刘强东：坚持正道成功，只做合规的业务
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△施星辉，全国工商联智库委员会专家委员、北京市工商联智库基地负责人、正和岛研究院执行院长，中央财经大学经济学院校外导师
“国民企业”的发展逻辑
2020年是京东集团的丰收之年，也是刘强东一洗前耻之年。
2020年6月，京东在香港二次上市，募集近300亿元；2020年美股市值高达1300亿美元，港股突破万亿大关。据当年Q3财报，京东拥有高达775亿元人民币的现金储备，处于历史最高位。2019年以来开启的买买买模式，下注线下重资产，先后投资五星电器、国美零售、迪信通、联想来酷等企业；2020年更是加快了节奏，8月战略投资物流巨头香港利丰集团与见福连锁便利店，旗下京东物流斥资30亿元收购跨越速运。2020年京东牵手携程与快手，进一步构建“无界零售”的生态系统。
2019年10月以来，社交电商“京喜”等下沉策略成效显著，2020年二季度京东新增用户3000万人，创下过去3年新高，用户总数突破4亿大关。这是2018年用户增长陷入停滞，甚至负增长之后的逆转，表明京东已经彻底走出了2018年的“至暗时刻”。
电商业务的市值虽被拼多多赶超，但是旗下的多个业务已枝繁叶茂。京东集团现有核心业务为零售、数字科技、物流、技术服务四大板块。2016年4月，“京东到家”与众包物流平台“达达”合并，成立新达达，京东拥有新公司47%的股份并成为单一最大股东。2020年6月5日，达达在纳斯达克上市。2020年12月，京东健康在香港上市，市值一度超过阿里健康，成为“在线医疗第一股”。
2020年还是京东的战略调整之年。12月21日，京东数科整合集团旗下的云与AI业务，意在淡化金融属性。12月7日，“京喜”从零售集团下属事业部升级为独立事业群，有分析称，“这可能成为该公司的下一个收入引擎”。12月11日，京东公众号主动公布7亿美元入股兴盛优选的决定，参与社区团购大战。
刘强东的创业动因，与改革开放初期的很多企业家类似，是穷则思变的结果。
“70后”刘强东出生在江苏宿迁一个乡村，“18岁以前就是农民”。父母是跑船的，家境贫寒，他在姥姥家长大，“姥姥不识字，从小到大一直都是自己做主”。1992年，刘强东考入中国人民大学，带着亲戚们凑的500元生活费来到北京。为了不向家里再要一分钱，大一开始他就频繁兼职，大二时帮忙打扫电脑机房，这使他有机会在夜间使用电脑。自学了编程后，刘强东做了两套管理软件，赚到了人生的第一桶金。大三时，他拥有了“大哥大”，还购买了“人大第一台学生机（电脑）”。大四时，刘强东用20万元现金盘下学校附近的餐厅，梦想开办“餐饮连锁店”。他给员工发手表、涨工资、改善居住条件，但是很快发现，员工在采购食材等环节合伙贪钱，最后不得不关闭餐馆。
这次创业失败后，刘强东只得再次向父母、亲戚伸手借钱。那段日子成了他最难熬的时光，“我最困难的时候，刚毕业欠债24万，很多人认为我这一辈子就完了，当时24万怎么还得起？朋友出车祸，我四处借钱；生日那天，我就吃榨菜泡面；大年三十，我只能喝稀饭……但我一直没觉得很苦，没怨天尤人，我相信自己一定会东山再起”。
人大毕业后，刘强东在日企待了两年。1998年还清了创业债务，他用1.2万元在中关村租了一个小柜台，售卖刻录机和光碟，名叫“京东多媒体”，这是“京东商城”的前身。京东的一个字取自女友名字，但是堂堂人大毕业生放弃外企工作，跑去摆摊，在当时很难被主流人士接纳，这间接导致了与女友的分手。凭着诚信经营，2001年京东已经成为当时国内最大的光磁产品代理商，全国有10多家分公司。刘强东当时对京东定位是传统渠道商，他计划复制国美、苏宁的连锁经营模式。
