“海归”接班人如何撬动企改“支点”？
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△林晓洁，南京海尔曼斯集团CEO
南京海尔曼斯集团（以下简称海尔曼斯）前身为军办企业南京海鹰针织羊毛衫厂，2003年转为民企后开始市场化探索。2015年，海尔曼斯聘请职业经理人以期实现新突破，但效果并不理想。2019年，董事长林宝忠召回在海外负责贸易板块的女儿林晓洁，把改革的担子递到她的肩上。
一个传统老企业，如何在新一代“海归”接班人手中进行改革呢？就这个问题，本刊特约撰稿人对海尔曼斯CEO林晓洁和参与其企改的改进咨询联合创始人、CEO丁晖进行了专访。
01
传统产业基因，造成许多“接班难题”
过于重视短期经营
问：您是在什么背景下接手这家公司的？
林晓洁：海尔曼斯第一代领导班子年龄偏大，各个岗位的负责人也都在50岁以上。所以，2015年，创始团队希望通过职业经理人来推动公司进入新发展阶段，但是改革没有实现真正的突破。
2019年，我被提升为总经理。第一代创业团队希望我带领企业开启全方位的变革。我接手之后，除了做信息化和数字化建设的投入外，最重要的是开始在组织内部推行绩效管理。
丁晖：这是中国民营企业普遍遇到的一个问题——传承。
过去，企业在发展过程中比较重视短期经营，对长期组织能力建设等方面的关注投入不够，从而导致了创始核心领导层一旦脱离业务岗位，新的领导班子一接手就容易出问题。比如说短期业绩出现波动，这是企业必须要付出的代价。因此，林总接手之后，在战略、组织、绩效薪酬等方面，作了很多调整。
活力不足、人浮于事
问：您接班时，整个公司的经营管理面临哪些问题？
林晓洁：公司组织结构以及整个内部管理不尽人意，组织管理松散，人员结构明显不合理，人浮于事，团队缺乏活力。当时，整个品牌团队的年龄都在40岁以上。同时，客群的老化，也是长期以来品牌没有积极创新造成的突出问题。
丁晖：我第一次到海尔曼斯，感觉工厂基础设施、生产管理都很扎实。但在开会的时候，最直观的感受就是组织活力不够，另外一个表现就是变革有意识但没方法，最突出的问题是岗位绩效制度老化。
02
绩效管理，达成共识难在哪里？
问：做绩效管理最难的地方在哪里？
林晓洁：难点是绩效管理改革怎么在企业落地并取得成果。最核心的问题是如何引导大家用行动取得增量业绩与增量收入，这才是企业与员工都想要的结果。
要做好绩效管理，一是要思路清楚，二是要方法正确。为此我们不断复盘调整以优化绩效方案。此外，在变革过程中，不可避免地会发生各样问题，为了让大家更好地理解与接受，需要做一对一的沟通。
丁晖：我们实际上做了两个方面的改革：一是外部经营的优化，即对外部客户端，如何去重新创造价值；二是内部管理，即内部价值如何构建。因此，内外部要形成价值创造、价值评估、价值分配的过程设计。
通过林总的配合，在推行绩效管理的过程中，我们坚持了几个原则：
一是坚持资源向一线倾斜。产品最终能不能转化成值钱的商品，大多靠一线人员。但当企业组织开始变得臃肿，一线最容易被忽视。中后端人员获取了大量的资源，但同时他们的管理成本和管理复杂度也高，所以其最终价值如何转化变现要着力加强。
二是做好组织中的前台、中台、后台之间的价值评估。如何把人的价值评估出来？没有标准。因为大量人员都是任务导向。但是任务型工作，不代表能带来短期和长期价值。
三是做好从结果到过程、到行为的指标设计。比如：在指引员工实现目标结果的时候，要把结果拆解成一个个有逻辑关联的目的，这样才能评估出需解决的关键问题，然后再匹配相应的策略和资源。
问：在这个过程中，如何安置跟不上时代发展的“老功臣”？
林晓洁：如果价值分配和员工实际创造的价值不匹配，要从大局和长远考量，坚定地进行调整。尤其当一些组织模式和人员配置已经不适应发展的要求，到了不自我革新便会被时代淘汰的时候，需要我们用适当的方式及时改变，重新进行组织设计。
丁晖：价值创造低下的人，要么是能力问题，要么是意愿问题。在调整的时候，要保持善意调整的原则。基于历史的情感，肯定他们曾经做出的贡献，同时要立足于未来做规划，这样才能减少组织内部的冲突和动荡。
