加里·哈默：如果企业建立了这样的组织，未来就不会恐惧

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体验迭代

价值循环

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以“体验迭代 价值循环”为主题的第五届人单合一模式引领论坛于 2021 年 9 月 17 日在青岛举行。参加本次论坛的政府领导和海内外学界、企业界意见领袖共同探讨了物联网时代的企业转型之道。 

本公众号将连续刊发MLab 管理实验室创始人及主任、伦敦商学院客座教授加里·哈默，诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在此次论坛上的主旨演讲（内容有删节）。

△加里·哈默（Gary Hamel），MLab管理实验室创始人及主任，伦敦商学院客座教授，《人本共治》合著者

#01

管理是什么

许多公司举行盛会来推出一个新的产品或服务，但海尔把我们聚到一起共同庆祝管理的进步。对我来说， 管理是指那些我们在完成个人无法完成的工作时所用到的工具、过程、结构和方法。

在这个意义上，管理就是象征着人类成就的技术。海尔十余年来一直在不懈地、创造性地推动这项技术的发展。今天，我们在此一起探索最新的技术，拓展我们的思维，并从无限的可能中得到启发。

#02

组织敏捷度如何提升

首先我要问一个简单的问题，我们如何建立一个扁平化、互联性、快捷型的组织？如何避免出现层级化、“筒仓”型、缓慢性的组织？对世界各地的大多数组织来说，这是一个重大挑战。他们中的许多人正逐渐意识到，学习海尔有很大的好处。但总体来看，世界各地的领导者们仍然大大低估了集体智慧、自组织以及P2P网络的力量。

纽约证券交易所的交易大厅用收集到的最好的数据作出买入和卖出决定。有趣的是，在过去50 年里，纽约证券交易所本身的业绩表现超过了在其中上市的每一家公司。数百万投资者的集体智慧所制定的资源分配决策， 要比世界上最聪明的 CEO 做得更好，这就是集体智慧的力量。

硅谷的本质是三个市场：实验性资本的市场、新观念的市场、人才的市场。硅谷没有一个总的 CEO， 没有人对网络安全、人工智能或自动驾驶汽车的发展作出重大决定。这些决定是由成千上万的企业家和投资者作出的。然而，这些资源在最有前途的机会背后不断聚集。在这个过程中，已经创造了数万亿美元的新财富。

让组织从垂直过渡到水平，是对组织结构和运行方式的史诗般转变。如果让所有人画出他们所在的组织，他们很可能会画出一张看起来像金字塔的图片。金字塔很简单，能让企业快速壮大，但它不是一个网络、一个社群，它是科层机构的外骨骼。

#03

科层制：迟钝且缓慢

然而，科层制仍然是世界上大多数组织的结构和运行方式，权力垂直分层，战略由高层制定。员工为稀缺的资源——晋升机会而竞争。然而，这种架构正在迅速成为有碍竞争的不利因素。

当科层数量达到六个或更多时，企业出现的问题就会需要很长时间才能吸引领导稀缺的注意力。领导从感知到变化再到作出决定和响应，这之间有很长的滞后期。

这就是为什么大公司几乎总是被未来所抛弃。在这种等级森严的组织中，人们依赖于少数企业领导者的愿景，如果这些领导者的学习速度赶不上周围世界的变化速度，组织就会停滞不前，这种情况就会一次又一次发生， 即使像微软这样的伟大组织也遭受了这种挑战。

在每个员工和用户之间保持零距离，每个人都对最终的用户负责。如果企业能建立这样的组织，就不会对未来感到恐惧，就能捕捉到更多机会，海尔正在向我们展示如何做到这一点

比尔·盖茨不久前说：“我曾犯下的最大错误就是因为管理不善，导致微软没有推出像安卓那样的操作平台。”他说，市场上刚好就有一个非苹果操作系统的存活空间，大约值 4000 亿美元。本应该是微软而不是谷歌赚这笔钱的。当 iPhone 刚推出时， 当时的微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默说：“iPhone永远不会得到任何市场份额。”鲍尔默就是被过时的心理模型所束缚了。

