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题记:12月1日,由总裁读书会、人民邮电出版社联合主办的“从企业家精神到管理者实践——《管理的博弈》读书分享会”顺利举办。北京大学国家发展研究院张维迎教授在会上做了精彩分享,总裁读书会根据其分享的内容整理发布(略有删减),欢迎阅读!大家知道我是研究经济学的,我已经有十多年没有看管理学的书了,所以拿到吕峰《管理的博弈》这本书我很高兴。我大致看了一下,书中列了管理的五个基石,计划、组织、控制、领导力和人员管理,这些都是管理的基础。这本书当中,聚集了吕峰自己这么多年的思考,特别是总结了中国一些管理的实践,我觉得还是非常有新意,值得我们认真读一下。我和吕峰认识有20多年了,之前我们是同事,他做了许多的工作,我很感动。这么多年他一直都在孜孜不倦地来做这个研究,还写了那么多的书,的确不容易。有关这本书,我想我就不多讲了,刚才吕峰已经介绍很详细了。我现在按照这次活动的主题,做一些关于企业家决策和企业家精神的分享。企业家决策是不能代理出去的多年前我曾说过这样一句话,就是一个好的企业和一个坏的企业相差有多少,我说大致不会超过5%。你看一下,包括破产的企业和最成功的企业,比较一下,它好多写下来的规则,差不多都一样。凡是你能写下来的别人也能写下来,有的甚至还讲得头头是道。那么,这5%的差距究竟在哪里呢?我多年来研究这个问题,我认为5%的差距主要不在管理方面,而在企业家精神方面。在这我希望大家能够区分开来,企业家和管理者是两个物种,而不是一个物种,但是我们好多人都把它们当作一个东西来说。它们完全是两个物种,企业家决策和管理者决策是两类完全不同的决策。尤其在我们企业当中,可能95%都是管理决策,只有5%左右是企业家决策。但是5%所起的作用和95%是不一样,这是我自己一个基本的判断。那么企业家决策和管理决策有什么不一样呢?我先讲管理者决策。不是所有企业家做的决策,都是企业家决策,许多企业家做的决策大多都是管理决策。管理决策是可以委托别人做的,而且现在好多人工智能都可以替代过去管理者做的许多事情。但是企业家决策是不能代理出去的,只能自己做,不能别人做,这是一个很大的区别。如果把这两个问题搞混了,我想它就非常地致命。我在我最近出版的《重新理解企业家精神》这本书里,用了很长的篇幅举了英特尔这个例子。我认识英特尔第五任CEO保罗·欧德宁,因为当时他是我们光华管理学院国际顾问委员会委员,2011年他下台了。他为什么下台呢?因为他犯了英特尔历史上一个致命的错误。大概在2005年乔布斯找到他,乔布斯说我要生产一种手机,希望英特尔提供芯片,1个芯片价格就是10美元,多一分钱都不给。这是一个大单,欧德宁说我让我们团队研究一下。他的团队构成,包括市场营销人员、财务人员还有工程师,组成了一个庞大的研究小组。研究一段时间后,给他拿了厚厚的报告,报告的结论很简单,这事咱们不能干。为什么不能干?因为开发芯片是非常高成本的,1个芯片只给10美元,根本不赚钱。于是,他们就把乔布斯打发走了。乔布斯后来找了三星。当时三星的老总,他根本没跟别人商量,他说好,我给你干了。三星因此就起来了。后来这证明是英特尔历史上最严重、最致命的一个错误。错在哪呢?后来他们发现iPhone手机真实的销量是英特尔这些专家预测的100多倍。我讲这个故事,就是说生产这样一个东西——iPhone手机,当时它是一个企业家决策,不是管理决策。但是欧德宁把它当作一个管理决策,去做科学研究、可行性分析,最后拒绝了这个订单。欧德宁后来反思说,当时直觉告诉我,我应该接这个单,但是我还是听了我们团队的意见。某种意义上来说,欧德宁他本身是个很了不起的管理者,但是他还谈不上一个企业家。因此,我们不能把企业家和管理者搞混了,企业家和管理者就是不一样,那么反过来说,管理者决策冒充企业家决策也是错误的。▲《重新理解企业家精神》,张维迎著,2022年6月海南出版社出版企业家决策是没有标准答案的企业家决策和管理者决策最重要的区别,在于管理者决策是科学决策,而且尽量科学化,但企业家决策完全不是科学决策。如果你把企业家决策理解为科学决策,就是你没有真正理解企业家。但是很遗憾,现在我们很崇拜科学,认为科学决策是最好的,所以拼命往那靠,也正因为如此,兴起了好多咨询公司。如果一个老板有想法,但他无法给别人讲得特别明白,于是要找一帮专家给他论证,做科学决策。