【国企改革实践】对标世界一流 国企正在行动：如何实现高质量发展、构建新发展格局

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来源：《上海国资》杂志

作者：金琳

国企改革实践

国资智库将持续推出“国企改革实践”栏目，选取发布《上海国资》杂志优质文章，呈现最新鲜、最前沿的国有企业改革案例，欢迎持续关注！本期为大家带来《对标世界一流  国企正在行动》。

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对标世界一流  国企正在行动

实现高质量发展、构建新发展格局

2020年6月13日，国务院国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》。根据通知要求，2022年底前国资委将深入总结对标提升行动的做法和经验，对提升效果进行全面深入的评估，建立管理提升的长效机制，持续加强企业管理工作。

近日，国务院国资委印发了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称“《意见》”）。《意见》要求，通过5年左右的努力，中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶，通过10—15年左右的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的世界一流财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。

在全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中，实现高质量发展、构建新发展格局，必须有一批能够体现国家实力和国际竞争力、引领全球科技和行业产业发展的世界一流企业做支撑。世界一流企业通常指处于世界领先地位、能够成为其他企业的标准或标杆的企业。

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激发高质量新动能

世界一流企业应当具备四个方面的基本能力：全球范围内的综合竞争实力、品牌价值的影响能力、科学技术的创新能力、经营管理的可持续发展能力。

中鹏智创新管理研究院院长成海清总结了世界一流企业的10项关键最佳实践：“企业家精神和公司治理是世界一流企业基础管理要素，战略管理、创新管理和运营管理是世界一流企业核心管理要素，人力资源管理、财务管理、并购管理、风险管理和质量、流程、知识、IT管理是世界一流企业支撑管理要素。”

当前，支撑我国经济高质量发展的动力正在经历新旧转换的“阵痛期”和“衔接期”。新动能在持续孕育中，对经济增长的支撑能力还不能凸显，短期内难以应对传统动力消退带来的负面冲击。

在新旧动能的转换期，建设世界一流企业有利于激发国有企业的创新积极性。一方面，能够促使国有企业聚焦产业发展关键瓶颈，以全球视野谋划科技开放合作，推动科技成果转化；能促使其把握数字化发展机遇，打造非线性的创新生态模式，实现生产组织创新、经营模式优化、核心技术升级和销售市场开拓，深入变革企业生产模式、管理模式、流程模式等，推动价值链重构，实现转型升级和创新发展。另一方面，能够增强国有企业与民营企业的互动创新，将国有企业的优良传统和民营企业的创新基因优化组合，激活企业活力和创造力，在原料采购、产品销售等领域实现优势互补，进而打造出一大批具有中国特色、具备全球竞争力的世界一流企业。

毕马威公司有关人士介绍，世界一流企业的财务管理体系通常具有五大特征：一是以价值创造为根本目标，管理的改进来源于创造价值，并最终服务于价值创造；二是拥有领先的财务管理运营模式，世界500强企业中，有80%—90%的企业均已采用财务共享中心的运营模式，以提高运营效率，降低运营成本；三是探索、使用并不断优化财务管理工具，财务共享中心使财务组织能够投入更多的资源和精力对管理工具进行改进和创新，从而提升管理会计能力，更好地为企业提供决策支持；四是拥有国际化的财务人员队伍，企业所需要的财务人员在能力素质结构上不断迭代升级，从传统的“会算账，会管钱”发展成为具有全球视野、精通业务、有领导力的“财务+IT”复合型人才；五是掌握并应用领先的信息技术是企业达成跻身世界一流行列的加速器，信息技术使得传统的财务管理工作方式发生了颠覆性的变化，也促使财务部门在企业管理中的角色和定位发生了根本性的转变。

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对标管理

国务院国资委要求，“十四五”时期，国有企业在加强党的建设、突出主业、战略性重组和专业化整合、打造科技创新领军企业、建设世界一流企业等方面的功能作用要更加显著，成为有力支撑经济社会发展的“国家队”。建设世界一流企业的重点是聚焦“围绕1个指导意见，开展3个行动，提升4种能力”，“1个指导意见”即《关于加快建设世界一流企业的指导意见》；“3个行动”是对标世界一流管理提升行动、创建示范行动、价值创造行动；“4种能力”是企业价值创造能力、全球竞争能力、管控治理能力和可持续发展能力。

2020年6月，国务院国资委在央企和地方国有重点企业开展对标提升行动。截至2021年底，企业效率效益效能显著提升。

“国企对标世界一流管理提升要用效率和效益说话，努力与世界一流企业比肩。”在2022年2月25日举行的国有企业对标世界一流管理提升行动媒体通气会上，国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国务院国资委副主任翁杰明表示，“国企的管理提升不仅体现在现阶段，还要体现在长效机制、坚持到底。”

国企对标管理的目标，是以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，坚持突出重点、统筹推进、因企施策，对照世界一流企业、行业先进企业找差距，有针对性地采取务实管用的工作措施，促进企业管理水平在现有基础上明显提升。

国企对标管理主要目的是通过对标管理借鉴世界一流企业的经验，提高我国国有资本和国有企业的综合实力，发挥国有经济战略支撑作用，为促进经济社会持续健康发展、全面建设社会主义现代化国家奠定雄厚的经济基础。

国企对标管理更加注重管理执行层面的具体性改革，尤其是提出以探索推行“扁平化”“大部门制”“项目制”管理为代表的科学管控能力提升举措，以精益管理全流程全链条应用为代表的精益运营能力提升举措，以推进国企创新联合体和共性技术研发平台为代表的自主创新能力提升举措，以数字化智能化升级转型为代表的系统集成能力提升举措等，具有突出的理论创新和实践创新。

