张维迎：好企业与坏企业5%的差距究竟在哪里？
The following article is from 总裁读书会 Author 张维迎
题记：12月1日，由总裁读书会、人民邮电出版社联合主办的“从企业家精神到管理者实践——《管理的博弈》读书分享会”顺利举办。北京大学国家发展研究院张维迎教授在会上做了精彩分享，总裁读书会根据其分享的内容整理发布（略有删减），欢迎阅读！
大家知道我是研究经济学的，我已经有十多年没有看管理学的书了，所以拿到吕峰《管理的博弈》这本书我很高兴。我大致看了一下，书中列了管理的五个基石，计划、组织、控制、领导力和人员管理，这些都是管理的基础。这本书当中，聚集了吕峰自己这么多年的思考，特别是总结了中国一些管理的实践，我觉得还是非常有新意，值得我们认真读一下。
我和吕峰认识有20多年了，之前我们是同事，他做了许多的工作，我很感动。这么多年他一直都在孜孜不倦地来做这个研究，还写了那么多的书，的确不容易。
有关这本书，我想我就不多讲了，刚才吕峰已经介绍很详细了。我现在按照这次活动的主题，做一些关于企业家决策和企业家精神的分享。
多年前我曾说过这样一句话，就是一个好的企业和一个坏的企业相差有多少，我说大致不会超过5%。
你看一下，包括破产的企业和最成功的企业，比较一下，它好多写下来的规则，差不多都一样。凡是你能写下来的别人也能写下来，有的甚至还讲得头头是道。
那么，这5%的差距究竟在哪里呢？
我多年来研究这个问题，我认为5%的差距主要不在管理方面，而在企业家精神方面。
在这我希望大家能够区分开来，企业家和管理者是两个物种，而不是一个物种，但是我们好多人都把它们当作一个东西来说。
它们完全是两个物种，企业家决策和管理者决策是两类完全不同的决策。尤其在我们企业当中，可能95%都是管理决策，只有5%左右是企业家决策。
但是5%所起的作用和95%是不一样，这是我自己一个基本的判断。那么企业家决策和管理决策有什么不一样呢？
我先讲管理者决策。
不是所有企业家做的决策，都是企业家决策，许多企业家做的决策大多都是管理决策。管理决策是可以委托别人做的，而且现在好多人工智能都可以替代过去管理者做的许多事情。但是企业家决策是不能代理出去的，只能自己做，不能别人做，这是一个很大的区别。
如果把这两个问题搞混了，我想它就非常地致命。
我在我最近出版的《重新理解企业家精神》这本书里，用了很长的篇幅举了英特尔这个例子。
我认识英特尔第五任CEO保罗·欧德宁，因为当时他是我们光华管理学院国际顾问委员会委员，2011年他下台了。他为什么下台呢？因为他犯了英特尔历史上一个致命的错误。
大概在2005年乔布斯找到他，乔布斯说我要生产一种手机，希望英特尔提供芯片，1个芯片价格就是10美元，多一分钱都不给。
这是一个大单，欧德宁说我让我们团队研究一下。他的团队构成，包括市场营销人员、财务人员还有工程师，组成了一个庞大的研究小组。研究一段时间后，给他拿了厚厚的报告，报告的结论很简单，这事咱们不能干。
为什么不能干？因为开发芯片是非常高成本的，1个芯片只给10美元，根本不赚钱。于是，他们就把乔布斯打发走了。
乔布斯后来找了三星。当时三星的老总，他根本没跟别人商量，他说好，我给你干了。三星因此就起来了。
后来这证明是英特尔历史上最严重、最致命的一个错误。错在哪呢？后来他们发现iPhone手机真实的销量是英特尔这些专家预测的100多倍。
我讲这个故事，就是说生产这样一个东西——iPhone手机，当时它是一个企业家决策，不是管理决策。但是欧德宁把它当作一个管理决策，去做科学研究、可行性分析，最后拒绝了这个订单。欧德宁后来反思说，当时直觉告诉我，我应该接这个单，但是我还是听了我们团队的意见。
某种意义上来说，欧德宁他本身是个很了不起的管理者，但是他还谈不上一个企业家。
因此，我们不能把企业家和管理者搞混了，企业家和管理者就是不一样，那么反过来说，管理者决策冒充企业家决策也是错误的。
▲《重新理解企业家精神》，张维迎著，2022年6月海南出版社出版
企业家决策和管理者决策最重要的区别，在于管理者决策是科学决策，而且尽量科学化，但企业家决策完全不是科学决策。如果你把企业家决策理解为科学决策，就是你没有真正理解企业家。
但是很遗憾，现在我们很崇拜科学，认为科学决策是最好的，所以拼命往那靠，也正因为如此，兴起了好多咨询公司。如果一个老板有想法，但他无法给别人讲得特别明白，于是要找一帮专家给他论证，做科学决策。