03
以经营为中心进行组织变革
问：海尔曼斯推行了哪些组织变革举措？
林晓洁：为了适应新的市场环境，我们集团对内部组织进行了梳理和调整：
一是组织结构变革，使业务单元扁平化。合并不必要的管理岗位和层级，减少层级堆叠，对整个组织进行瘦身。同时，在组织结构上进行更专业、更合理、更完善的细分。
二是提高研发与创新的地位。虽然集团历史较长，但研发基本从零开始，我们抱着把核心产品做到极致的愿望，调整了组织、配置了资源、完善了机制、创建了模式，从而打开了研发的眼界和思路。
三是从生产型组织转向市场型、品牌型组织。供应链以平台方式服务于前端，承接需求并进行资源整合，支撑不同业务形态的发展。内部生产体系已经扭转观念，向以市场为主导的观念转变。
四是推动绩效管理。用管理改进的思想指导变革，让人人围绕目标行动。
04
达成共识，激发出组织活力
问：改革进行了一年，目前取得哪些成效？
林晓洁：到目前为止，最大的变化是，大家在认知层面对于绩效管理的目的和推进思路已经达成了共识。在如何评估个人贡献和价值产出方面，大家是有所收获的。但在指标的设置上，具体到每位负责人如何做团队绩效管理，还是欠缺。具体表现在一是知识结构不足，对绩效设置和闭环逻辑的认知程度不够。二是绩效管理的能力与方法不够。去年之前，我们每个岗位都是固定工资，到年底发一次性奖金。现在年度奖金发放都要经过评估再发放。
丁晖：团队通过两年多的磨合和调整，有几个点我觉得挺有价值的：一是对以品牌运营为核心的战略有了更清晰的认知，领导班子已经达成高度共识；二是人尽其能、物尽其用，把过去一些人浮于事的“泡沫”挤掉了；三是领导班子在提升组织能力上达成了统一认知。
问：未来五年，您给海尔曼斯设定了一个怎样的营收目标？
林晓洁：设定目标不是一件难事，但我们需要按照自己的节奏去解决当前的问题，要做的基础工作很多。
相比较而言，团队的认同和支持更重要。现阶段我们要做的事情，就是让团队保持思想的一致性，同时又能够互相挑战。
另一方面，需要遵循市场的规律向前发展，先完成转型，不求快，我希望能够稳扎稳打地去做好经营。
丁晖：20多年前，海尔曼斯的消费者定位在30岁左右。但这么多年过去了，他们的产品、设计、销售、宣传等方面还是在围绕那一批客户展开。经过这两三年的调整，消费者定位有了这么几个方面的变化：
经过企改，海尔曼斯的顾客逐步年轻化，过去主打的卖点是功能性，现在转向时尚化
一是顾客从中老年转向年轻人；二是从原来的传统销售形式，转向线上线下相融合的销售形式；三是过去主打的卖点是功能性，现在开始走向时尚化、年轻化；四是组织架构也做了很多调整，把前端销售做了优化，把后端的设计、以市场为核心的职能进行了加强；五是通过绩效管理把收入差距拉开，激发了真正想干事、能干事的人的动力。
05
总结：企业传承，哪种形式更好？
问：丁老师，您如何看待海尔曼斯这种传承模式？
丁晖：传承当中最大的冲突是什么？其实就是方向和组织能力的共识，即上一代领导班子的战略追求、价值主张、文化机制等方面与“接班人”团队之间能否达成共识。
通常，做得好的组织，要么是第一代创业者先把整个标准建好，然后交给第二代进一步去发扬光大；要么就是第一代创业者全面放手，在原有的文化价值观、运营机制上进行全面设计和创新。海尔曼斯走的是第二条路。
海尔曼斯的企改成功，有几点值得我们借鉴：
一是第一代领导班子的眼光和胸怀很重要。项目在推进过程当中，到底听谁的？角色定位要先明确下来。二是经营班子在机制和分工上需达成共识。三是建立起组织的操作系统。现在海尔曼斯每个月都会进行月度经营分析，在转型期建立了一套基础的语言系统。四是团队持续创新。无论是数字化转型，还是零售方法、销售策略的突破，团队都在不断进行创新和尝试。
从这些尝试中，我们来找到组织未来发展的一些“元认知”。这些“元认知”不光是来自于“掌舵者”，也来自核心团队负责人。这些“元认知”，最终会形成组织未来“基本法”最核心的理念部分，成为组织五年甚至十年的文化支撑。这两年，海尔曼斯打下了一个很好的基础。
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