但作为企业家,不要以为别人说你这个事情不可行,你就有点自卑。千万不要自卑,你本来就是这样的人,干嘛要自卑?那么管理者决策和企业家决策具体区别在哪里呢?管理决策是依赖于数据的,是要有计算的,是要有逻辑推理的,依赖的知识都是密码化的知识,是我们书本上印的东西。而企业家决策,依赖的不是数据、不是计算,甚至不是推理,而是一个直感,是一个想象力。这意味着管理决策是有标准答案的,有最优答案的,也就是说多数人的智慧大于少数人的智慧。而企业家决策没有标准答案,100个人可能有100个答案,我们没有办法证明谁是对的。而且,我还可以说,假如认为大部分人能够达成共识的东西,比如10个人有6个人认为是统一的答案,这基本上不是企业家决策,或者说这6个人肯定是错的。企业家决策本身的含义,它没有标准答案。就像我们考试一样,ABCD四个答案,考完以后你问问其他同学答案是哪个,大部分同学答了A,结果你答了C,你就慌了,因为答错了。企业家决策不是这样的,大部分人是错的,只有少数人是对的,但是哪个是对的,我们不知道,这才是叫企业家决策。在这一点上,我希望大家一定记住:不要将管理决策遵循的程序,理解为一个企业家决策。还有一点要说明的是,有些企业家决策,最后会退化为管理者决策。就是说大家都接受了这个东西之后,它就变成了管理决策,就有了标准答案。这里我举个例子,哥伦布立鸡蛋。哥伦布从美洲回来的时候,西班牙国王给他授了好多头衔,他变成贵族了。传统的西班牙贵族就很愤愤不平,说我们祖宗下来是贵族,怎么一个意大利人突然得到的位置比我们还高。所以每到一个场合都说些风凉话去挖苦他,说你有啥了不起,谁坐的船都能发现,无非你是运气好。哥伦布当时正在吃鸡蛋,他就拿一个鸡蛋说,你们谁能把这个鸡蛋立起来,立在这桌子上。每个人拿到鸡蛋后就只拿着,或者立起来放手又倒下了,鸡蛋怎么能立起来呢?转了一圈又回到他手里边。哥伦布这时把鸡蛋的一头磕了一下,鸡蛋就立起来了。这就是企业家决策、企业家精神。之后你说你也会,但这就不再叫企业家决策了。不是说所有企业家决策是不变的,它是变的,当它退化为管理决策的时候,就有了标准的答案。企业家决策是改变约束条件本身管理决策是经济学的标准模型,是给定一定约束条件下求解,比如说资源给定、技术给定、偏好给定,等等,然后找到标准答案。企业家不是给定优势条件下求解,它是改变约束条件本身,这才叫企业家决策。吕峰博士刚才分享的铁人王进喜这个例子,没有条件创造条件也要上。也就是说企业家的这个条件对他来讲完全是内生的,而不是外生的。不过,我更愿意用“巧妇难为无米之炊”这个比喻。管理决策的思维,也就是我们普通人的思维,没有米怎么做饭?只有有米才能做饭。企业家不是这样的思维,如果有人想吃饭,卖饭能赚钱,他便去找米,他相信米就能找着。怎么能找不着米呢?如果现在没米了,那就赶快种稻子;但是没人种稻子了,种稻子的人都改行了,怎么办?那就说服其他的人过来种稻子,这样资源就调过来了。他总是相信一定能成的,条件不是问题。但是大家也要知道,有些条件是不能被创造出来的,不能改变的,特别是对做企业的人来讲,好多宏观的条件我们是改变不了的。然而,企业家跟一般人、一般管理者不一样的地方,不是有了条件才找来做事,企业家本身就是创造条件、改变条件。大部分人认为不可能变成现实的事,这才需要你。许多企业家,在很多人眼里他是疯子、是骗子。他做的事,不着边际的,是天马行空的。于是大家说你是个骗子,没米的时候就把饭卖出去了,不是骗子是什么?就像马斯克,特斯拉汽车还没生产出来的时候,他就接受了好多订单,好几年拖着,大家叫他大骗子。有一个员工还专门写了一本书,就揭发他是个大骗子。这样的事不是孤立的,几乎所有企业家做的决策都是这样。回过头来,我并不是说管理决策不重要,管理决策也很重要,你再有企业家决策,最后都要落实到管理上。想象力是企业家精神的第一要素为什么企业家决策它是这样的呢?这就讲到我们所说的不确定性问题。不确定性是什么意思?不确定性给人一种感觉,就是说未来是决定好的,只是我们不知道。明天下雨不下雨我们不知道,我们就猜它下还是不下,然后我们怎么适应它,如果下雨我应该带雨伞,不下雨我就不带雨伞。这不是世界,我们今天为什么生活在这,不是本该如此,它完全可以说是另一个样子。我现在喜欢用另一个新的词——未定性。不是不确定性,是未定性。未来究竟怎么样,不是说我们预测未来、适应未来,而是想象一个未来,并去创造一个未来。