2003年“非典”疫情下，京东的线下门店暂时关闭。有人建议在网上卖货，2004年1月1日，京东多媒体网站正式上线，全面转型电商业务；2007年获得第一笔融资，更名为“京东商城”，这一年，刘强东不顾投资人与高管的反对，做了两大战略决策：一是全品类扩张，从3C产品扩展为生活消费的一站式购物平台；二是自建仓配一体的物流体系。这两大关键决策确立了京东模式的发展根基。2010年，京东成为国内首家销售额超百亿的网络零售企业。
2014年3月10日，京东与腾讯电商业务宣布合并，腾讯入股京东，成为主要股东之一。2014年5月22日，京东在纳斯达克挂牌交易。在上市公开信中，刘强东总结了京东的成功经验，“过去的10年，我们成功地做成了3件事”，即重新塑造了中国电子商务的“信任”，重新定义了中国电子商务的“体验”，重新诠释了中国电子商务的“价值”。
上市一年半后的2015年，京东还亏损9亿元人民币；2016年，按非美国通用会计准则计算，净利润实现10亿元人民币。创业12年，连续11年亏损，京东终于扭亏为盈。
外界一直质疑京东的赢利能力，刘强东曾对媒体表示，“七八年以来，典型的皇帝不急太监急，我也搞不懂为什么。2016年第二季度，电商业务早已经赢利了，但是整个集团还在亏损，因为金融、O2O、新的业务还是要大力投入”。他认为，对京东这样一个平台型企业，现金流比赢利更重要，“因为有净利润的企业可能会死掉倒闭，但是现金流很好的企业不会死掉。”
《创京东》作者李志刚认为，京东不是刘强东一个人做起来的，但京东的战略绝对是刘强东一个人做出的。从总体布局来看，京东的确是一家创始人驱动的公司，但是电商以外的多项新业务在各自领域均保持领先，实现了某种均衡。
2013年刘强东做了一个重要决策，每年京东必须投资一个大的新业务，而且是重大投资，投资预期在3～5年以后才能为集团创造收入，也就是说做好新业务5年内连续亏损的准备。在此方针指导下，京东开启了多元化拓新，如2013年的京东金融，2014年接受腾讯的拍拍网等，刘强东坚信，“单一的模式不能为我们的用户提供全方位的服务，今天不为我们明天进行投资，不为我们5年后进行投资，5年之后这家公司不再是令人骄傲、激动的公司”。
最早的投资人徐新认为刘强东特别善于学习，投资京东8年后她发现，刘强东早已不是8年前那个刘强东，他具备了产业领袖的特质。
“如果有一天我真的失去了对京东的控制权，那我会直接把它卖掉，彻底退出，拿钱走人。这是我从京东一开始成立就定下来的底线。”在保持控制权的底线下，刘强东也很懂得规则与放权的智慧。2013年，他到哥伦比亚大学游学一年，刻意为高管们独立决策创造新的空间。2020年以来，刘强东加快退居幕后，先后退任旗下50多家公司的法人代表。除了坚持内部培养干部外，京东也大手笔地引入外部高人，比如长江商学院副院长廖建文2017年起担任京东首席战略官，百度副总裁沈皓瑜2011年入职COO，后升任京东商城CEO。
在京东投资人徐新眼中，刘强东的直觉非常敏锐。今日资本早期投资京东，正因为刘强东想要自建物流，而当时电商普遍采用轻资产运营的第三方物流。
两人第一次见面，刘强东的3个细节给徐新留下了很深印象。第一，他的电脑屏幕上写着一句话，“只有第一，没有第二”（只当第一，后来成为京东的三大价值观之一）；第二，刘强东直接打开ERP（企业资源计划）系统给徐新看，在没有花钱打广告的情况下，京东销售额已经是5000万元，且每月增长10%；第三，京东当时人很少，每天坚持开例会，复盘当天业务。
刘强东当时的资金需求是200万美元，徐新认为这笔生意前期投入很大，给了1000万美元；其后数年她牵头对接了京东的后续投资3000万美元。徐新不仅给钱，还帮助引入高管，2007年，她给刘强东推荐了两员大将，一是徐雷，担任京东的营销顾问，徐雷现在是京东集团CEO；另一位是陈生强，时任财务总监，后来一手组建京东金融业务，2020年底刚从京东数科CEO转岗到京东数科副董事长、京东集团幕僚长。
