock Partners（ Figma 的早期投资机构）做投资，尽调过 Figma 的业务并一直在研究这家公司。本文是其编译版（原文链接见文末）。

在文章中，他使用“原子概念” （actomic concept）来解释不同公司在用户定位、产品理念、抽象层级等方面的不同。原子是构成事物的最小单元，也是原子设计（一种设计理念）中的最基本元素。他认为原子概念的不同让 Adobe 曾经的优势成了阻碍。市场、用户类型、用户习惯都变了，这一切带来了新机会。

01.

新设计时代：为数字而生

New use case: designing for digital 

在大多数市场中，巨头有优势。巨头的业务边界越来越模糊，初创公司的创新空间很少。

但是，市场熵有利于新入场者。

靠蛮力进入新市场也不是不行，但太难。初创公司要想成功，还是要找到属于自己的顺风。

不断变化的客户需求是市场熵的最大来源。当客户需求迅速变化时，传统公司的优势就小了——客户不再想要他们的产品，企业的成本却依然很高。

改变用户需求的原因很多。首先，总有新用户群出现，对他们来说现有产品能用，但不理想。他们关心的功能、评价产品的方式和传统用户大相径庭。因为沉没成本很高，传统公司不可能为每个新需求更改其产品的核心部分，但每隔一段时间，曾经的一个小需求、小群体就会发展到足以撑起一家新公司。

另一种情况是，市场的变化让好产品不灵了。公司经常感到措手不及，因为他们多年来取得的成功突然开始动摇——而且他们不知道为什么。Ebay 就是个很好的例子。他们的去中心化拍卖模式在互联网经济刚兴起时效果很好，因为当时是卖方市场。一旦电商供给变得繁荣，价格和速度就更加重要，Ebay 的去中心化模式就处于劣势，亚马逊则更善于搭建一个规模经济平台。

互联网让设计变得完全不同了。Photoshop 为编辑照片和图像而生，是个在像素级别运行的强大工具。但是，互联网用户的很多需求和图像处理无关，用户想要的是一整套方案，而图像只是组成部分。

Software is eating the world，越来越多的用户要设计的是数字产品，比如软件、网站的 UI 和 UX，矢量图形比栅格图形更重要。同时，设计过程也越来越复杂。UI 设计师要和其他设计师，以及非设计师团队（比如前端、产品）合作，他们的设计是整个产品开发的一部分。因此重要的不仅仅是设计，而是如何让协作变得更高效。

产品组件的复杂性也让设计和代码都更加复杂。因此，新的设计工具要能更好的连接设计和代码，要能够体现对 HTML 和 CSS 语言的理解和抽象能力。

另一些用户的设计则是为了社交平台、新媒体广告甚至婚礼请柬。这些用 Photoshop 也能做，但像素是错误的抽象级别。处理像素的门槛太高，用户需要的不是处理像素，而是一个集图像、文字、样式于一体的作品。用户虽然在做设计，但并不认为自己是设计师，他们只是在为一个很具体的目的创作某样东西。

互联网极大地扩大了设计新用例的数量和类型。这对 Adobe 也有帮助。借助 Instagram 等平台，照片编辑的数量级大幅增加。虽然许多用户在社交平台上直接编辑图片，但 Adobe 一直是互联网和云化的巨大受益者——他们的股价证明了这一点。

[KK 注：像 Instagram 这样的平台将编辑捆绑在社交平台上，并从下到上吃掉 Lightroom，这非常值得讨论。也许有人会说服迈克·克里格 (Mike Krieger) 就此做出最终决定。]

视频领域更是如此。视频创作低门槛化，视频平台兴起，视频创作者的数量也增加了几个数量级。许多占主导地位的视频平台——比如 Youtube——纯粹专注于分发，甚至没有任何编辑功能。像 Adobe 这样的公司反而成为这种需求的大受益者。

[KK 注：像 Youtube 这样的平台仍然没有在他们的平台中构建任何类似的编辑器，这也是值得讨论的。我想说我们永远不知道会发生什么，但看看 TikTok。]

但 Adobe 并没有抓住所有机会。在不少细分领域里，Adobe 已经输给了创业公司

02.

