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林卫民:校长总冲在“一线”,反而会让学校发展“掉线”

张楠 校长会 2021-06-10


(全文共4446字,阅读大约需要10分钟)


“同学们进这所学校,以后就是要当外交官的。”
 
北京外国语大学附属外国语学校(以下简称“北外附校”)的第一届开学典礼上,时任外交部教育司司长雷阳代表外交部讲话,他对新生这样说。

1963年,教育部发布通知,在全国筹建外国语学校。这一年,因而被称为中国外语教育面临重大调整的一年,一批被冠以“外交家摇篮”的学校在全国先后成立。上海家长们熟悉的独立于“四大八校”外的“神仙学校”上外附中就属此列。
 
这类学校,指的是以外语教学为特色的中小学校,上承国家对外交人才的需求,下启个性化教育的改革、试验、探索。

作为这一批“外国语学校”的先行者,成立于1959年的北外附校尤是如此。从北外附校走出去的学生,有的去了外交部、大使馆,更多的没有进入外交口,也成了其所在行业的佼佼者,比如现任北京市作家协会主席的作家刘恒等。这些杰出校友的群像,构筑起了一段关于北外附校的芳华岁月。


 
直至1988年,学校停办。据《中国新闻周刊》报道称,“改革开放之后,这种举国家之力、不计成本的高投入模式不再适应形势了。”
 
2002年,北外附校恢复办学,采取“国有民办”模式,并把新校址选在了海淀,就是那个出了全国闻名的黄庄、一度和“鸡血教育”划上等号的北京海淀区——名校林立,重新入场的北外附校反倒显得“薄弱”了。

2010年,原杭州外国语学校校长林卫民调入北京外国语大学,接过北外附校校长一职。旋即要面对的,除了辉煌而耀眼的过去,还有早变得焦虑迫切的现实环境。

“北漂”十年,林卫民把北外附校变成了一所“第一梯队”的高质量学校。而且,还不是那种“小而美”,在校生近4000的体量,还能做出质量,难度可想而知。
 
这当然有来自各方的力量,但校长的“魔法”或许正是把这些力量拧成一股绳。
 
林卫民有一套逻辑精确的管理理念和方法。从根本上讲,校长最重要的职责,是看到那些超脱现实的对象和事情,说清楚学校要去哪里;制度上,则要避免“过于扁平化”或“过于层级制”的问题,顾全效率和创造力;细化到系统中的每一个个体,校长要服务教师,不停去问“你想做什么”“我能帮你做什么”,自然会让活力、潜能迸发出来。

林卫民,北京外国语大学附属外国语学校校长

01
“想要带他们到哪里去”
领导者的责任是解决那些结构性难题

林卫民曾提到一个小细节,某天早上接到小学执行校长的电话。“听力有点失聪的我只是断断续续听到家长委员会啥事,自然地想到家委会来学校反映问题了。后来才听清楚,原来是某年级家委会代表要来学校送一面感谢学校的锦旗。”
 
这种从“时有发生的家校冲突”到“呈现出真诚团结的和谐”的转变,特别真实地反映了家长的态度,一种对学校教育特别直观的认可。
 
在林卫民看来,做到这一点,最首要的是“校长必须有一个明确的关于学校未来的观点”,当这个观点被清楚传达到学校管理层、教师,甚至家长,整个学校才会焕发出齐心协力解决问题的活力。
 
这种自上而下的引领,从2012届年级主任兼高三数学老师姚川树的回忆里,感受尤其深刻。
 
当时,面对复杂的生源基础,提高教学质量是个最紧要的难题。林卫民就针对性地提出学校要突出“复语”教学特色,积极探索教学改革。
 
所谓“复语”教学,就是学生要在学校学习两门或两门以上的外语课。

外语教学是北外附校的传统优势,所以学校就在国家课程基础上,开设了德语、法语、西班牙语、俄语、日语、韩语等12门非通用外语课程。加上作为附属学校,北外附校还可以借助北京外国语大学多语种教学的优势,去吸纳优质资源进入校园。
 