2015年，徐新聊起投资京东的体会，“好公司一定要拿的时间长。伟大的公司本来不多，如果运气好，找到好的公司，一定要坚持持有，让复合增长的力量帮你赚大钱。这就是我最大的经验”。今日资本进入之时，京东营收只有6000万元人民币；9年之后在京东上市后仍未赢利的情况下，徐新坚持保有投资的多数股权。
如果说今日资本助推了京东的早期腾飞，高瓴资本则在规模扩张阶段给予了更大支撑。张磊对此做了两个贡献：
一是投资3亿美元，支持京东自建物流。刘强东原计划融资7500万美元，了解亚马逊发展轨迹的张磊，决定下更大赌注，“要投就投3亿美元，否则不投”。假以时日，京东模式将是“亚马逊+UPS”合体，具有极大的增值空间。张磊算了一笔账：只是几个大城市自建物流，至少也要25亿美元，7500万美元连实验都做不了！
二是助推京东与腾讯的战略合作。张磊的及时救场，促成了这次关乎京东未来兴衰的关键交易。2014年，张磊正在法国滑雪，某一天连续接到刘强东的7个电话：“师兄，你这事儿不能搞了一半就撂挑子了。赶紧回来，要不就黄了。”去法国之前，张磊撮合京东和腾讯的电商业务进行合并，但是双方谈判不久即陷入僵局。张磊当天坐私人飞机回国，强烈提议双方只留下核心决策层8人谈判，当天必须谈完。最终双方在4小时内解决了35个问题，完成了中国互联网历史上最大的一笔并购案。
2013年的亚布力年会，张磊谈及投资京东的两大原因，首先是双方对产业趋势有共识，他与刘强东都希望重塑中国的供应链；其次他看中刘强东身上的一个重要特点——真实，“刚开始双方可能都非常严厉，但是说的都是实话，我很喜欢说实话，真诚坦诚地、把所有的东西都晾在桌面上的这种感觉”。
如果用一个词来形容刘强东，那就是“本色”。本色是一个人与生俱来的气质，也是早期人生的塑型。“我想大家都把我想得太复杂了，其实不是这样的。我是一个随性的人。”
本色更体现在不忘根本的平民情怀。刘强东重视念旧感恩，先后给宿迁中学、人大、清华捐款数亿元，在宿迁建立呼叫中心与电商产业园助力家乡脱贫。他还循着中国成功人士的惯例，到湖南湘潭寻根认祖，在当地大手笔捐赠。他热衷衣锦还乡，专门准备了满满一车的现金，分发给帮助过他的乡亲们。宿迁是西楚霸王项羽的老家，但刘强东的个性更近于刘邦，有着《大风歌》一样的豪气。
他出身底层，在内部讲话或信件中，对基层员工常常兄弟相称，这种与生俱来的同理心魅力，类似于拿破仑在法国士兵心中“永远的小伍长”形象。多年来，刘强东坚持每年选择一天，亲自当一回快递员，重温创业艰辛，体会一线员工的真切感受。
2018年跌入尘埃的刘强东，完成了脱胎换骨的人生蜕变。在2020年的一封内部信中，刘强东完成了一次精神的回归，在内心深处追问与重构“我是谁”的人生命题。
京东的主要理念
01
无界零售
2017年以来，刘强东围绕“无界零售”主题做过多次演讲。2017年7月，刘强东发表署名文章《第四次零售革命》，认为下一个10年到20年，零售业将迎来第四次零售革命。“这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动‘无界零售’时代的到来，实现成本、效率、体验的升级。”
刘强东强调，零售不存在新与旧。零售的本质一直都是成本、效率和体验，这一点从来没有变过。
2016年10月，马云在云栖大会首次提出“五新”战略，包括新零售、新金融、新制造、新技术、新能源。首当其冲的正是“新零售”，马云认为未来10年、20年，传统的电商时代将逐渐被淘汰，而全新的新零售将会抢占市场。与此同时，苏宁的张近东把新零售称为“智能零售”。