找到正确的抽象层级

Tapping into the right level of abstraction

最好的产品能够映射用户的工作流。它们和客户对工作流的抽象程度匹配：不会太高以至于没法用，也不会太低以至于用起来很复杂。

他们选择了正确的原子概念。

原子概念是构建整个产品的核心概念。它们不仅与客户对工作流的看法保持一致，还经常引导客户更好地工作。

即使是原子概念上细微的不同，也会使相似的公司走向殊途。Photoshop 专注于像素和图像，让图像在像素级别产生变化。

Illustrator 类似，但基于矢量运转，而不是像素。这是更高层次的抽象。没有好坏之分，只是用途不同。Photoshop 更适合修图，而 illustrator 则适合矢量设计。

和 Illustrator 一样，Sketch 也基于矢量，但专门用来构建数字产品，这意味着Sketch 基于项目运作。它不是单独的设计，而是用来制作整个产品和用户界面。

Figma 在 Sketch 上更进一步，不仅关注项目，更关注整个协作过程，以及插件、社区等更高层级的抽象概念。

Canva 和 Photoshop、 Illustrator 类似，但它的用户不是关心低级工具的设计师。相反，Canva 的核心原子概念围绕的是多种模板和组件，以帮助用户轻松做设计。用户做的不是项目或产品，更像是一个由设计元素和图像组成的画布，比如音乐会海报、品牌logo、Facebook头图。

这些新工作流、新用户和传统用户考虑的问题不同，即使最终效果类似，但真正让新公司和巨头抗衡的是原子概念的改变。

客户不关心你的技术架构或内部组织结。当公司的目标和用户需求不一致，所有扩张都是有害的。有时候，让一家公司变强大的一切会反过来击溃它。以 Blockbuster 对实体店和滞纳金的依赖为例，人们常认为，老玩家的失败是因为太愚蠢，看不到即将到来的威胁。这可能是真的，但不是最常见的原因。与普遍看法相反，Blockbuster 的许多高管不仅看到了 Netflix 的威胁，还看到了 Blockbuster 有机会和 Netflix 争夺，甚至组建了一个团队来对抗 Netflix。但是，实体店和滞纳金为 Blockbuster 带来了如此多的利润，向数字化转型的每一个举措都遭到了老业务高管、实体店老板和华尔街投资者的反对。

很少有公司能改变核心基因，这就是为什么亚马逊如此让人敬畏。

03.

Figma 押注于设计协作

Figma bet on collaborative design

Sketch是最先理解数字设计市场机会的公司。Sketch 于 2010 年推出，完全为 UI 和 UX 设计而生。它的原子概念最适合数字产品：矢量和项目。这些也是 Adobe 难以与其现有产品线竞争的原因。

在经典的创新者窘境中，Sketch 对抗 Adobe 最有力的举措是抛弃了所有不适合制作数字产品的东西。

但是，Sketch 在这条路上只走了一半。数字产品的设计师确实需要基于矢量的工具，Sketch 也认识到了他们在处理更复杂的项目。但 Sketch 没有认识到，这些设计师也经常与其他设计师，甚至非设计师合作。

Sketch 的技术架构、桌面产品、定价模型、平台结构，都不适合协作。因此出现了很多破解版产品或解决方案来满足用户。Zeplin、Sympli 和 Invision 等公司从用户需求出发，设计出了让用户能更好地和 PM、工程师协作的工具。Sketch 的插件系统就像 Adobe 一样，更像是平台的补充而非核心部分。

Figma 刚出现时更像 Photoshop 的直接竞品。但两年后，他们调研了更多潜在用户，把重点转移到了 UI 和 UX 设计上。而且他们认识到，实现设计协作是最关键的。

Figma 的成功在于，他们看到了这个巨大的机会——软件产品越来越复杂，一个项目所涉及的设计师和非设计师越来越多。设计远不止是设计师，而是设计师、PMs 之间的所有对话，是无数原型图和 feedback，是工程师如何能更简单地用代码把设计实现。

