顾琴轩，吴以琪，胡冬青 | 张弛有道：创新型企业承诺与控制融合的人力资源管理模式
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张弛有道：创新型企业承诺与控制融合的
人力资源管理模式
作者简介
顾琴轩，江苏常州人，上海交通大学安泰经济与管理学院长聘二级教授、博士生导师、管理学博士，人力资源管理研究所执行所长，上海市人力资源专业委员会主任。作为首席专家，主持国家社会科学基金重大项目，主持完成国家自然科学基金重点项目、国家自然科学基金面上项目、国家社会科学基金面上项目、教育部重点项目等10多项。在《管理科学学报》《南开管理评论》《中国管理科学》以及Human Resource Management、British Journal of Management、Journal of Organizational Behavior、International Journal of Human Resource Management等重要学术期刊发表论文100余篇。作为第一研究者，获教育部高等学校科学研究优秀成果二等奖、国家人社部科研成果二等奖及上海市教学成果奖等。
吴以琪，湖南衡阳人，上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生。
胡冬青，山东济南人，山东大学人才发展战略研究院助理教授。
摘要：创新是企业可持续发展的根本动力，人力资源管理是影响企业创新的关键因素。在VUCA时代，企业如何进行有效人力资源管理以促进企业创新和可持续发展成为亟待解决的问题。基于承诺型和控制型人力资源管理文献研究，采用多案例研究方法，选取华为、联想、腾讯、阿里巴巴四家中国创新型企业作为案例，探讨影响企业创新的人力资源管理模式及特征。研究发现：（1）创新型企业的人力资源管理模式呈现承诺和控制融合的共同特征；（2）不同的创新型企业，其承诺和控制融合的人力资源管理模式存在差异，呈现为强-强稳定型、温和平衡型、动态波澜型三种类型。研究发现，在当前中国经济高质量转型发展的背景下，对企业人力资源管理模式的有效选择及守正创新能力的提升具有重要的理论价值和现实指导意义。
关键词：承诺型人力资源管理；控制型人力资源管理；企业创新；多案例研究
一、引言
高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。高质量发展体现可持续发展的理念，是经济发展从“有没有”向“好不好”的发展。在推动高质量发展中，创新是第一驱动力，人才是第一资源。企业创新是国家创新的主体力量。同时，创新也是影响企业绩效和可持续发展的一个关键因素。资源基础观（Resource-Based View，RBV）认为，员工知识、技术与能力是组织获取竞争优势的关键资源。战略人力资源管理能通过整合人力资源以获取和维持持续竞争优势，促进企业创新。面对快速变化、高度不确定和复杂的市场环境，企业如何进行有效人力资源管理，以促进企业创新和可持续发展，则变得至关重要。
承诺型人力资源管理与控制型人力资源管理是两种重要的人力资源管理体系。20世纪90年代，Arthur基于分类学视角，研究认为：承诺型人力资源管理旨在通过建立员工与组织的情感关系来激发员工动机和行为，控制型人力资源管理旨在通过强制员工遵守具体规则和流程，依据可衡量的产出标准奖励员工，以降低劳动成本或提高效率。一些研究者主张企业应当从控制型人力资源管理转向承诺型人力资源管理，认为承诺型人力资源管理更有利于企业绩效和创新。
然而，近几年来，一些研究者认为：承诺型人力资源管理和控制型人力资源管理并不完全排斥，有效人力资源管理实践可能是将承诺型实践与控制型实践相结合。强调培养员工与组织情感的承诺型人力资源管理，可谓是“弛”；强调组织对员工监督和规范的控制型人力资源管理，可谓是“张”。一张一弛，张弛有道。Wright和Essman指出，只关注承诺型人力资源管理实践是有问题的，因为基于承诺的人力资源管理实践不一定优于基于控制的实践，组织中常见的控制型人力资源管理实践，比如强调监督和员工纪律，可能有助于提高人力资源管理系统的有效性。基于中国情境的高绩效工作系统研究则指出：企业高绩效工作系统包含承诺型和控制型人力资源管理。然而，这些研究尚均未对承诺型和控制型人力资源管理作为独立于高绩效工作系统的模式做进一步研究。