因为这个特色,学校提供给学生的升学路径、发展方向就变得特别多元,除了高考和国际化课程主流选择的英美名校,北外附校的学生还分布在加拿大、德国、西班牙、澳大利亚、日本、韩国等国,学校从单一办学走向多元办学的发展思路也就这样立住了。

 

除了学校内部求新求变,也主动从外部去寻找助力。
 
地处优质教育资源密集的海淀区,是挑战也是机会。学校开始组织老师们去像人大附中、清华附中、101中学这些全国名校的课堂中去学习,姚老师讲,老师们认真学、虚心问,用新理念、新方法去指导自己的教学实践,“对提高自身业务水平起到了不可估量的作用”。

学校还请到了像教育改革家黎世法教授这样的教育大咖进学校,一面分享经验,一面深入课堂和老师们一起琢磨。
 
聊到这里,隐约有个感觉是,作为校长的林卫民好像反而不在其中了。其实,这正是林卫民的一点独到思考,“校长总是冲在第一线‘打闹’其实未必是好事”
 
管理一所体量不小的学校,事情是千头万绪的。在林卫民看来,技术性问题需要通过精细化地思考和研究去解决,交给中层管理更好。而领导者的责任,是用变革的力量,去解决那些结构性的难题,比如,办学的核心思路。
 
林卫民讲,领导者必须讲清楚“要带领大家到哪里去”,因为只有人们确信他们的领导者指导去哪里时,才会愿意追随。“你可以叫它愿景、梦想、目标,也可以说是使命、计划,本质上都是一种明确的关于学校未来的观点。”

 
当大家都清晰地知道孩子正在接受的教育(包括学校教育、家庭教育)前进的方向,所以,校长、各区域执行校长、老师们和家长群体才能达成共同的价值观,所有人才会拧成一股绳,自发地去改变、提升。

02

“让每一位成员成为领导者”
走出“扁平化”与“科层级”的悖论

最顶层的核心理念之下,还得辅以有效的管理机制。这一点在林卫民这里,亦属于领导者必须面对的那类结构性难题。
 
在《卓有成效的组织》一书中,作者加拿大管理学家亨利·明茨伯格讲整个组织分为“战略高层、中间线、运营核心、技术结构、支持人员”五个部分
 
在学校这个语境中,“中间线”说的就是从校长到一线教师的管理机制。大多数校长都会采用“放权”的策略,由中层干部去管理各个区域,例如规模较大的中小学一般设立年级部,多学段的学校还会设立初中部、小学部等。

北外附校也是这样。但林卫民从这中间反思出一个悖论,即学校组织应当采用“扁平化”的还是“科层级”的结构模式?
 
简单来说,“扁平化”组织结构效率高,但是信息会变得非常碎片化,也就容易出现疏漏
 
像北外附校这样一所学段包含小学到高中,人数又比较多的学校,如果校长直接面对年级部主任,“虽然管理层级减少了,但协调成本太大,反而会导致组织效能的降低。”林卫民说。
 
传统的“科层级”结构优劣势也很明显,校长日常事务协调的成本是极大降低的,但是,这种一层一层传递信息或指令的方式又很容易走样。
 
比如很多校长都曾提到的一个典型例子,开学典礼九点开始,校长希望学生们提前十五分钟集合完毕。执行校长为了再留一些调整时间,可能就会通知说提前半小时,再由年级主任、班主任传到学生,可能就要提前一个小时。学生不满是自然而然的,但更深层次的问题是,这种管理必然会引发一些日常运营中的混乱。


 
基于这种思考,林卫民就在执行校长这一层,加了一个类似于传统学校“教务处”的设置,帮各学部执行校长协调解决问题,也直接面对所有学生,像学校的“中枢神经”一样去做整体协调的工作。
 
