DAO是阿米巴经营2.0吗？与稻盛和夫的理念有哪些同与不同？

稻穹思传DAO士 2023-07-20

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传稻士社区：没有好问题，就没有好答案。

稻盛和夫的阿米巴模式本质是强契约制公司，为什么有效？

DAO是阿米巴模式的进化版本吗？两者有哪些不同？

稻盛和夫的阿米巴模式在中国为什么效仿者多，而成功者少？

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上周，媒体纷纷报道，稻盛和夫于8月24日在京都家中去世，享年90岁。

除一手创办两家世界500强企业外，稻盛和夫还临危受命，成功拯救濒临破产的日本航空，让日航在一年内实现扭亏为盈，并在不到三年时间内重新上市（目前市值：1.12万亿日元）。在日本，稻盛和夫与松下电器创始人松下幸之助并称为“经营之神”。

可以说，稻盛和夫的跨行业经营成就是举世无双的。这是因为他开创了一个流派-阿米巴经营，这是一套系统解决方案，是一种不用分行业、不分规模、不分业种和业态的经营真谛。

什么是阿米巴经营？

阿米巴源自拉丁语，在拉丁语里，它是单个原生体的意思，是一种虫体柔软的变形虫，身体可以向各个方向伸出“伪足”，从而使整个身体的形状变化不定，这造就了它强大的适应能力，在地球上已经存在了几十亿年，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。

1959年4月，27岁的稻盛和夫与7名合作伙伴在日本京都创立了京瓷公司。

在京瓷成立之初，注册资金只有300万日元，仅有28名员工，可以说是一个缺乏资金、信用和业绩的小工厂，可以依靠的只是独有的技术和相互信任的伙伴。为了度过起步期的困难，作为经营者又是技术带头人的稻盛曾数次卖血给工人发工资，但还是阻挡不住工人纷纷辞职。在这种情况下，稻盛用了三天三夜来跟员工沟通：“我就直截了当地告诉员工，我之所以努力地办企业，出发点并不是为了满足我的一己私利，而是让大家未来生活能有保障，如果这个目标能够达到的话，还能为人类和社会的进步与发展作出贡献。”

而且，稻盛和夫以出让多得惊人的股份，最终让最后一批工人留了下来，并在一年之后让京瓷开始赢利。（目前市值：2.88万亿 JPY）

京瓷最早的工厂

在经营过程中，变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。他为了激发员工的积极主动的主人翁精神，更直观地看到自己的投入产出以便更有目标感和动力工作，独创了一种在公司内部实现最小单位经营的组织模式——阿米巴经营。

首先，把公司分成若干个小阿米巴，以领导为核心，全体成员共同参与经营，让阿米巴领导及其成员自己制订目标并为实现这一目标而感到工作的意义。这样，全体员工就能在工作中找到乐趣和荣誉感，并努力工作追求最大限度地提高个人能力，茁壮成长。

比如陶瓷刀具这个产品，可能就会由一个销售人员、一个设计生产人员、一个客服兼销售人员组成，这个最小的单位进行独立核算，他们需要调用的公司公共的一些其它部门的资源和服务，就会采取内部定价的策略，到最终根据这个最小经营单位的实际盈亏情况来评估每个最小经营单位及每个人的经营业绩。

第二，组织也会根据业务来调整。

一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

第三，组织内实现信息透明，营造经营氛围

其次，通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司的经营情况等重要信息。通过尽可能地公开企业信息，营造全体员工主动积极参与经营的氛围，体现“人人成为经营者”这一经营原则，最终使全体员工共同参与经营成为可能。

如果全体员工都能积极地参与经营，在各自的岗位自觉地为阿米巴甚至为公司整体做出贡献，那么员工就不仅仅是一个单纯的工人，而是成为具有经营意识的工作伙伴。

这套经营基于一种独特的管理会计体系，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。如今的京瓷公司有3000多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。

上世纪90年代的亚洲金融风暴过后，很多日本大公司都出现问题，名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司，发现京瓷公司对旗下上百家公司的管理方式与“阿米巴虫”的群体行为非常类似。

于是，商业管理学上把京瓷公司这种随着市场变化不断“自我修复”的灵活经营方式，称之为“阿米巴模式”。在“阿米巴模式”下，京瓷公司经历了4次全球性的经济危机都能屹立不倒。最终，京瓷公司的“阿米巴模式”让全球大型企业争相效仿。

2001年，依据《财富》杂志排名，京瓷公司进入世界500强名列451位，年销售额超过110亿美元。让人吃惊的是，按经营收益率排名，在500强公司中居第19位。

阿米巴经营的跨行业复制

1984年，日本电信业解除管制后，在52岁的稻盛和夫主导下，京瓷与三菱商事、索尼等公司合资成立了第二电电企划株式会社（DDI），并担任会长。

稻盛在经营DDI时，同样把公司内化分成最小经营单元，每一个单元都面对市场，面对客户，自负盈亏。这样每一个单元就像一个公司，大家对自己工作结果负责。

这样做的好处很明显，每一个员工不再是只看到局部，不是只对自己工作内容负责，而是对经营结果负责，哪个单元不赚钱，就可以去掉，公司再大，但每一个单元都很有活力，整个公司也就充满活力。