为此，本研究立足当前创新驱动发展战略下推动经济社会高质量发展的背景，选取我国四家典型创新型企业：华为、联想、腾讯和阿里巴巴。研究的问题包括：（1）在创新型企业人力资源管理实践中，是否同时存在承诺型人力资源管理和控制型人力资源管理；（2）如是，不同类型的创新型企业实施的承诺型人力资源管理与控制型人力资源管理模式具体内涵和特征是什么。本研究结合现有相关文献研究，采用多案例研究方法，探索我国创新型企业承诺型和控制型人力资源管理实践的融合模式，分析在不同的企业类型和文化价值理念下，创新型企业实施承诺和控制融合的人力资源管理实践有何特点和差异，从而加深对促进创新的承诺和控制融合的人力资源管理模式特征的理解。所得研究结论既推进与创新相关的战略人力资源管理研究的发展，也为我国在高质量转型发展下企业人力资源管理模式的有效选择及创新能力提升提供有益的借鉴。
二、承诺型与控制型人力资源管理研究述评
（一）承诺型与控制型人力资源管理概念的提出及发展
从现有文献追溯看，Walton最早相对于控制型工作系统提出承诺型工作系统的概念。控制在韦伯时代就是组织理论的核心议题。Ouchi指出，组织中控制可分为行为控制与结果控制两类，控制体系本质上是基于监督和评估。针对控制型工作系统存在的监控严密和工作内容过窄等不足，Walton提出承诺型工作系统可能更有效，承诺型工作系统主要由设计较宽广的工作内容、工作轮岗、来自同事的评价、非垂直的组织结构及分权等构成。
20世纪90年代，Arthur采用聚类分析法，进一步明确承诺型与控制型两种人力资源管理分类。其中，控制型人力资源管理通过要求员工遵守规定的规则和流程，并将员工的奖励建立在一些可衡量的产出标准上，从而降低直接劳动成本或提高效率；而承诺型人力资源管理则通过强化员工与组织之间情感联系来实现员工自主行为与企业目标高度一致的目的。随后，Huselid通过整合人力资源管理措施，提出具有“通用性”的人力资源管理方法。该方法假定存在最佳人力资源管理实践，有助于组织绩效最大化。由此也引发有关最佳人力资源管理模式的讨论，重视发展组织与员工长期互惠关系的承诺型人力资源管理模式曾被普遍认为是一种最佳管理实践。
Lepak和Snell从构型视角研究包括承诺型、控制型、合作型、市场型的人力资源管理四种模式或构型。他们依据人力资本的独特性和价值性两个维度，研究提出：基于承诺的人力资源管理是指对于独特性和价值性都比较高的员工，组织给这类员工提供较多的机会、畅通的内部晋升通道以及长期的激励计划等，使员工对组织产生情感承诺；基于遵从或控制的人力资源管理指对于独特性和价值性都比较低的员工，组织侧重于确保遵守条款和条件，如更专注于执行规则和规章以达到预先设定的标准，培训侧重于公司政策、制度和流程，绩效和薪酬是基于工作，聚焦设定的流程、程序和具体业绩。随后，一些学者基于Lepak和Snell的构型视角对人力资源管理多模式进一步研究，其中尤其值得关注的是以中国企业为研究对象展开的研究，如Zhou等研究中国情境下基于承诺、控制、合作、契约的四种人力资源管理模式对组织绩效的不同影响。
近些年，一些学者整合承诺型与控制型人力资源管理进行研究，并对控制型人力资源管理内涵作了更新和发展，不再局限于短期的成本降低，而是侧重于监督与规范等内涵。Hauff等提出，在高承诺人力资源管理系统和高控制人力资源管理系统之间，还存在相互包含的人力资源管理系统，即长期导向的控制型人力资源管理系统、有规制的承诺型人力资源管理系统。Wright和Essman认为，承诺型人力资源管理需要加上控制型人力资源管理。苏中兴研究指出，中国企业的高绩效人力资源管理系统既包含承诺型人力资源管理，也包含控制型人力资源管理。
（二）承诺型与控制型人力资源管理影响机制和结果
自Walton提出从控制型工作系统转向承诺型工作系统以来，人力资源管理研究者大多聚焦于承诺型人力资源管理实践及其作用效果研究。研究发现，承诺型人力资源管理一方面能积极影响员工的工作态度和行为，如提高员工组织承诺、工作幸福感、工作投入，并有助于提升工作绩效和创造力；另一方面，其对组织绩效和创新也有显著积极影响。
与之相对的是，对控制型人力资源管理及其作用效果的研究较少，所得出的结论也不一致。有研究发现：控制型人力资源管理可能造成员工情绪失控，降低工作幸福感，导致员工离职。一些基于中国情境的研究则发现控制型人力资源管理具有一定积极作用，有助于减少企业成本和提升公司财务绩效、运营绩效和人力资源绩效等。随着对控制型人力资源管理内涵的更新和发展，研究者开始关注其存在的独特作用，并与承诺型人力资源管理实践相结合探讨其作用效果。如Hauff等认为，人力资源管理系统的有效性可能取决于组织的外部和内部环境因素，单纯的控制型或承诺型的人力资源系统都是有缺点的，由此提出相互包含的人力资源管理系统，即长期导向的控制型人力资源管理系统、有规制的承诺型人力资源管理系统。长期导向的控制型人力资源管理系统在人才禀赋、绩效水平、动机、工作满意度和承诺，以及企业销售增长、生产力、产品质量、品牌实力等方面优于高控制系统，有规制的承诺型系统在新市场开发、产品质量和创新水平等方面优于长期导向的控制系统，但与承诺型系统在企业绩效上的差异并不明显。Su等采用中位数分割法划分类型发现，承诺型和控制型实践得分都高的企业组织绩效更高。彭娟采用模糊集定性比较分析方法，指出企业选择何种人力资源管理策略与环境动态性和企业生命周期密切相关，如在环境动态性高的情况下，衰退期企业同时采用承诺与控制的人力资源管理实践能实现高绩效，而不管环境动态性如何，初创期企业同时采取承诺与控制的人力资源管理实践能有效提高组织绩效。