但作为企业家，不要以为别人说你这个事情不可行，你就有点自卑。千万不要自卑，你本来就是这样的人，干嘛要自卑？
那么管理者决策和企业家决策具体区别在哪里呢？
管理决策是依赖于数据的，是要有计算的，是要有逻辑推理的，依赖的知识都是密码化的知识，是我们书本上印的东西。
而企业家决策，依赖的不是数据、不是计算，甚至不是推理，而是一个直感，是一个想象力。
这意味着管理决策是有标准答案的，有最优答案的，也就是说多数人的智慧大于少数人的智慧。而企业家决策没有标准答案，100个人可能有100个答案，我们没有办法证明谁是对的。
而且，我还可以说，假如认为大部分人能够达成共识的东西，比如10个人有6个人认为是统一的答案，这基本上不是企业家决策，或者说这6个人肯定是错的。
企业家决策本身的含义，它没有标准答案。就像我们考试一样，ABCD四个答案，考完以后你问问其他同学答案是哪个，大部分同学答了A，结果你答了C,你就慌了，因为答错了。
企业家决策不是这样的，大部分人是错的，只有少数人是对的，但是哪个是对的，我们不知道，这才是叫企业家决策。
在这一点上，我希望大家一定记住：不要将管理决策遵循的程序，理解为一个企业家决策。
还有一点要说明的是，有些企业家决策，最后会退化为管理者决策。就是说大家都接受了这个东西之后，它就变成了管理决策，就有了标准答案。
这里我举个例子，哥伦布立鸡蛋。
哥伦布从美洲回来的时候，西班牙国王给他授了好多头衔，他变成贵族了。传统的西班牙贵族就很愤愤不平，说我们祖宗下来是贵族，怎么一个意大利人突然得到的位置比我们还高。所以每到一个场合都说些风凉话去挖苦他，说你有啥了不起，谁坐的船都能发现，无非你是运气好。
哥伦布当时正在吃鸡蛋，他就拿一个鸡蛋说，你们谁能把这个鸡蛋立起来，立在这桌子上。每个人拿到鸡蛋后就只拿着，或者立起来放手又倒下了，鸡蛋怎么能立起来呢？转了一圈又回到他手里边。哥伦布这时把鸡蛋的一头磕了一下，鸡蛋就立起来了。
这就是企业家决策、企业家精神。之后你说你也会，但这就不再叫企业家决策了。
不是说所有企业家决策是不变的，它是变的，当它退化为管理决策的时候，就有了标准的答案。
管理决策是经济学的标准模型，是给定一定约束条件下求解，比如说资源给定、技术给定、偏好给定，等等，然后找到标准答案。
企业家不是给定优势条件下求解，它是改变约束条件本身，这才叫企业家决策。
吕峰博士刚才分享的铁人王进喜这个例子，没有条件创造条件也要上。也就是说企业家的这个条件对他来讲完全是内生的，而不是外生的。
不过，我更愿意用“巧妇难为无米之炊”这个比喻。管理决策的思维，也就是我们普通人的思维，没有米怎么做饭？只有有米才能做饭。
企业家不是这样的思维，如果有人想吃饭，卖饭能赚钱，他便去找米，他相信米就能找着。怎么能找不着米呢？如果现在没米了，那就赶快种稻子；但是没人种稻子了，种稻子的人都改行了，怎么办？那就说服其他的人过来种稻子，这样资源就调过来了。他总是相信一定能成的，条件不是问题。
但是大家也要知道，有些条件是不能被创造出来的，不能改变的，特别是对做企业的人来讲，好多宏观的条件我们是改变不了的。然而，企业家跟一般人、一般管理者不一样的地方，不是有了条件才找来做事，企业家本身就是创造条件、改变条件。大部分人认为不可能变成现实的事，这才需要你。
许多企业家，在很多人眼里他是疯子、是骗子。他做的事，不着边际的，是天马行空的。于是大家说你是个骗子，没米的时候就把饭卖出去了，不是骗子是什么？
就像马斯克，特斯拉汽车还没生产出来的时候，他就接受了好多订单，好几年拖着，大家叫他大骗子。有一个员工还专门写了一本书，就揭发他是个大骗子。
这样的事不是孤立的，几乎所有企业家做的决策都是这样。
回过头来，我并不是说管理决策不重要，管理决策也很重要，你再有企业家决策，最后都要落实到管理上。
为什么企业家决策它是这样的呢？这就讲到我们所说的不确定性问题。
不确定性是什么意思？不确定性给人一种感觉，就是说未来是决定好的，只是我们不知道。明天下雨不下雨我们不知道，我们就猜它下还是不下，然后我们怎么适应它，如果下雨我应该带雨伞，不下雨我就不带雨伞。
这不是世界，我们今天为什么生活在这，不是本该如此，它完全可以说是另一个样子。
我现在喜欢用另一个新的词——未定性。不是不确定性，是未定性。未来究竟怎么样，不是说我们预测未来、适应未来，而是想象一个未来，并去创造一个未来。