由此有一个想象力的问题。想象力不是我们对未来的预测,想象力是未来的蓝图。想象力不是说什么会发生,而是说什么应该发生;不是说有一些外在的因素告诉我们会走向哪里,而是我们希望它走在哪里,这就是企业家做的事。如果谈企业家精神,现在我把想象力放在第一位,所有创造性的东西都是依赖于想象力,无论是科学家、艺术家,都要想象力。想象力很多是天生的,但并不是说想象力后天就无所作为,想象力还是有可能强化的、开发的,为什么?因为想象力依赖的就是不同知识的组合。这个不是我定义的,200多年前软件之母,英国诗人拜伦的女儿埃达·洛夫莱斯。她就说,想象力是什么,想象力就是一种组合的能力。好比一个大家不明白的东西,你用一个比喻把不明白的东西讲清楚,我们说这个人有一定的想象力。当然,想象力比这个要复杂。爱因斯坦说想象力比知识重要得多,真正重要是想象力。所以我们看这些成功的企业,最后正是因为企业家的想象力。我再简单举一个例子。在亨利·福特之前,汽车是少数富人、贵族使用的交通工具,它必须有专门的司机。亨利·福特想象说,汽车应该每个人都坐得起、买得起。这就是他的想象。光这么想不行,他就着手去做,包括建立一些标准,比如零部件标准化、自动组装线,让成本大幅度下降,通过种种手段和方式,把想象变成了现实。到1930年,美国60%的家庭都有了汽车。这是想象力创造出来的,不是它一定是这样。马云也是个想象力丰富的人,他想象世界上没有难做的生意,就这么简单。所以他从创办阿里巴巴、淘宝,一直也是这样一个思路。不一定是生意真的这么简单,是因为他使得它变得简单。所以大家不要一讲到不确定性,就想着掌握不确定性,不确定性是掌握不了的,你有想象力创造了好多东西之后,才是不确定性。因为你做一件事能不能成功真的不知道,因为它受的影响因素太多了,这是你要应对的。如果你没有想象,无所谓不确定的。其实,不论是管理学方面,包括我们经济学方面,都是搞回归,搞平均因素,这是最糟糕的事情。人类的进步不是靠回归线上的东西,人类就是靠不一样的东西才有了人类进步。所有管理的这些经验,总结出来的可以叫遗传,但是生物的进化是靠变异,不是靠遗传。如果靠遗传,我们现在还是小虫虫,还是单细胞生物。创造一个环境,让企业家精神充分发挥最后给大家讲一点,可能会让大家失望,就是说每个企业都想做的基业常青,我可以明确地告诉大家,这是不可能的。没有一个企业可以基业常青,为什么?因为当一个企业家成功了,企业做得越来越大了,便开始有计划、组织和管理了。管理本身和企业家精神是冲突的,不是说管理来助战企业家精神,管理本身是抑制企业家精神的。这是一个方面。另一方面,企业家一旦成功之后,他的思维其实是慢慢收敛的,跟他之前不一样。他之前可以胡思乱想,现在越来越不敢胡思乱想了。就像我们开车一样,越到老开车越胆小。而这个时候,我们就看到年轻一代起来了,一定会替代你的,所以不要想着做到基业常青。当然有些企业可以存活几十年,为什么?因为一个企业有点核心技术,短期内没人能替代你,而且企业本身还进行了一些管理科学研究,以及范式转变、技术转变,但实际上,这些转变也是企业家精神本身所包含的。所以管理很重要,但是不要期望靠管理可以实现基业常青。当一个企业最后都落成管理之后,它已经很难有想象力,很难创造出新的未来了,这样一定会有新的企业去摧毁它、替代它。几百年的企业是很少的,教会和大学有几百年,企业几百年即使有也不是我们模仿的对象。大家可以想象,如果现在美国最好的100家企业、500家企业跟50年、100年前一样,美国早就结束了。正因为最好的企业在不断淘汰,不断替换,美国经济才有活力。我们中国也一样,好企业一定在不断替换,后一代企业家一定在摧毁前一代企业家。然而,我们也不要悲观,人生本来就是活几十年,你能做成这事,能对这个社会有一些影响,就挺不错了。你的企业没了,但不等于你创造的精神也没了。企业创造的有些东西还在延续,但你不可能永远让你的企业保持下去。其实,我和做管理的、咨询的不一样,我不关心每一个企业活不活,我不关心这棵树怎么样,我只关心森林怎么样。我觉得只要森林旺盛,树木死就死了,因为有树木死,森林才能旺盛。为此,我更关心的是我们怎么创造一个环境,这个环境就是具有企业家精神的这些人,他们的精神能够发挥出来,然后我们就能够不断地创造,不断地向前发展。推荐阅读:王志纲为什么总能“够得着”?满屏都是答案,到处都是方法,我们却不知道怎么干了苏世民:创业维艰,即使山穷水尽也要勇往直前