什么是“无界零售”？一言以蔽之，“场景无限、货物无边、人企无间”。
京东计划通过积木模块对外赋能，以开放、共生、互生、再生的理念开展产业布局，积极向“零售+零售基础设施的服务商”转型，致力于与合作伙伴一起，在“知人”“知场”“知货”的基础上重新定义成本、效率、体验。
据统计，2016年开始，我国社会化供应链成本占GDP比例从18%下降到14.6%左右，仍然远远高于发达国家，如欧美是7%～8%，日本只有5%～6%。物流成本涉及人力、仓储、运输、流通、加工、资金等方面。对比欧美国家，中国物流业人力成本总体偏低，但仓储、运输、流通、加工4个环节成本高。其中，运输成本占比最高。
低效的供应链导致超高的物流成本，直接挤压了实体企业的利润率，导致一些行业盈利如刀片般稀薄。2018年5月29日，刘强东在“2018中国电子商务大会”上发表了主题为“无界零售”的演讲。他提出，“无界零售第一个核心诉求就是把整个中国社会化的物流成本再降到5%以内，才能够真正把价值发挥到最大化”。刘强东在牛津大学演讲时表示，京东未来将把零售综合费用率降到7%以内，物流成本降到3%以内。
2004年确定全面转型电商，刘强东在内部达成共识，京东不只是一个电商公司，而是一个用技术来打造供应链服务的公司，用技术为品牌商提供供应链服务。正因为如此，京东自2007年起，用10多年时间耗费巨资去建设物流体系。
刘强东曾经针对消费品行业提出“十节甘蔗”论，可以看作“无界零售”的理念前奏。“十节甘蔗”，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节，其中前5个归品牌商，后5个环节则归零售商。在吃掉后5节甘蔗上加大投入，京东要努力“吃掉更多的甘蔗节数”，即不只是做交易平台，还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节，致力于为整体产业链提供价值。
刘强东认为，互联网的上半场只是整个零售数字化进程的序幕，下半场——物联网和智能化——对行业的改变会更加深刻、彻底。随着物流技术的日渐成熟，刘强东预测未来所有零售行业的边界都将会消失。在此背景下，京东的无界零售，核心之一是把多年来在技术、物流、金融等各方面积累的能力开放出去，成为社会基础设施服务的提供商。
在2020年11月全球科技探索者大会上，京东系统阐释了“京东数智化社会供应链”，2021年1月21日，京东集团技术委员会发布《技术重构社会供应链——未来科技趋势白皮书》。白皮书阐述了人工智能、物联网、区块链、自主系统及下一代计算等五大技术趋势，以数智化技术连接和优化社会生产、流通、服务的各个环节，意在构建新型基础设施，作为实现无界零售的具体路径。
02
正道成功
2014年在京东上市公开信中，刘强东把重塑了电子商务的信任作为京东的第一个成绩，“从创业的第一天起，我们就坚守着‘正品行货，不卖假货’的底线，这条底线的背后是对商业伦理的敬畏和对消费者价值的尊重”。
正品、行货与服务是京东多媒体时期的制胜三宝。2003年“非典”期间，京东拓展在线客户。曾经的业余编程员刘强东在各类论坛发广告帖，但回应很少。某一天有人回复，“京东我知道，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘没有买到假货的公司”。这个回帖，当天给京东带来6单生意，刘强东由此对在线经营生出信心。这成了京东商城的核心经营理念“正品行货”的源头。