综而观之，现有文献对承诺型与控制型人力资源管理影响作用的研究从关注单个类型的人力资源管理实践到同时关注两种类型的人力资源管理实践，其影响体现在多个方面，但尚未有文献研究控制型人力资源管理与企业创新或员工创造力的关系，结合这两种人力资源管理对企业创新和创造力影响的研究更是匮乏。企业创新是探索性的、具有不确定性和风险性的过程或活动。在促使企业创新过程中，当已有文献关注到承诺型人力资源管理的积极作用的同时，相关研究还需要关注侧重于监督和规范等特征的控制型人力资源管理实践及其作用。
三、研究方法与案例背景
（一）研究方法
本文探讨我国创新型企业是否以及可能如何实施承诺与控制融合的人力资源管理模式，不同创新型企业的人力资源管理模式可能具有什么特征。研究问题属于“如何（how）”和“为什么（why）”类型，研究对象是重视创新活动的企业的人力资源管理实践过程，适合采用案例研究方法。其具体原因在于：第一，承诺与控制融合的人力资源管理模式与企业创新的相关研究较少；在现有研究不充分时，案例研究具有更好地捕捉现象和构建理论的优势。第二，创新型企业实施人力资源管理是一项复杂的实践过程，仅仅使用定量的方法很难厘清其具体场景、内容和过程。案例研究作为一种常见的质性研究方法，由现象驱动，能够掌握现象的丰富性，对现象进行厚实的描述。第三，相较于单案例研究，多案例研究允许研究者通过“复现与扩展逻辑”探索案例间的共性和特性，进而提炼更有普适性、稳健性和精炼性的理论。因此，本文运用归纳式的多案例研究方法，通过对案例企业的深入剖析，探索促进创新的承诺与控制融合的人力资源管理模式。
（二）案例企业选择
中国企业是履行国家创新驱动发展战略的主力军，企业创新有赖于企业有效的人力资源管理。本研究选择中国企业作为案例研究对象。一方面，中国正处于创新驱动发展战略、建设创新型国家的进程中，迫切需要中国企业发挥主体力量。这一情境与本研究的主题密切相关。另一方面，中国企业从“中国制造”转向“中国创造”的探索过程中，需要不断完善企业人力资源管理制度。
遵循理论抽样与差别逻辑原则，本文选取中国四家典型创新型企业作为案例研究对象，包括实体企业（华为、联想）和平台企业（腾讯、阿里巴巴）。华为和联想均成立于20世纪80年代，主要业务中有相似部分，如研发、生产和销售个人电脑、手机等智能终端设备。另外，华为在提供信息技术解决方案上具有特色和领先优势。腾讯和阿里巴巴均成立于20世纪末，都从事为客户提供网络平台的业务，腾讯聚焦于社交平台，阿里巴巴聚焦于电商平台。我们从三个方面考虑来确定适合本研究的四家企业：第一，本研究探讨的是致力于创新的企业人力资源管理模式及其特征。因此，选取的案例企业既需要创新成效较显著，也需要其人力资源管理实践具有影响力。我们根据企业效益和创新相关指标进行筛选，企业效益能反映该企业人力资源管理的系统性、规范性和有效性，创新榜单排名情况和研发强度能反映企业的创新成效和创新导向。本研究选择的四家案例企业，在企业效益方面表现突出，近五年均入围“《财富》全球500强”榜单，在中国企业联合会和中国企业家协会联合发布的“中国企业500强”排行榜中也排名前列；在创新方面，这四家案例企业多次入围“BCG全球最佳创新公司50强”榜单，近五年的研发强度也保持稳定或上升状态，是典型的创新导向企业，其中华为的创新活力和创新效益尤为突出。第二，为了进一步探索创新型企业实施承诺与控制融合的人力资源管理模式的特征，本研究考虑到案例的多样性和对比性。基于复制和对比的原则，本研究分别选取了两家实体企业和两家平台企业，进行多角度对比，分析共性和差异。第三，案例企业的人力资源管理相关资料可得。这四家企业的人力资源管理体系较为成熟完善，且受到广泛关注和讨论，有翔实可靠的调查资料和书籍，同时本研究团队可以访谈到人力资源部门人员，一手数据和二手数据结合可以实现资料的三角验证，确保案例研究的可信度。
（三）资料收集与分析过程