为了把协作做到极致，Figma 几乎把公司重做了一遍——新的定价模式、分发模式和最小设计单元。

而且，Figma 并不像其他产品一样说自己是基于云的工具，而是一直强调基于浏览器。区别在于，用户会认为基于云只是在云上存储，而基于浏览器则意味着所有参与者都可以同时在线进行设计协作。这样做并不容易，Figma 面临的技术挑战很大，但这也正是创始人 Evan Wallace 和 Field Dylan 看到的新机会，Figma 对WebGL and CRD 这样新技术的运用，让基于浏览器做设计成为现实。

过去几年，大企业客户的需求尤其明显。大公司对设计工具的需求和初创公司相同，但对产品功能和解决方案的要求和小公司很不一样。Figma 最初只适合小团队使用，但随着大公司开始重视设计协作，Figma 要考虑的协作规模就不只是一个团队了，而是整个公司。

04. 

Canva 押注于泛设计人群

Canva bet on design by non-designers

随着 Facebook、Instagram 和 Youtube 等数字平台的兴起，营销广告越来越在线化。在线广告与传统广告很不同。首先，节奏快很多，且通常更有针对性。公司往往在一次营销中会做很多变化：AB test，千人千面，针对不同广告渠道投放不同的素材。在线广告的频率比传统广告指数级提高， 随着渠道的转变，营销活动、工具和团队都会调整。

营销团队不再需要设计团队完成所有工作，相反，他们想要一些工具能让他们自己就能简单调整营销素材，比如把一个素材调整成适合 Instagram 和 Youtube 的形式。营销团队的背景也变了，公司不再和设计外包合作，而是用内部的营销人员，因为更多事情可以由非设计师完成，而且迭代速度比外包公司快很多。

在 Ins 上发图的营销人或用户不会从像素级别考虑他的照片，这是错误的抽象层级。图片加上文案、贴纸等东西，才构成整个用来表达审美或营销目的的设计。

Photoshop 能满足所有图片编辑需求，但抽象层级太低。Canva 在更高的抽象层级上运行——用户关心的那个层级。Canva 从用户的设计目的出发，无论是设计宣传片、Instagram 帖子还是婚礼请柬，Canva 都有专门的模板和构图，让用户可以轻松体现自己的创造力，比如放入自己的照片，或者使用社区里的图形或组件。

个体户和中小企业无法雇佣设计团队，更能感受到对 Canva 的需求。

Canva 的增长主要来自 SEO，因为会在 Google 上找设计工具的人正是 Canva 的目标用户。Twitter 背景图、演讲 PPT、邀请函……这些用户带着清晰的目的搜索时，立刻会被 Canva 的各种设计用例吸引。Canva 的原子概念是围绕用户的功能性需求构建的，而且 Canva 致力于让设计简单到任何人都能做。

05.
平台的防御性

Defensibility through becoming a platform

在发展过程中，Canva 逐渐通过海量的模板素材、字体社区来拓展生态系统。大多数用户无法从头做设计，在 Canva 的生态中，有种类完善的模板和元素供用户使用，免费和付费的都有。

用户参与创建的模板和元素，能满足更大规模、更多样化的需求，这个生态的力量远比单个公司强大。

很多设计工具都创建设计组件，然而，它们并没有被紧密地集成到产品中，让用户很难使用。相比起来，Canva 把模板和元素直接放在产品里，让用户打开产品就能直接访问。除了增加产品的价值，这种生态还巩固了 Canva 的网络效应。越来越多的创作者社区通过为 Canva 销售设计组件获利；这更巩固了 Canva 最强生态的地位。

这只是公司利用网络效应增强壁垒的一个例子，这种正向循环的规模效应让对手很难入场——他们总会面临鸡和蛋的问题，用户基数不够就难以吸引开发者，开发组件不够又很难吸引新用户。

06.
向其他领域延伸

Extending this playbook to other spaces

设计领域并非特例，其他领域也会因为用户需求的改变发生变化。

比如，在生产力工具领域，许多新公司（Airtable、Notion、Coda、Roam、Retool、Webflow 和 Loom 等等）都在崛起。但很难描述在生产力和协作领域中，这些公司的确切卡位，他们的产品多少都有些重叠。