2013年，京东内部提出圆形价值观，以“客户为先”是圆心，诚信、团队、激情、创新分别占据圆环的1/4。2018年3月30日，刘强东发布全员信并正式宣布，京东的价值观全面升级为“T型文化”——“正道成功”“客户为先”和“只做第一”，概括了京东最本源的基因、最鲜明的气质和最内核的DNA。“在升级的价值观中，坚守正道成功决定了京东事业的高度，秉持客户为先决定了京东事业的温度，践行只做第一决定了京东事业的厚度。”“正道成功”是经营纲领，“客户为先”与“只做第一”，分别对应于零售业的3项本质：体验、成本与效率。
刘强东在信中写道：“正道成功是整个价值观体系中的基石，也是京东基业长青的价值信仰。”在刘强东看来，正道成功不只是取之有道、合法依规地取得商业上的成功，更重要的是京东的自我期许，要成为行业中的价值典范。这个更高的自我要求，被刘强东后来表述为京东立志做一家“国民企业”的重要内涵。
2020年，京东更新的价值观为“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”，重新回归了2009年前的“五星自我管理法”的关键词，如拼搏、诚信、感恩等，更聚焦对团队行为的规范要求。与此同时，京东提出“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”的新使命。因为强烈的独善其身色彩，“只做第一”的提法与无界零售的新定位略有违和，被直接删除。而“正道成功”沉淀为京东价值观的基石，不再放在表层，在京东官网保留了一段阐述，“坚守正道成功，以为社会创造价值为己任”。
2021年1月，京东旗下网贷平台的借贷短视频广告，因价值观混乱遭到质疑，京东为此公开道歉。2021年京东数科管理层调整，财务出身的CEO，由集团首席合规官取代，或许是因应国内对互联网加强监管的一种策略。
从长远来看，“正道成功”不仅侧重于企业的社会责任，在特定时期还需要在内部重新定义。
03
自建物流
“当今天京东遍布全国的仓配体系使得‘最后一公里’已然成为决定用户体验最重要的能力的时候，当初那些对我们的讥讽和嘲笑还犹然在耳。可是，我们就是用‘傻’和‘执着’换来了消费者的‘爽’和‘痛快’。”在刘强东看来，京东的成功之一是重新定义了中国电子商务的“体验”，这个改变源于自建物流的抉择。
关于京东自建物流的评论，外界非议不少，以马云的评论最著名、最尖刻：“中国10年之后，可能每天就会有3亿个包裹，那这么一算下来，京东需要聘100万人来完成这样一个快递的交接，光这100万人就得让你管个够、就得让你睡不着觉！而且它的60%收入是在中关村，它自己网上不可能这么大量。所以，我在公司一再告诉大家，千万不要去碰京东。别到时候自己死了赖上我们。”
京东自建物流的原因，是刘强东基于行业痛点的洞察。京东最初也采用第三方物流，很多用户投诉到货慢、货物损坏，加上物流公司账期长、回款慢，为了提供更好的客户体验，刘强东认为改变行业很难，直接自己动手干。“这一次我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道怎么算。”刘强东在董事会上提出自建物流需要10亿美元时，当时京东募集的资金还未超过3000万美元，遭遇了投资人与高管团队的一致反对。徐新看好刘强东的为人与商业直觉，最终没有坚持反对。
2014年10月，京东首个“亚洲一号”现代化物流中心正式投入运营，自营物流的重资产模式，彻底打破了此前的广泛质疑，获得了新的发展契机。2018年，菜鸟物流旗下悄然成立新品牌“喵递”，被外界视为阿里在试水自建物流。
自营+京东物流前期投资巨大，而且极度重资产，导致了京东多年亏损。但京东借此确立了“又快又好”的品牌印象，2020年，这项重资产更发挥了极大的优势。新冠肺炎疫情防控期间，京东凭借自营商品和自营物流，保障了极端环境下的持续经营，当年Q1将毛利率提升至15.4%，Q2毛利率稳定在14.2%，显著高于市场预期的13.9%，还收获了用户口碑，大力推动用户总规模突破4亿人。