本研究从多种来源收集数据，不同数据之间相互对照印证，确保数据的真实性和准确性。数据来源具体包括半结构化访谈和二手资料。（1）半结构化访谈。本研究对四家企业的人力资源部门经理或业务部门直线管理者共六人进行访谈。访谈小组由一位博士生导师、两位博士生组成，主要提问人为博士生导师和一位博士生，根据访谈提纲提问并追问，另一位博士生补充，每次访谈平均时间约为1.15小时。研究团队在每次访谈结束后对获得的材料进行讨论，确认信息是否一致并审查数据是否存在不足，以便后续补充或更正。（2）二手资料。二手资料的收集主要通过案例企业官方网站、案例企业人力资源管理相关书籍、新闻媒体报道和机构评论文章等渠道实现。
本研究遵循规范性的数据分析步骤，具体操作过程分为数据缩减、数据陈列、结果和验证三个阶段。数据缩减阶段主要对文本数据进行筛选、聚焦和简化；数据陈列阶段，由完整参与企业访谈的三名团队成员独立对数据进行整理和编码；结果和验证阶段则基于编码结果，结合相关理论，梳理理论框架并提出结论，再返回到案例中进行比较、迭代和相互验证。参考相关文献，我们在编码过程中，首先是进行开放式编码，忠实于原始文本资料，对文本内容进行描述性总结，并使用二手数据对比验证这一阶段的所有编码，确保可靠性并检查是否出现新的开放式编码。其次是基于开放式编码，关注数据中浮现的特定分类，对数据进一步界定和精炼，实现轴心编码。在确定核心分类后，我们进行选择性编码，将轴心编码与理论构念联系起来。此外，如遇到信息缺漏或矛盾之处即追溯到原始数据，或对采访对象进行针对性回访，以补充、核实或修正数据。结果讨论和理论呈现时，团队成员相互挑战观点，直至达成一致意见，最后由本领域权威专家进行审核，团队成员根据专家意见进行讨论和调整。由此，通过数据与理论的比较和印证，本研究对四家企业展开分析：（1）案例内分析，分析每家创新型企业人力资源管理模式具体实践特点；（2）跨案例分析，对比所选四家创新型企业人力资源管理的共性和差异，提出促进创新的承诺与控制融合的人力资源管理模式特点及不同融合模式。
四、案例分析与发现
基于承诺型和控制型人力资源管理相关文献研究，我们对四家案例企业的人力资源管理实践进行梳理和分析。
（一）引导人力资源管理实践的用人理念
人力资源管理实践体现企业的用人理念，并受企业用人理念的指导。企业的用人理念是企业价值观的体现，企业价值观是实现企业使命和愿景的保障。换言之，企业有什么样的使命和愿景，就会有什么样的价值观，有什么样的价值观会有什么样的用人理念。因此，梳理和分析案例企业的人力资源管理实践，应从企业文化和用人理念开始。从表1中可看出：案例企业的用人理念直接体现文化价值观，服务于企业愿景和使命。以华为为例，作为一家科技型公司，华为的企业使命和愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，为了实现使命和愿景，华为提出成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作的核心价值观，相应形成其独特的用人理念，强调以“奋斗者”为本，不让忠诚实干、多作贡献的“雷锋”吃亏，任人唯贤，能上能下，用人所长，团队互补。
（二）承诺与控制融合的人力资源管理模式共性
通过对四家案例企业的研究，我们发现：创新型企业人力资源管理实践呈现承诺和控制融合的共同特征。四家案例企业在人力资源管理实践中既注重员工的成长、对员工价值的认可和多元激励，强化员工对组织的情感承诺，同时也强调与公司价值理念一致的工作行为规范和监督管理。具体而言，上述企业的承诺与控制融合的人力资源管理共同特征主要体现在以下七个方面。
1．强调既与工作岗位要求匹配，也与公司文化价值观匹配，注重个人特质、发展潜力以及实践经验的选择性雇佣
在招聘选拔中，案例企业呈现承诺导向和控制导向措施结合的特点：广泛吸收人才的同时严格把控招聘选拔程序，既重视与工作能力要求匹配也强调与公司价值观匹配，既强调人才的长期潜力也关注当前的工作经验。四家案例企业都有严格、规范的招聘选拔流程和方法。比如腾讯的“精兵项目”提出招聘需要“严需求”和“精甄选”。“严需求”指严格调研和核实有招聘需求的部门，“精甄选”指招聘需要精益求精，对于新增招聘，要求招聘的人员标准不能低于团队的平均水平，对于替补招聘，要求招聘人员标准不能低于离职员工的职级水平，部门第一负责人必须“亲历亲为”参与到面试工作中。四家案例企业都强调人岗能力匹配和与公司的价值观匹配。比如华为主张通过良好的雇主品牌广泛吸引和招揽人才，主张双向选择，优先录用与公司“艰苦奋斗”价值观相匹配的、有责任心的“奋斗者”。联想鼓励员工为企业创造财富的同时寻找到最适合自己的岗位。腾讯重视“有梦想、爱学习的实力派”，看重正直、进取、协作、创造、用户、务实等品质，招聘领导者还关注其人才观。阿里巴巴只招聘“和阿里一样味道的人”（即“聪明、乐观、皮实”）、与公司价值观相匹配的人。四家案例企业的招聘措施中，当前工作经验和长期发展潜力都受到重视。比如华为重视候选人的个人素质、品格、潜能，在社会招聘和内部选拔中注重实用性，尤其强调工作经验，规定没有周边工作经验的人，不能担任部门主管，没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。联想重视候选人能力而非学历，社会招聘和内部招聘看重技术能力和工作经验，内部“在赛马中识别千里马”，即在工作实践中观察、发现优秀的人才。腾讯校园招聘看重学习能力，社会招聘中以实用性为导向，强调能力和工作经验。阿里巴巴则注重考查候选人的基本知识技能、创造力，以及持续学习的动力和能力，在社会招聘中则更关注工作经验，比如是否带过团队做过项目等。