就算是那些取得了初步成功的公司，很多也没有明确的原子概念和定位。谁是竞争对手？谁是他们的客户，他们需要围绕什么样的工作流？哪些因素将决定哪些公司成功？

公司很难解决这些问题，因为客户也不太清楚自己要什么。这些公司有机会改变客户如何看待自己的工作流。最好的公司引入更好的原子概念，并帮助客户前进。足够强大的产品会有自己的生态系统，公司不仅从生态系统中受益，还会建立平台以赋能用户。

如果围绕产品的生态系统不仅能赋能用户，还能让用户之间有新的交流方式，这个系统就同时具有防御性和拓展性。

不仅仅是新生产力工具，很多公司都走到了决策的关键点——如果依靠核心产品，他们可以轻松获得数十亿美金的估值，被收购或者上市。但如果他们有更大的野心，就应该停下来仔细想想，下一个十年到底会发生什么。如何拓展他们的原子概念，是这些公司走向多产品或平台路线的关键。

Figma 和 Canva 是经历了产品拓展的例子，还有其他一些科技公司 Notion、Airtable 和 Flexport 等，在成功构建了核心产品后，开始探索其产品和平台的下一次重大扩展。

#写在最后

# Final thoughts 

风投和局外人通常会用更好记的方式简化对公司的理解，这种降维理解的缺陷不容忽视。

作为创始人，没有人比你更了解公司。其他人看到的是公司被简化、压缩、不完美的影子。创始人总是低估了产品的复杂性，和对外人的不透明程度。因为他们亲眼看过产品的每一次迭代，并且痛苦地想象过产品的所有可能细节。

而大多数用户并不认识公司的人，他们和公司的所有互动只是通过产品。他们对你公司的运营方式一无所知，他们没有看过深夜会议的白板，没有看过对每一个功能的推演、测试、迭代。他们通常只会用产品一半的功能，不会看到你对产品成熟后该如何使用的愿景。而你未来的潜在客户，压根不知道你的存在。

既然产品成为公司和用户互动的关键，媒体记者、投行就不那么重要了，最关键的是产品要足够清晰。这种清晰度不仅对用户，对员工甚至更重要。因为员工是围绕原子概念设计产品的人，他们的误解是未来出现偏差问题的根源。创始人经常被建议，要通过重复让员工记住什么是重要的，但这和清晰的原子概念比起来相形见绌。

我有个总是很管用的方法——让 CEO 问自己的联创、以及团队一个关于公司的重要问题，看看每个人的答案有多不同。结果是，人们总为自己和联创之间的差异感到震惊。存在差异很自然，并不代表有人是错的。但是，在如何看待公司方面存在出乎意料的差异会带来潜在问题，使公司难以在重要事项上保持同步，并难以建立一个共同框架来讨论重要决策。

很少有公司一诞生就有清晰的原子概念。创业的本质就是混乱和复杂，而检查这种复杂性，并找到最无损的降维方法可不是分析师的工作。对创始人和公司来说，定期进行这种重构是必不可少的。正如公司会积累技术债务，它们也会积累叙事债务。

通常，融资过程可以自然而然地帮公司重新梳理叙事，对于顶级公司来说可能不那么明显，但这种梳理还是挺重要的。不管是为了用户，为了员工，还是为了从产品拓展成更复杂的平台，公司必须先弄清楚自己是什么，然后才能追求自己想成为什么。

原文链接：https://kwokchain.com/2021/02/05/atomic-concepts/

新生产力平台行业闭门会

新生产力工具创业公司的浪潮已出现，Figma、Canva 和 Sketch 是新设计公司的代表，表格、表单、视频、文档、轻量数据库领域中也涌现出了不少独角兽公司，比如 Notion、Loom、Airtable ，有些估值已达百亿美金。

#会议主题
我们希望邀请国内新生产力行业的founder、从业者和投资人一起聊聊国内外的产品、业务和机会。

#参会信息
会议约在一个月后进行，具体会议时间和地点将在报名成功后通知。

#报名方式
扫下方小程序码填写报名信息，报名通过审核后会有工作人员添加您的微信。

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