作为多年亏损的独角兽，京东物流已经于2021年5月28日赴港上市，成为京东集团旗下第4家上市子公司。
04
管培生
为了保证业务增长的干部需要，京东建立了多层次人才培养体系，比如总监以上有“EMBA进修方案”，中低层管理人员有“管理干部培训班”，底层员工比如配送员有“十百千培训工程”，新毕业大学生有“管理培训生项目”。“这些培训对员工都是免费的，而且没有锁定期！培训结束离开京东无须任何费用补偿。在快速发展中，京东不完美，但我们会继续努力！”其中让刘强东投入最多、最得意的是管培生项目，名为“管培生京鹰”。
在京东人事管理的8项规定中，有一条重要原则是“七上八下原则”。京东内部强制性规定，80%的管理者必须内部培养与提拔，只从市场招聘20%。员工的能力和经验，包括管培生，被上级管理者认为有了“七分熟”，可以内部提拔为部门管理者。
2007年，今日资本投资京东，徐新给了刘强东两条建议：一是引进牛人做高管，二是招募管培生。刘强东对此全部采纳。据有关资料，京东上市前10年，招收管培生共计444名，其中有两人成为副总裁，20多人晋升到总监，成为后备干部的快车道，据京东官方数据，同样职级下管培生比普通员工平均年轻4—5岁。
刘强东的前女友庄佳是2007年的“黄埔一期”，投资者关系总监，李瑞玉是“黄埔三期”，京东物流CEO余睿是“黄埔二期”，担任京东旗下多家公司法人的张雱则是“黄埔五期”。2013年10月，京东启动国际管培生计划（IMT），HR耗时一个多月走访沃顿商学院、斯隆商学院、伦敦商学院等6所名校，花费70万元，最终招聘6名国际管培生。刘强东甚至专门建立了一个微信群，只有自己与6名管培生，以便直接听取他们的想法。两年后，群里有了京东金融白条总监洪洁、京东全球购总监邱煌。
2013年管培生第六期以前，刘强东本人全程参与。首先是亲自面试申请人，选拔标准像是寻找年轻时的自己，“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生是来自一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人”。
入职后最初3个月，刘强东与京东高管亲自上课，“我会亲自给管培生讲很多东西，从最基础的讲起，甚至连怎么走路、怎么吃饭、怎么敬酒都会一一告知，事无巨细，面面俱到”。每周两百封管培生邮件，刘强东都一一查看。刘强东还轮流带管培生出席商务宴会，亲自指导年轻人的礼仪着装谈吐应对；甚至邀请管培生去他纽约的家中做客。
管培生待遇优厚，享有邮件直通刘强东的特权。曾有员工抱怨：“凭什么他们发邮件就可以直接抄送刘强东，而我还要一级一级向老板们汇报？干的都是一样的活，凭什么他们拿的钱就是我的两倍？”
2010年，管培生机制基本成型，比如制定了管培生从主管、副经理到经理的3年培养计划。如果没有达标，安排专人指导；副总裁和总监级别的管理人员担任精神导师，每人带1～3个管培生，定期吃饭；制定淘汰制度，入职两个月后进行考试，淘汰后可以选择成为普通员工，也可以离职。目前京东有专门的管培生招聘委员会，5个副总裁亲自把关选人，每个人关注点不一样，综合判断；招进来从基层开始培养。有应届生在网上分享过京东管培生苛刻的录取条件，除了要通过重重笔试与面试，还有潜在的加分项，比如近期不结婚、家里别太有钱，等等。
在给第七届管培生的信中，刘强东回顾了前三届学员的成长情况。“第一届管培生只有两人，很简单，公司没有任何培训流程。第二届管培生去库房报到，当时的库房经理就是一句话：立即干活儿去！11月、12月是年终促销，天天爆仓。他们每天都要从早上七八点干到深夜十一点左右。没有带队老师，没人给他们安排宿舍，没有人管他们的交通，连吃饭都没人管。这是公司最没人管的一届、没人照顾的一届，也是今天成功率最高、最为优秀的一届。”到基层锻炼的轮岗制，是京东管培生培养的主要方式之一。