2．注重持续成长与发展的广泛而多样的培训和开发
案例企业都高度重视人才培训与持续开发，投入大量时间和资金，提供形式多样的培训，提高员工对企业的承诺，以实现员工与企业的双赢。四家案例企业都建立了各种培训中心，针对不同阶段、不同岗位的员工提供差异化的培训。比如，华为的业务部门负责业务或技术的专业技能培训，华为大学为员工提供管理及通用技能培训和干部领导力培训。除新员工培训外，华为还有后备干部青训班、一线管理者培训、高研班等多样化的培训项目。联想的培训主要包括新员工培训和日常培训，日常培训以能力提升为主，结合组织和员工需求，对不同员工采取不同培训方式，如面向全员的客户交往礼仪培训、廉政培训等，面向不同事业部的技能培训、流程培训，面向部门和团队的项目复盘、小组学习等。腾讯的腾讯学院为员工提供专业、全方位培训，主要设有新人培训、职业培训、干部培训；培训形式多样，包括面授学习、Q-learning课程、直播课堂、移动学习平台等。同时，针对不同专业岗位，人力资源部门会定向推送相关学习资源。阿里巴巴的新员工培训针对不同层级的员工有所差异，针对一般员工，提供“百年阿里”培训，采用授课和主动探索的方式让员工了解公司发展历史、文化价值观等；针对P9职级及以上新员工，提供“百年湖畔”培训，传承文化价值观、讲解战略业务规划、培养领导力。日常工作中，运营、产品、技术大学和罗汉堂提供专业和通用能力培训，管理“三板斧”计划、“侠客行”、湖畔培训中心提供管理培训。除系统培训外，四家案例企业都实行了“导师制”。华为是国内最早也是最规范实行“全员导师制”的企业。新员工入职时公司为其配备一名个人导师，对其进行精准培养，师生双向收效。华为的导师不仅帮助员工解决工作和生活问题，还定期了解他们的思想状况。对干部的培养上，华为强调“之”字形成长，即通过岗位循环与轮换积累实践经验。在阿里巴巴，这种制度被称为“师兄制”，公司指定一位资深员工作为新员工的“师兄”，帮助新员工熟悉业务、规划职业等。此外，四家案例企业都为员工提供灵活的轮岗、转岗机会。比如，腾讯实行“活水计划”，公司所有的工作机会都会对内部员工开放，只要工作满一年就可以自由申请内部转岗。这种灵活的内部转岗机制与腾讯多元的业务布局配合，使员工能广泛多元地学习、保持活力和持续成长。阿里巴巴实行全员轮岗制，让员工在不断变化的岗位中获取新知识，培养员工韧性。
3．目标明确，兼顾行为与结果、重视沟通与反馈及结果应用的绩效评估
绩效评估上，案例企业呈现承诺导向和控制导向措施结合的特点：制度严格且目标明确，行为与结果兼顾，过程中注重沟通与反馈，考核结果用于奖惩。华为重视价值分享，采用“获取分享制”，即回报来自创造的价值和业绩；实行个人业绩承诺（PBC）的考核，考核工作能力、工作态度，以及对他人和团队的影响和贡献。在华为，员工的行为态度是否符合文化价值观会影响绩效评分。联想主要考核员工的工作目标完成情况、公司价值观行为表现、个人能力增长等方面。腾讯强调突出业绩，同时兼顾能力、关键行为和态度。阿里巴巴强调过程与结果结合，采用“价值观”和“业绩”各占50%的评价标准。四家案例企业在绩效考核过程强调沟通和反馈。如联想以“岗位责任制”为核心，主管和员工就绩效计划达成共识，主管需要及时监控员工的业绩实现过程，定期对员工进行考察，帮助员工根据特定环境及时调整工作节奏，改进工作方法，并根据考核结果与员工沟通确定培训方案和发展规划。同时，四家案例企业都强调将考核结果与薪酬和晋升挂钩。华为采取末位淘汰制和提前退休制。新员工从入职开始就有严格考核，入职培训的考核结果用于定级定岗，两次绩效不合格即被淘汰。联想的绩效评估采取强迫分布法，业绩未达标会有惩罚措施。腾讯也实行强迫分布法，采用末位淘汰制，员工绩效考核不合格将接受主管或导师辅导，连续两次不合格将被淘汰。阿里巴巴严格考评绩效和价值观，灵活执行“361”原则，即30%优秀、60%合格、10%濒临淘汰；公司坚持“价值观一票否决”，坚决淘汰价值观不匹配的员工。同时，对P9职级以上的管理者设有360度考核，考核结果影响晋升。
4．有竞争力的薪酬体系，短期与长期结合的激励体系