2000年10月，DDI与KDD、IDO合并成为第二电信株式会社（KDDI）并担任名誉会长。后来，KDDI成长为日本国内排名第二、世界前十的综合电子通信公司。2022年，KDDI在世界500强排行榜中名列281位。

KDDI的成功，证明了阿米巴经营不仅能在制造业成功，也能在其他行业有效被使用。

自1983年开始，稻盛和夫开设了“盛和塾”，推广他的经营哲学，相当于商学院，共有104家分塾（日本之外有48分塾），聚集了14938位年轻经营者，为培育经营人才而倾注心血。

1997年，65岁的稻盛和夫退休了。他辞去京瓷和DDI董事长职务，仅保留创始人和名誉会长头衔。退休之后，稻盛和夫剃度出家，并投身于社会公益和教育事业，成立了社会福利基金会，并在母校鹿儿岛大学设立了稻盛学院。

2009年年末，日航陷入了经营危机。2010年2月，在稻盛和夫出任日航会长的时候，依据公司破产法制定的日航事业重建计划已经出笼。

在日本政府的再三邀请下，78岁稻盛和夫出任日航会长，他是航空业的门外汉，而且时间上不能保证百分之百投入日航重建，所以他要求零薪出任日航名誉董事长。稻盛和夫认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功，但当时多数媒体却持否定意见，大家都预测日航必然二次破产。

没想到，接手日本航空3个月，他就让这个航空界巨无霸扭亏为盈。

2010年财年日本航空利润1884亿，盈利全球第一；2011年财年，在受东日本大地震的巨大影响情况下，营业利润2049亿日元，盈利再创新高，稻盛和夫功成身退。

稻盛和夫究竟对日航做了什么，让这个轰然倒地的巨无霸起死回生？

首先，稻盛和夫明确了新生日本航空的企业目的——“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。

把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。

这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，全力投入了日航的重建。

这是日航重建成功的最大的原动力。

其次，以稻盛经营哲学为依据，推进日航内部的意识改革。

所谓经营哲学，就是从扪心自问“作为人，何谓正确”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。

通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体制逐步得到改善。为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。

同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作，结果是业绩显著提升。每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。

第三，导入阿米巴经营系统

阿米巴经营是他独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国许多家企业中引进。

稻盛和夫认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。

为此，决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的能及时看清收支状况的系统，实现数字经营，进一步提高公司的效益。

稻盛和夫挽救了日本航空，再次证明了其经营哲学是各个行业通用的。因为阿米巴经营的核心是：促使员工从“被动执行”转变为“主动创造”，让员工从为别人做事的思想转变成为自己做事的正确轨道上。

在中国，也有很多学习阿米巴的组织。奇怪的是，成功的并不多。这是为什么呢？

有的公司刚启动阿米巴不长时间，由于小团队相互之间的内部定价分歧太大，就卡壳了；也有公司在老板的强推下，成功导入了阿米巴，并且在最初几年，取得了一定程度的成功，但三五年后，阿米巴经营原先带来的组织活力逐渐失效，弊端则不断放大，阿米巴反倒成为这些公司濒临绝境的桎梏。

在具体建设阿米巴体系的时候，突出反映的是在信任度上的问题，员工与上下级的不信任，部门与部门之间的信任度不够，员工与经营者之间的不信任，包容性不够。

阿米巴模式是一个循环渐进的系统，只有员工与经营者互相包容，相互理解，才能达到持续改进完善。因为，阿米巴经营的核心要素包括四个部分：第一部分是工资，第二部分是福利，第三部分是成长的机会，第四部分是企业文化。阿米巴经营模式在整个管理过程中是四个方面的均衡平衡体系。企业不能只重视其中一点，如果仅偏重于物质这一块，淡化了其他的因素，那么阿米巴经营模式一定会偏离正常的轨道。