“我花了这么多时间、精力在管培生身上，不仅希望培养出京东的优秀人才，让我们取得更大的成功，还希望他们把我的价值观带到他们的生活中去，教育好他们的子女，教育好他们未来的下属、员工、部门或者一家公司。这就是我们的社会责任。”刘强东着实用心良苦。
刘强东的10个感悟
1.我们要做一个事情的出发原点就是3条：能不能提升行业效率、能不能降低行业成本和能不能提升用户体验。如果答案是肯定的，那就坚持做下去，而且做最苦、最难的部分，因为这个部分做得越多，形成的竞争壁垒就越高，就越有长期价值，当然，得到的回报也就会越大。
2.此前我们做了6年传统商业，带着对传统商业的思考进入了互联网。做了12年，我发现互联网并不是和传统行业无关，我认为传统商业的价值和经济规律完全适用于互联网。
3.临近年底的时候，非常热闹，4个字，媒体称京东为“国家企业”，我觉得国家企业不够自豪，一个真正能够受人尊敬和令人自豪的企业应该叫“国民企业”，既属于这个国家，又属于这个国家的全体人民，“国民企业”。
4.京东综合价值观和能力量化标准，把员工分为5类：（1）钢：能力、业绩不错，价值观也匹配，这样的员工要占80%；（2）金子：价值观很匹配，业绩能力也很好，这样的应占20%，有可能是管理者，也有可能是技术员；（3）铁：价值观匹配，但是能力稍差，这种我们至少给一次机会，给他培训，或者看他是否有别的喜好和才能，进而提供转岗机会；（4）废铁：能力不行，价值观不匹配，这种我们不会用；（5）铁锈：能力很强，价值观不匹配的。最后一种人，很多老板都拿不定主意，但这种人是我第一时间要干掉的。铁锈比废铁还糟糕，应该手快一点，抡起大锤砸铁锈。
5. 2018年京东来到了“至暗时刻”，内外问题的集中爆发将京东推上了风口浪尖，士气一度非常低下。但这也正是自我认知、去芜存菁的契机。我们没有时间哭泣，唯有沉着、冷静、埋头苦干才能走出困境。
6.我坚持认为：企业管理方式没有好坏、对错之分，民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功，关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围，你的团队是否都理解并接受这种管理方式。
7.很多人都感慨中国电商人才匮乏！一些传统行业同人见面更是向我抱怨找不到电商人才，我真不明白啥叫“电商人才”。今天早会看了一下我们公司高管入职前的经历，92%没做过电商，84%没有互联网从业经验，只要懂商业、懂用户就足够了。
8.我们有一个基本的商业信念，只要我们能把成本控制到极致、效率运用到极致，只要让我们的用户满意了，那么我们就具备了源源不断获取新用户的能力，而我们的业务将会非常快速并持续地发展下去。早晚有一天，我们将获取应该获取的、比传统连锁渠道更高的利益，因为为用户、为供应链创造的价值更多、更大。
9.我花了这么多时间、精力在管培生身上，不仅希望培养出京东的优秀人才，让我们取得更大的成功，还希望他们把我的价值观带到他们的生活中去，教育好他们的子女，教育好他们未来的下属、员工、部门或者一家公司。这就是我们的社会责任。
10.未来京东的成功失败，与竞争者、媒体、投资人都没关系，都是团队的原因。如果公司成功了，99%的功劳属于我们的团队，我只占1%；如果公司失败了，99%的责任在我，团队只占1%。
今日看点
3.企业家要懂的十种大系统关系4.万字长文深度解读：一场大变局正在发生5.张瑞敏：人单合一 开创商业新生态6.改刊致读者 | 新起点 新作为
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