四家案例企业都为员工提供有竞争力的薪酬体系，采用长期和短期结合的薪酬激励方式。华为坚持高薪留人，为高级人才提供具有足够竞争力的薪酬；同时坚持价值分配，通过公平公正的薪酬分配实现“不让‘雷锋’吃亏”，加强员工对组织的认同。另外，华为也实行劳动者普遍持股制度和奖励期权计划，与员工建立良好的长期关系。对高级人才，华为还提供足够的资源和关怀，如在淀山湖基地建立国际人才社区，配套良好的生活环境。非物质激励上，华为专设荣誉部，设立各种专项奖金荣誉激励员工，如“导师奖”激励导师的积极性，“案例奖”激励工作的探索性等。联想采取以岗位为主、技能为辅的评估体系，根据职位价值制定薪酬标准，再根据能力表现做调整；强调绩效基础，总部职能部门年终奖与全集团业绩挂钩，子公司年终奖与子公司业绩挂钩，个人年终奖跟个人业绩挂钩；提供较完善的福利，如内部购机优惠；实施员工持股计划，绩效突出的员工有机会得到公司股票。腾讯薪酬分配与职级和业绩挂钩，收入分配按绩效与贡献充分拉开差距，向优秀员工倾斜。公司提供“星级员工”“星级团队”等专项奖励，为优秀骨干提供公司股票期权。同时腾讯也提供完善且有特色的福利，比如“安居计划”，公司为毕业三年内的员工提供每月的租房补贴，工作满两年可以申请免息购房贷款等。此外，员工拥有各种带薪休假的权力，还能通过参与公益活动换取公益假，增强员工的组织认同感和自豪感。阿里巴巴的薪酬具有高竞争力，提倡能者多得、多劳多得，且薪资有很大上升空间，同时打破固定工资，建立短、中、长期结合的价值分配体系，对为公司作出重大贡献的员工采用股权激励机制，提供完善的福利，如购房无息贷款、员工专享公寓等。
5．职业发展路径多元，竞争流动，在制度范围内给予充分支持的晋升与发展
晋升与发展上，四家案例企业呈现承诺导向和控制导向措施结合的特点：提供多途径的发展路径，但需要竞争上岗，能上能下；严格执行晋升制度，有相应的硬性要求，但在制度范围内给予充分支持和发展空间。四家案例企业都为员工提供明确的管理和专业双通道的晋升路径，同时实现人才竞争流动。比如，华为采用基于任职资格体系的职业发展制度，构建Y型结构的员工职业发展模式，按照管理和专业两个发展方向，清晰规划员工的职业发展通道。主管与员工双向沟通一起制定职业规划方案，坚持“内部培养优于社会招聘”的原则，建立内部岗位调岗制度，岗位公平竞争，按照实际贡献选拔干部，管理人员能上能下。联想提供管理和专业的双通道职业发展路径，员工可在序列内纵向或跨序列横向发展；实行关键岗位竞聘制度，并建立基于能力的干部能上能下机制。腾讯和阿里巴巴提供专业和管理的双通道职业发展路径，腾讯的专业路径细分为TPMSD通道（T是技术通道，P是产品/项目通道，M是市场通道，S是专业职能通道，D是设计通道），阿里巴巴的专业/技术线是P序列，管理线为M序列，专业线与管理线双线并重。四家案例企业都有严格的晋升程序和严密的制度，但在制度范围内能够给予员工充分的支持。比如华为的员工晋升提倡循序渐进，严格遵守任职资格制度，同时在制度范围内给优秀的创新型人才提供破格晋升的机会。腾讯看重年资和绩效，从员工工作年限、此前等级的停留年限、考核成绩、所负责业务核心程度、有否重大贡献等方面决定晋升。此外，四家企业都为员工提供施展能力的多种平台。腾讯创立独立的创新中心，举办创新大赛，并借此收集和整理公司内部员工以及公司外部用户提供的创意，最终以“创新孵化器”的形式实现商业化，形成用户和员工共同参与的全员微创新氛围，还建立内部试错机制鼓励团队的大胆创新，激发员工创新的动力。阿里巴巴建立“赛马机制”“项目申报审批制度”等，采取自下而上的“个人微创新”及自上而下的“组织求创新”结合，容错机制也给员工提供更多的成长空间。联想则举行创客大赛等专项比赛。
6．团队合作，注重提供参与和自主性的工作机会
四家案例企业都强调团队合作，以公司价值观规范和监督员工工作行为的同时提供充分的自主性。华为注重团队建设，打造“军团组织”，将科学家编入一线团队，通过军团作战，打破组织边界，快速集结资源，穿插作战，快速响应，提升效率，做深做透一个领域，帮助组织成功。华为也强调团队一起成功，优先从成功的团队中选拔干部；工作中鼓励员工参与，给予员工充分的支持，比如给不熟悉内部情况的空降将军或空降能手搭配内部助手等。联想注重团队合作、团队互助和团队学习，工作环境和谐舒适，工作氛围国际化、开放、包容，内部沟通畅通、平等，许多工作岗位实行具有灵活性的弹性工作制。腾讯和阿里巴巴内部使用“同学”或花名/昵称称呼，淡化职级，建立开放、平等、畅通的沟通机制。腾讯支持员工工作自主性，弹性工作制、灵活调休制度也给员工更多自由和信任。阿里巴巴推崇团队互助精神，同时提倡自律，鼓励员工发挥自主性。
7．严明的纪律管理，注重与公司价值理念相一致的工作行为规范