由此有一个想象力的问题。想象力不是我们对未来的预测，想象力是未来的蓝图。想象力不是说什么会发生，而是说什么应该发生；不是说有一些外在的因素告诉我们会走向哪里，而是我们希望它走在哪里，这就是企业家做的事。
如果谈企业家精神，现在我把想象力放在第一位，所有创造性的东西都是依赖于想象力，无论是科学家、艺术家，都要想象力。
想象力很多是天生的，但并不是说想象力后天就无所作为，想象力还是有可能强化的、开发的，为什么？
因为想象力依赖的就是不同知识的组合。这个不是我定义的，200多年前软件之母，英国诗人拜伦的女儿埃达·洛夫莱斯。她就说，想象力是什么，想象力就是一种组合的能力。
好比一个大家不明白的东西，你用一个比喻把不明白的东西讲清楚，我们说这个人有一定的想象力。当然，想象力比这个要复杂。爱因斯坦说想象力比知识重要得多，真正重要是想象力。所以我们看这些成功的企业，最后正是因为企业家的想象力。
我再简单举一个例子。在亨利·福特之前，汽车是少数富人、贵族使用的交通工具，它必须有专门的司机。亨利·福特想象说，汽车应该每个人都坐得起、买得起。这就是他的想象。
光这么想不行，他就着手去做，包括建立一些标准，比如零部件标准化、自动组装线，让成本大幅度下降，通过种种手段和方式，把想象变成了现实。到1930年，美国60%的家庭都有了汽车。这是想象力创造出来的，不是它一定是这样。
马云也是个想象力丰富的人，他想象世界上没有难做的生意，就这么简单。所以他从创办阿里巴巴、淘宝，一直也是这样一个思路。不一定是生意真的这么简单，是因为他使得它变得简单。
所以大家不要一讲到不确定性，就想着掌握不确定性，不确定性是掌握不了的，你有想象力创造了好多东西之后，才是不确定性。因为你做一件事能不能成功真的不知道，因为它受的影响因素太多了，这是你要应对的。如果你没有想象，无所谓不确定的。
其实，不论是管理学方面，包括我们经济学方面，都是搞回归，搞平均因素，这是最糟糕的事情。人类的进步不是靠回归线上的东西，人类就是靠不一样的东西才有了人类进步。
所有管理的这些经验，总结出来的可以叫遗传，但是生物的进化是靠变异，不是靠遗传。如果靠遗传，我们现在还是小虫虫，还是单细胞生物。
最后给大家讲一点，可能会让大家失望，就是说每个企业都想做的基业常青，我可以明确地告诉大家，这是不可能的。没有一个企业可以基业常青，为什么？
因为当一个企业家成功了，企业做得越来越大了，便开始有计划、组织和管理了。管理本身和企业家精神是冲突的，不是说管理来助战企业家精神，管理本身是抑制企业家精神的。这是一个方面。
另一方面，企业家一旦成功之后，他的思维其实是慢慢收敛的，跟他之前不一样。他之前可以胡思乱想，现在越来越不敢胡思乱想了。就像我们开车一样，越到老开车越胆小。
而这个时候，我们就看到年轻一代起来了，一定会替代你的，所以不要想着做到基业常青。
当然有些企业可以存活几十年，为什么？因为一个企业有点核心技术，短期内没人能替代你，而且企业本身还进行了一些管理科学研究，以及范式转变、技术转变，但实际上，这些转变也是企业家精神本身所包含的。
所以管理很重要，但是不要期望靠管理可以实现基业常青。当一个企业最后都落成管理之后，它已经很难有想象力，很难创造出新的未来了，这样一定会有新的企业去摧毁它、替代它。
几百年的企业是很少的，教会和大学有几百年，企业几百年即使有也不是我们模仿的对象。大家可以想象，如果现在美国最好的100家企业、500家企业跟50年、100年前一样，美国早就结束了。
正因为最好的企业在不断淘汰，不断替换，美国经济才有活力。
我们中国也一样，好企业一定在不断替换，后一代企业家一定在摧毁前一代企业家。然而，我们也不要悲观，人生本来就是活几十年，你能做成这事，能对这个社会有一些影响，就挺不错了。
你的企业没了，但不等于你创造的精神也没了。企业创造的有些东西还在延续，但你不可能永远让你的企业保持下去。
其实，我和做管理的、咨询的不一样，我不关心每一个企业活不活，我不关心这棵树怎么样，我只关心森林怎么样。我觉得只要森林旺盛，树木死就死了，因为有树木死，森林才能旺盛。
为此，我更关心的是我们怎么创造一个环境，这个环境就是具有企业家精神的这些人，他们的精神能够发挥出来，然后我们就能够不断地创造，不断地向前发展。
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