#04

金字塔下无创新

企业之所以经常走弯路，是因为把选择战略和方向的责任赋予了高层的少数人，而这些人“劫持”了组织的变革能力，仅凭他们的个人意愿来适应和改变，情况本不应如此。

大型组织是非常令人无力的。在科层制企业中，人的权力与等级相关，等级越高，决定权越大。权力会逐级递减，当权力到达底层的时候已所剩无几。

因此，科层制的组织几乎像一个种姓制社会，区分了思考者和实干者。一位世界知名咨询公司的管理合伙人几年前在《哈佛商业评论》上说：“当其他人在运营中埋头苦干时，黄金三角（首席执行官、首席财务官和首席人力资源官） 则展望和探究大局以塑造企业的命运。”

这是一种可怕的思考方式。这本质上说的是，我们要忽视、放弃组织内 99%的主动性和独创性，要依靠高层的少数人去寻找未来。这是非常糟糕的赌注。但是，当我们环顾世界时，会发现太多组织存在这种态度，令人见怪不怪。

科层制非常缺乏灵活性，所有的商业决策，所有的单位边界都是硬性规定的，而且需要大规模的重组。通常需要一到两年或三年的时间来改变原有的结构，然后才能固化某种工具来锁定新的组织结构。另外，科层制组织是高度政治化的。我们知道，科层制是一个多角色的游戏，这个游戏是为了地位权力的赌注而进行的。因此，在科层制组织中，要学习如何管理，如何转嫁责任，如何就目标进行谈判，但这些行为并不一定与为用户创造价值相关。

#05

海尔：物联网时代引领者

海尔最令人兴奋的创新之一就是建立了海尔的链群。海尔有成千上万的小微和成千上万的供应节点，但只有链群，即生态链小微群才能把它们结合在一起。

海尔早已不再仅仅是一个家电公司，它是物联网世界的引领者之一。海尔的链群包括衣联网、食联网等。链群本质上是一种不停改造公司的工具。如果有人看到一个机会，就可以启动一个链群，也可以邀请其他人加入。大家可以对公司一些雄心勃勃的目标进行竞单， 发起新公司。

目前，整个海尔内部大约有 340 个链群，所有参与链群的小微公司都是该链群的一部分。所有的小微、所有的节点都签署了同样的合约，对用户有同样的承诺。因此，每个人都要对用户负责。将大家联系在一起的是一个共享的账本，每个人都有相同的财务信息。一个共享的平台让所有小微可以很容易共同编写合约， 并通过共享网络支持所有的沟通。

从本质上讲，海尔正在建立一个组织，它是流动的，可以简单地移动、适应和重新调整，没有传统科层制系统的条条框框。这背后的设计目标相当简单，但这个模式的生命力非常强大。我推荐所有组织去了解这个模式，其目的是为持续不懈地寻找新的用户需求创造激励机制。

在寻求机会的组织中，资源的重组变得容易，不必再等待某个领导来更改预算或调动员工，就可以促进产品和服务无缝整合到新的解决方案中，快速迭代用户体验。最重要的是， 鼓励并释放了企业家精神。

张瑞敏是这样说的：“在物联网时代，员工必须拥有自组织能力， 否则就会太过迟缓、成本太高，并且反应不够灵敏。员工必须以用户为领导而不是以企业为领导。”海尔在向人单合一模式转型时，去掉了 12000 名中层管理人员，中层将永远不会在海尔再次出现。这意味着让每个员工有真正的主人翁意识，拥有自主权，拥有一个让他们有归属感的事业。这意味着可通过内部市场和内部契约管理的协调快速实现改写和重组，依靠员工自身的力量进行自组织，并给他们提供平台和工具。

在每个员工和用户之间保持零距离，每个人都对最终的用户负责。如果企业能建立这样的组织，就不会对未来感到恐惧，就能捕捉到更多机会，而且会吸引世界上最聪明、最有创业精神的人。海尔正在向我们展示如何做到这一点。

△演讲整理：海尔模式研究院。

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