工作要求和规范上，四家案例企业都有明确的纪律管理制度，重视严格监控和落实公司的文化理念，对违规或违反公司价值观念的行为零容忍。如华为在公司基本的规范框架下，注重对公司文化和理念的严格落实。新员工培训重视文化培训，要求新员工领悟、消化、接纳公司价值观。华为对干部有“干部八条”的纪律和行为规范，有“七连环”的干部管理体系，从明确干部使命到设立干部监察制度形成完整闭环。高级干部则必须通过学习领悟公司管理理念，否则不予提拔。联想有明确的《员工行为规范手册》，强调员工对规章制度的遵守，“做事三原则”强调一切管理行为规范化。联想也重视对文化价值观的规范，新员工“入模”教育强调行为规范符合价值观，不符合公司或团队价值观的员工可能被调离岗位。联想配备合规团队，提供咨询服务，严格审核项目合规性，对违规违纪行为严肃处理。腾讯强调激励与约束的平衡，在员工了解和认同制度的基础上，强化制度的有效实施，形成无形但有效的内部约束机制。腾讯严格把控员工的职业素养，如负责招聘的人力资源管理人员需要学习并通过考试，接受面试者评价，若专业度评价不高，信用积分清零将“回炉重造”；设定明确的“腾讯高压线”，如把正直设立为底线，一旦触犯，公司将严惩。阿里巴巴也有明确的阿里巴巴员工守则，强调打造有“铁军纪律”的团队，对违反公司价值观、踩高压线的员工零容忍，同时采用“照镜子”、批评与自我批评方式引导和监督员工贯彻落实价值观。
（三）承诺与控制融合的人力资源管理模式差异
四家创新型企业在各自人力资源管理实践中呈现承诺和控制相融合的共同特征，同时，也存在承诺与控制各自强度和两者融合程度的差异。虽然四家案例企业同属于创新型企业，但由于企业经营使命、愿景和核心价值观的差异，以及形成的指导人力资源管理实践的用人理念的差异，不同的创新型企业承诺与控制融合的人力资源管理实践存在一定差异。结合以上分析的案例企业承诺型与控制型人力资源管理的典型做法，依据承诺与控制的强度倾向及两者融合程度，可分为强-强稳定型、温和平衡型、动态波澜型。
第一，强-强稳定型。企业人力资源管理实践同时包含高承诺和高控制两大特点，两大特点都比较鲜明突出，且相辅相成，呈稳定型。本研究中，代表企业是华为。一方面，华为为员工提供足够的资源和情感支持、多元化培训和清晰的发展途径，给员工足够的“奋斗空间”，并提供极具竞争力的薪酬福利待遇，激励员工创新；另一方面，华为向军队学习，将“让规则与制度守望华为”落到实地，严格监督和规范员工行为，确保与公司价值理念一致。
第二，温和平衡型。企业人力资源管理实践同时具有承诺型和控制型两大特点，虽然两大特点相对不够鲜明突出，但把控较平衡。本研究中，代表企业是联想。联想重视组织与员工之间情感的培养和管理，同样也重视与公司价值观一致的行为规范和监督，人力资源管理柔中有刚，力度温和。
第三，动态波澜型。企业人力资源管理实践同时包含承诺型和控制型两大特点，在现实履行中，两大特点有时不平衡，呈现动态波澜型，即有时突出承诺型人力资源管理特征，虽有明确的控制型人力资源管理制度举措，但在现实实践中未必落实到位。本研究中，代表企业是腾讯、阿里巴巴。如阿里的蒋凡事件和女员工被侵犯事件，腾讯即通应用部年会低俗事件等均在一定程度上体现人员规范管理的不足。作为互联网行业的巨头企业，腾讯和阿里巴巴新生代员工占比较高，企业文化相对更轻松、自由，人力资源管理上更推崇人性化关怀，给予员工足够的创新以及展示个性的空间，不强制要求纪律规范，提倡员工自主自律。承诺型的实践能够加强员工对组织的认同，充分激发员工的工作动力和创造力，但控制型管理实践履行的波动性将导致管理不平衡，并容易产生较明显的管理问题。
五、结论与讨论
（一）研究结论
本研究探讨了创新型企业承诺与控制融合的人力资源管理模式及特征。通过对中国典型创新型企业的企业文化价值观、用人理念和人力资源管理实践的调研和对比分析，本研究提出创新型企业承诺与控制融合的人力资源管理模式的整合模型，如图1所示。促使企业创新的承诺与控制融合的人力资源管理模式受企业用人理念的引导，用人理念受企业价值观的直接影响和引导，企业价值观受企业使命和愿景的引领，同时也是实现企业使命和愿景的保障。因此，用人理念体现和贯彻企业价值观，服务于企业的使命和愿景，引导企业的人力资源管理实践。通过对案例企业的人力资源管理实践的归纳整理和对比分析，我们发现：创新型企业的人力资源管理实践呈现承诺和控制融合的共同特征，即既注重关心员工的成长和发展、注重对员工价值的认可和多元激励，强化员工对组织的情感承诺，同时也重视与公司价值理念一致的工作行为规范和监督管理。