能否有更好的方式来实现阿米巴模式呢？

DAO是阿米巴经营模式2.0吗？

DAO是“分布式自治组织”（Distributed Autonomous Organization）的缩写，是一种基于区块链技术搭建的组织结构形式。

从企业进行阿米巴划分来看，前提条件有三点：1、要建立企业内部的信任关系；2、要培养全体员工的经营意识；3、要保证数据的准确性和及时性。

而这些，DAO从一开始就能很好的解决。

从信任关系来说，因为代码即法律，信任智能合约，就无需信任也能协作，当然，在DAO的社区中，依然是持续通过治理和升级等机制，发现能提供更多贡献的领导者的。

而培养员工的经营意识，是通过项目和任务的激励来完成的，当实现了业务的原子性拆分，DAO的基本单元一旦达到激励条件，就能获得基于代币的激励。

在数据的准确性的及时性方面，本来就是区块链的设计要求。

从阿米巴经营的六大原则来看，也同样适用于DAO。

原则一：开放透明

贯彻透明原则，依托阿米巴经营会计，实现“数字化经营”，让员工清楚哪里亏了，哪里赚了，一目了然，也对自己的优缺点看得清清楚楚，明明白白。

原则二：权责分明

阿米巴领导下放经营权的同时，更要给予经营责任——利润责任，这样，企业未来的管理干部形成强烈的责任意识，建立共担经营重责的组织。

原则三：转变意识

企业经营要转变思路，员工的同样需要转变意识。建立“内部市场化”运作机制，向全体员工传递目标压力，向同一目标发力，在此过程当中培养员工自己“做老板”的经营意识。

原则四：激发动力

为了重新激发员工的工作激情，提高生产效率，那就必须优化现有的“薪酬绩效评价系统”，对员工贡献实现客观准确评价，激发动力。

原则五：循环改善

通过《经营会计报表》不断共享新目标，培育人才能力，持续的循环改善。

原则六：形成文化

注入经营灵魂，实现良性循环，形成阳光化、创新、高效的企业文化。

可以看到，DAO与“阿米巴模式”有很高的相似性。DAO能通过最小绩效单位的管理，实现最民主化的绩效输出。可以说，DAO 就是具有区块链基因的新一代“阿米巴模式”，能让组织实现自我成长、自我修复，适应环境变化，而不把企业的发展寄托于某一位创始人或职业经理人。

不同的是，DAO具有更强的契约（智能合约），通过自动化管理，解决利润分配不公平、权力寻租等问题可以去信任化，其优势显而易见。从激励来看，基于代币（Token）的模式让财务更加透明。也能克服违背人性的绩效管理和激励机制。

另外，DAO的组织方式没有层级制度，是天然的去中心模式，能优化企业组织关系。

当然，就像前面提到的一样，这是个系统工程。很少有系统是一开始就能成功的，有一个持续优化，获得正反馈，聚焦对的人的过程。

也有人质疑，DAO这样的松散组织效率很低，怎么办？

确实，如果完全以兴趣小组的形式，这个系统的建立和完善很可能很慢，而且效率不见得高。那么也需要考虑基于DAO的理念，来建立的公司，也就是 DAC（Distributed Autonomous Corporation），意思是“分布式自治公司”，与DAO的含义类似。不过无论是DAO还是DAC，都是指通过一系列公开公正的规则，在无人干预和管理的情况下自主运行的一种组织形式。

为什么涌现了这么多DAO，也没看到哪一个像阿米巴经营模式呢？

关键是卡在在经营单元的划分和会计体系的设计上。

划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始，划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。

阿米巴有几个基本原则，一是工序最单纯——把一个工作，分成一个个最单纯的工序，形成一个阿米巴；二是人数最少——相对于一个工作量，以最小的必要人数来组成。而最重要的一点，也是客观存在之所以被称为“阿米巴”的原因，就是其大小、组合可以随时变化。比如一道工序的工作量今天增多了，阿米巴的数量就随之增加；如果产品的种类、工序发生了变化，阿米巴就随之重新排列组合。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，独立核算收支盈余，独立掌握经营计划、实绩管理、劳务管理等有关的经营权。由于各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，且每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，因此，公司往往能够迅速适应瞬息万变的市场变化。

阿米巴经营的运行过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

阿米巴经营会计主要表现形式是“单位时间的会计核算体系”，阿米巴经营会计报表由每个阿米巴领导亲自制作计算，每个阿米巴成员均能够看懂和应用。数据可以使得简短的对话变得更加具体，各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。

阿米巴经营报表的制作和运用的过程，也就是企业建立和运行阿米巴经营体系的过程。

因此，要想把业务的最小经营单元设计好，首先还是需要某个有经营的管理者，为DAO或DAC针对一个明确的业务，以及合适的激励来构建，并形成合理的会计核算体系，并以智能合约的模式固化下来，再持续完善。形成契约精神。

除了契约精神之外，还需要重视成员的使命感和愿景养成。

由于每个阿米巴都是独立的小集体，京瓷公司一共由3000个阿米巴构成，如果这3000个阿米巴互相之间不管别人，那整个京瓷就会变成一盘散沙，很难形成团结一心的企业环境。

在稻盛看来，3000个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，一定要确保这些核心骨干每个人都认同他敬天爱人的思想，即不仅要求他们有“利己”之心外，还必须有“利他”之心，只有这样，才能使阿米巴之间相互协同。

如何能在DAO中不断用VMV（愿景、使命和价值观）来激发每个人的内驱力，是比设计最小单元和智能合约更难的事情。

稻盛先生已经驾鹤仙去，但是他的思想却在不断地演变。能否把 DAO 变成阿米巴经营模式的2.0？

Distributed Autonomous Organization有没有机会演化为Distributed Automatic Organization? 而对DAO定义，变得越发简洁和易于达成共识：无外乎是一个组织的智能合约化而已。

而那，将了不起！

未来，在Web3（本质是契约互联网）的大方向下，会有更多的实践和探索。