华为可以考虑再把喇叭口开大一点

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华为的业务范围在相关行业中是最多的，有端、管、云、芯，有2B有2C。尽管最近公司以文件形式否定了做汽车整车，但他的汽车增量零部件供应商现在也堆了好几千人，比大多数汽车公司研发投入更凶猛。

即使有如此丰富的业务种类，我觉得还是要把喇叭口开的大一点，要涉及更多的产业。分别从现状，前景和能力三个角度说一说。

第一，传统ICT公司早就是昨日黄花，计算机硬件行业辉煌岁月早已结束。很多年前就消失的SUN、SGI、DEC，最近IBM、HP气数已尽，计算机已经PC化，就像电视机一样，谁也赚不到钱，是一个比炼钢、修桥更低技术的行业了。

第二，通信设备行业比计算机行业强那么一点点。由于具有封闭性，销售服务过程复杂的特点，还有点门槛。但是，你看看这个行业只有华为还能赚点钱。爱立信、诺基亚、中兴基本上也就是活着而已，可以预计，每况愈下是必然的。

第三，华为的铁皮理论不一定好使。所谓铁皮理论就是说哪怕这个行业最后演化成没有技术含量的死寂的行业，最后剩下我卖铁皮，我也能挣钱。实际上是不一定的，看看PC行业、电视机行业谁能挣钱？整个行业都不赚钱，或者整个行业都赚钱的（烟草）都有，这跟消费者采购商品的模式有关，并没有大而化之的统一的原理。大多数行业都需要创新，如果你是茅台酒就不敢创新了。如果电信设备演化成死寂的行业，养活那么多的研发人员是很难的。当然，理性决策者不会做出这种极端的判断和推测。但起码这个行业的天花板明摆着，再也无法扩容了。

第四，芯片是一个相对看来前途较为久远的行业，主要发展点在手机、笔记本等消费电子领域。

华为原来的根基，电信设备无疑是一个夕阳产业了，IBM、HP、Cisco就是服务于企业的案例，而且铁皮理论不一定可行，而企业网的通信设备也不是什么朝阳行业。唯有终端是比较有前途的，而且终端是延伸到其它行业的跳板。

以移动通信为例，4G本来的名字是爱立信起的，叫做LTE（Long Term Evolution）,,含义就是长期演进下去了，到头了，不再4G、5G、6G了。然后，厂商有不停的搞事的本能，又折腾出5G，还预研6G等等。5G皇帝新装的本色慢慢的就确认了。

如果用望远镜看看，在时间维度上和行业特点上。ICT行业的价值明显从硬件设备转移到了终端服务上了。而相邻的行业如能源、制药等可能在突破的前夜。

社会、科技不断发展，行业则有兴衰。我画了一张图表示千行万业的创新逻辑。创新包括且只包括两个方面的问题，第一，技术突破，第二，需求探查。

华为过去从事的行业基本上都是需求较为确定的技术突破性的行业，所以他研发经费多，擅长搞硬核科技。而互联网服务都是偏需求探寻型的，不需要那么多的研发投入，需要快速探寻、抓住需求的能力。

华为擅长的硬科技方面主战场可能已经转移到生命科学、能源等行业。华为要把预研部队应该开进这些行业。人类现在的科技主要在对付原子、小分子方面比较卓越。但生命科学是大分子，理解、研发能力还差得很远。简单地说，比尔盖茨关注的行业，Google投资的前沿行业，华为都要进去。

举个例子，具有眼睛、耳朵功能的设备早就成熟了。但警察缉毒之类的还是用警犬的鼻子。为啥搞不定人造的鼻子呢？原因就在于大分子。

从生物进化的角度看，形成眼睛远比形成嗅觉难太多，但嗅觉在生物体上却是最早形成的，各种生物、尤其是低等、小型生物最重要的器官就是嗅觉。蚂蚁靠信息素引导行进路径，两群蚂蚁战争时，也是靠不同的气味分辨敌友，人类却很难搞定这么微量物质分析。嗅觉本质上是用大的蛋白质凹凸测量空气中特定分子的形状。而嗅觉细胞里面的蛋白质分子要靠生物细胞机制制造，人类只了解其中的一小部分。

前几天有个新闻说谷歌继阿尔法狗打败人类最优秀围棋手之后，又用算法成功的预测了蛋白质分子折叠，碾压化学家预测。大多数人不懂这是啥意思。关于生命的分析，制药之类，将来通过计算的方式搞定，这是一个比较靠谱的趋势。也许再过一些年，计算化学，计算药物学成为重点。