具体而言，创新型企业的承诺和控制融合的共同特征主要体现为：强调既与工作岗位要求匹配，也与公司文化价值观匹配，注重个人特质、发展潜力以及实践经验的选择性雇佣；注重持续成长与发展的广泛而多样的培训和开发；目标明确，兼顾行为与结果、重视沟通与反馈及结果应用的绩效评估；有竞争力的薪酬体系，短期与长期结合的激励体系；职业发展路径多元，竞争流动，在制度范围内给予充分支持的晋升与发展；团队合作，注重提供参与和自主性的工作机会；严明的纪律管理，注重与公司价值理念相一致的工作行为规范。同时，案例企业虽然同属于创新型企业，但由于不同企业经营使命和愿景、价值观和用人理念的差异，相应地，不同创新型企业承诺型与控制型人力资源管理实践呈现的融合模式存在一定差异。从案例企业在人力资源管理实践中对承诺和控制的强度倾向和融合程度差异看，存在强-强稳定型、温和平衡型、动态波澜型三种不同的融合模式。
（二）理论贡献
本研究的理论贡献主要体现在以下几点：
第一，突破了既有研究对承诺型人力资源管理的隐含偏向，通过分析控制型人力资源管理在创新型企业中的内涵和积极作用，拓展了既有研究观点。本文采用多案例研究方法，对创新型企业的控制型人力资源管理内涵进行深入分析，发现中国创新型企业控制型人力资源管理的内涵侧重于依据公司既定的制度规则对违规行为进行处罚、重视监督和规范与公司价值理念一致的工作行为等“控制”实践。研究观点与Su等的研究发现相一致，认为需要进一步认识控制型人力资源管理在新时代下的内涵发展和潜在优点。
第二，从融合视角探讨了承诺型和控制型人力资源管理在创新型企业中所起的协同作用，丰富了战略人力资源管理研究。如前所述，以往对战略人力资源管理的研究多从分类学视角或构型视角出发，研究者大多认为控制型和承诺型人力资源管理实践互不相容，而较少从融合视角对承诺型和控制型人力资源管理实践进行探讨，尤其缺乏对创新型企业两种人力资源管理实践共存的研究。本研究通过对我国四家创新型企业的多案例分析发现，有助于创新的人力资源管理模式呈现承诺与控制融合的特征。
第三，扎根我国企业管理实践，为本土化人力资源管理理论研究作出贡献。本文采用多案例研究方法，立足本土突出的创新型企业人力资源管理实践，提出既重视建立员工与组织的内在情感承诺又注重基于公司价值理念的外在控制和规范的“张弛之道”，并进一步推进本土化管理理论研究的发展。
（三）管理启示
本研究发现在当前以创新驱动为国家发展战略、经济转向高质量发展的背景下，我国企业人力资源管理模式的有效选择及守正创新能力提升具有重要指导意义。
首先，以创新为导向的企业管理者需要重新认识控制型人力资源管理内涵及潜在优点。控制型管理始于19世纪科学管理的“泰勒制”，是对成本领先战略适应性匹配的管理实践，而随着科学技术和社会经济的不断发展，企业采取的控制型人力资源管理的内涵发生了变化。企业需要转变控制型人力资源管理的思维模式，依据企业使命、愿景及价值理念，制定和完善公司规章制度和员工行为规范，并有效贯彻和落实，以合理发挥控制型人力资源管理的潜在优点。
其次，以创新为导向的企业需要同时关注承诺型和控制型人力资源管理，并根据企业所在行业、企业战略目标和文化价值理念，把握好有机融合、和谐共生的“张弛”尺度。企业在采用承诺型和控制型人力资源管理实践时，需要将两者有机融合而不是机械连结，使承诺型和控制型两种人力资源管理实践相辅相成，稳定平衡，达到“1+1>2”的效果。任何一方的失衡都可能导致管理失误而致企业损失。企业应当重视审视和完善两种人力资源管理体系。比如互联网企业需要反思企业的制度化建设和贯彻落地，在承诺导向的人本管理中强调规范纪律，防止员工做出脱轨行为。提升员工与组织承诺的措施需要规章制度的约束，强调纪律规范的措施需要辅以情感的缓冲，这样才能够找到管理的核心平衡点，在对立统一中引导和发挥人力资本潜力和价值，以不断提升企业创新力，促进企业高质量的可持续发展。
（四）研究局限与展望
本研究也存在一定局限性。首先，本研究采用多案例方法，有多来源数据相互印证，但仍需要结合其他方法，比如定量分析等进一步验证。其次，本研究立足于我国两家实体企业和两家平台企业的管理实践，探究促进创新的承诺与控制融合的人力资源管理模式，但不同国家文化、制度，以及不同行业特征可能会影响促进创新的人力资源管理的概念内涵和特征，未来可以扩大案例样本，纳入不同国家或行业的企业深入比较分析。最后，本研究主要分析了成熟的创新企业，但在创新企业生命周期的不同阶段，承诺与控制融合的人力资源管理呈现特征会如何变化，对承诺与控制的侧重是否存在差异等问题尚未得到解答。因此，未来研究可以关注企业发展过程中人力资源管理模式的动态选择。
原文刊发于《厦门大学学报（哲学社会科学版）》2022年第6期《公司治理研究》专栏，第54—66页。因篇幅问题，注释删略。
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