根据国务院国资委的要求，国企对标管理实施分为三个阶段：第一阶段为部署阶段（2020年6—9月），即聚焦管理薄弱环节，制定“对标提升行动实施方案”和“对标提升工作清单”；第二阶段为组织落实阶段（2020年10月—2022年7月），即按照“对标提升行动实施方案”和“对标提升工作清单”，集中力量推进管理体系和管理能力建设，补齐管理短板，提升管理水平；第三阶段为评估深化阶段（2022年8—12月），即深入总结对标提升行动的做法和经验，对提升效果进行全面深入的评估，建立管理提升的长效机制，持续加强企业管理工作。

航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车和中广核集团、中国宝武等企业正式入选成为中央企业创建世界一流示范企业，覆盖航空、能源、投资建设等多个领域。“深化世界一流企业创建示范工程”是国企改革三年行动明确的五大国企改革专项工程之一，要求综合运用完善公司治理、推动兼并重组、加大国有资本投入、深化科技创新、健全激励机制、引进高端人才、激发企业家精神、加强党的建设等多项措施，形成政策集成效应，支持国有企业做强做优做大，发挥示范引领和突破带动作用。

纳入中央企业创建世界一流示范企业，将按照培育具有全球竞争力世界一流企业的“三个领军”“三个领先”“三个典范”核心内涵，即在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业；在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值率等效益指标，提供优质产品和服务等方面的领先企业；在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象方面的典范企业；结合企业实际，坚持目标和问题导向，探索实施经济高质量改革的有效途径，加快建设具有全球竞争力世界一流企业。

国家电网的对标主要内容概括为“三力一效一管控”，具体是指：一是对标世界一流企业，提升战略引领能力；二是着力改革攻坚，充分激发活力动力；三是狠抓创新驱动，提升核心竞争力；四是大力提质增效，提高运营管理效率效益；五是优化集团管控，推进科学治理有效落地。

中国三峡集团的对标主要内容则概括为“一目标两侧翼三标杆四突出五体系六作用”，具体是指：聚焦“一个目标”是着眼点，加快创建具有全球竞争力的世界一流示范企业；服务“两翼齐飞”是重要方向，以一流的管理体系和管理能力厚植高质量发展优势，推动中国三峡集团实现清洁能源和长江生态环保“两翼齐飞”；打造“三个一批”是重要突破口，发挥先进典型示范带动作用，打造一批管理标杆企业、选树一批管理标杆项目、推广一批管理标杆范式，打造具有三峡特色、可复制、可推广的三峡管理品牌；坚持“四个突出”是重要方法，坚持突出全面提升、突出问题导向、突出基础管理、突出持续改进，推动中国三峡集团管理体系和管理能力不断完善、持续创新；形成“五个体系”是重要保障，加快健全完善制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系，持续巩固深化对标提升行动成效；发挥“六个作用”是检验标准，高质量、高标准地贯彻落实好新战略发展定位，努力在促进长江经济带发展中发挥基础保障作用、在共抓长江大保护中发挥骨干主力作用、在带领中国水电“走出去”中发挥引领作用、在促进新能源产业升级中发挥带动作用、在深化国有企业改革中发挥示范作用、在履行社会责任方面发挥表率作用。

中国宝武深入贯彻“全面对标找差，创建世界一流”管理方针，加大推进技术、规模、效益“三个引领”，加快分三步走发展战略步伐，全面深化体制机制改革，共建高质量钢铁生态圈，立志早日成为全球钢铁业引领者，实现由“老大”到“强大”的转变。

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突出管理个性

成海清认为，企业所处行业不同、发展阶段不同、规模不同、股份比例不同、管理水平不同、存在问题不同，对标学习对象与重点也不尽相同。对标学习切忌简单僵化、形式主义，“神似”远比“形似”重要。

国有企业所在行业不同，重点工作和领域不同，因此对标内容侧重不同。中国中车聚焦十大领域的重点突破任务，制定10个专项提升行动；中国华能提出科技创新、绿色转型、效益效率、国际化发展、公司治理、党建质量6个重点方面；国家电网制定实施专项行动方案，选择10家重点单位对标国外一流企业开展重点攻关和突破，选择样板单位研究制定世界一流企业能力框架及推进路线，为一流企业在电网“落地”提供样板。有的则强调顶层设计，注重基础管理水平和整体管理体系的改造，如三峡集团在整体和专项领域全面出击，构建一流的管理体系和管理能力，厚植高质量发展优势。国有企业对标管理方案的内容具有了多样化和个性化的特征，充分体现出“因地制宜”。

中国社会科学院工业经济研究所发布的相关报告认为，每一轮工业革命都伴随着能够引领商业浪潮发展的世界一流管理实践的涌现。然而，并不存在永恒不变、普遍适用的世界一流管理模式和最佳实践，适应主导技术经济范式、能够充分利用国家制度经济优势、强化企业核心资源和能力的管理就是世界一流管理。对世界一流管理实践的系统梳理和理论分析显示，无论是世界一流的战略管理、创新管理、组织管理、风险管理等公司层面的管理，还是世界一流的运营管理、财务管理、人力资源管理、管理信息化等职能层面的管理，都围绕管理目标和管理方式两个维度展开，且世界一流的职能层面管理日益呈现出与战略管理融合发展的态势。

本文内容来自《上海国资》杂志2022年第5期，更多国企改革案例及精彩内容欢迎点击下方图片获取。

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