阿里有健康，京东健康也上市了，市值近4000亿。他们都不是硬核科技，往好了说是需求探索性的，往坏里说就是挣钱，圈钱，割韭菜之类的。华为不屑于干这事。

没有华为这样的公司，中国都是需求探寻型的，研究送饭，取代现在小商小贩，怎么取代买菜的，这太过分了也确实不好。华为不干最前沿科技探索，中国也没有什么有力量的机构搞这些事。

那么华为要不要在信息服务，需求探索方向搞一搞？

我觉得也可行，但现在的组织结构，思维模式，流程之类的不适合，要大改，要向互联网公司，比如头条公司学习。

华为的产品研发流程、战略流程，都开始于需求分析，对标之类的。把需求看成是确定性很强的要素，这个模式和思想方法明显不适合需求探索型的业务。

那么，华为有没有探索、挺进远端行业的能力呢？

基本上有，但还需要大幅提高。

很多倍技术价值转移淘汰的公司不是眼瞎，是做不到，眼看着有肉吃不到嘴里。组织，尤其是大公司都是靠惯性运作。从人员技能、思维模式到流程，适应新业务谈何容易！基本上都做不到。

但华为比同行，或者其它大公司好很多，他确实从纯粹2B成功的进入了手机行业，笔记本做的也不错，Pad来到了全球第二。

华为公司能转身的主要原因和他的历史沿革是有关的，以前做程控交换，程控交换机没了，得去做别的。华为以前是做同行的不同种类设备，人员在不同工种之间流动，就是所谓的“”“之字型成长”，“拧麻花”极大的提升了华为员工个人学习、适应能力，改造了故步自封的习性。在组织上不断折腾，适应力也是比较强的。这一点已经超越了同行太多。

但华为转身能力还需大幅提高，主要是这样几个方面：

第一，  对培植新业务缺乏方法，评估新业务缺乏标准，行动还是不够迅速。没有形成实践——理论——实践的明显循环，还是有点压力之下摸着石头过河的做法，动作缓慢。评估成熟业务方法成熟，但评估新业务缺乏套路和方法论，思维模式。

第二，在开发新业务人才选拔方面明显缺乏套路，基本上就是撞大运，没有形成基本的选拔、评估机制。

第三，专家决策权太小。华为的长官都是业务干部出身，业务能力强是事实。但技术这东西发展的快，多年从事行政管理，技术能力过时也是很可能的。华为的各个体系都没有CTO，老板多次强调炸开金字塔、给专家决策权，参政议政的权力，也没有形成这样的机制。

第四，对较远的行业缺乏学习。

如果这些问题都解决获得提升了，跨行业就不是问题了。过去的管理理论和管理实践都逐渐过时了，一个新的时代，没有边界的时代已经比较明显了。华为都已经取得了很多的成功了，又不想上市割韭菜，挣更多的钱，何不潇洒走一回？

下面做个广告，不想看的忽略。牛逼人应该能从文章中看出好歹，从言行中分辨优劣。

有关战略的学派和方法论很多，但所有战略都起于洞察，终于制定出具体的任务。凿深吃透都是好方法，浅尝辄止全都没有用。

例如，华为用的BLM方法论从对标开始，有领导力和价值观两个基础，战略部分有战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计四个要素，执行部分有关键任务、文化氛围、人才、正式组织等四个要素。总共有11个要点。

如果真的用这个方面做战略规划，就会发现很多要点是不辩自明的，有好几个要点并不是变量。真正有用的、无冗余信息部分就是市场洞察和关键任务两个部分。

华为DSTE、BLM在商业需求的驱动下，被吹的太狠，过度包装骗钱。实际上BLM的11个要素是写PPT用的思维框架，而听PPT的领导是再抓关键信息，制定关键计划。没有这个水平，就是写PPT的水平而已。

不仅是老板，关键岗位的领导有思想力，能够在纷乱中洞察关键要素，找到重点工作突破口都是非常重要的。

为了提升思想力，穿越认知迷雾，突破思维局限，我开发了“关键要素战略”课程，在总结华为已经许多公司优秀实践的基础上，提出了洞察关键要素四种途径，抓住变化机会的四种方法以及积累公司核心竞争力的六种措施。

通过三天两晚的密集烧脑训练，当场完成关键要素战略，找到公司发展的突破口。培训材料有200页干货，通过课堂讨论、练习，将知识转换成可以操作的技能，一旦成为技能，在实操中练习，运用，就可以转化成实际行动，创造价值。

初步准备在1 月8、9、10号初在深圳华侨城附近开课，为了保证给每个学员一份实在的收获，每家参会企业我都提前做功课，参加企业会前有任务，会后有方案，力争培训做到真实有效。一个知识分的担当就是对知识诚实，不胡说八道，有道德底线，不坑崩拐骗。

本文源自：曲高和众

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