林卫民说,“各个学部的工作也很复杂,所以我要用这种辅助机构的设置,帮助执行校长尽量摈除其他干扰,让他们专注在教学这些核心问题上。”
 
效率之上,学校这个组织的特殊性还在于必须要有创造力,尤其在民办学校,林卫民认为,那套传统的“领导者-追随者”模式是行不通的。
 
“领导者-追随者”的模式,就是校长指令明确地说一二三四五条,底下的人照做。“然后大家工作的时候,就会想我要尽量把领导的精神理解好,不要犯错误,不要让领导觉得我做错了,然后领导再根据你的表现来跟你定奖金、奖励。”
 
“人工智能时代了,大家对于未来都是有恐惧的,恐惧来源于什么?就是人的潜能没有激发出来。”林卫民讲,他要做的,是在学校打造“领导者-领导者”模式的组织形式。
 
校长是领导者,中层干部、教师也是领导者,这样大家工作的思路才能从“规避错误”转变为“追求卓越”。也只有这样,人的潜能才能被激发出来。

03

“是设计师,是仆人,也是教师”
教师发展要基于实际解决问题

美国系统科学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》中写,校长是一个设计师,是一个仆人,同时也是一个教师。林卫民深以为然。
 
首先是设计师,除了学校的顶层设计,校长同样要思考教师怎么发展的问题,并设计出一套有效的实施路径。落到实处的奖惩制度、评价策略等不用赘述,但林卫民的基本出发点是非常具有启发性的。
 
林卫民在《学校正面临挑战》中写,“(校长)不能总是希望下属以自身为模范去学习,这是一个误区。

学习有一条基本规则:人们学习他们需要学习的东西,而不是别人认为他们需要学习的东西。怎样能让下属知道学习的重要性、知道应当学习哪些东西?最好的办法是让他们去处理应当面对的问题,当走投无路时他们才会明白,什么是需要学习的。高明的校长,要在关键时候出现在下属面前,提供合适的处理事务的“菜单”,这样,更能让下属明白,应当如何去学会那些基本的做事本领。

简言之,让教师自己从实践中发现问题,必要的时候,校长协助解决,这样才能实现真的成长和提升。这也是林卫民讲校长之所以是“仆人”的根本,“作为校长,我们要有服务意识。不停地问老师们,你们想达成什么?你们需要我怎么协助你们?”
 
而第三点,是说校长要成为“教师的教师”,在教师面对一线问题的时候,校长不仅要服务,更要教学、引导。


 
上外附中在上海被称为“神仙学校”,很大程度上是因为,在不那么鸡血应试的教学气质上,还能保证优秀的升学成果。在这一点上,同为外国语学校的北外附校有着类似的特点。
 
除了基于学校定位的“复语”特色,北外附校的艺术、体育等素养类课程也都花了大功夫。除了请来国内外的优秀师资精心打造课程,艺术节、体育节这样的活动都会持续一个月的时间,用时间和资源这种学生管理中最真实的指标去传达学校对“素质全面发展”的重视。

绕不开的问题是,如果要大力发展素质教育,那怎么去保证应试部分的质量?林卫民讲,这就是一线教师的功课,不抢时间,就要用教学技巧去提高学生在课堂上的学习效率。
 
在这一点上,林卫民同样给出了直指问题核心的见解,教学要聚焦认知对象并揭示“那个伟大的事物的魅力”,打造简约、平实且直面核心知识的课堂教学,反对“花样课堂”。
 
作为“教师的教师”,校长要鼓励提醒教师们,让学生直接与学习内容的“认知对象”对话,教师首先是介绍学生与“认知对象”相识的引见者,以一种纯粹自然的方式将“认知对象”这个老朋友介绍给学生。虽然教师与学生所要认识的“认知对象”有着密切的、深入的交往关系,但一定不能喧宾夺主。
 
林卫民虽一直强调,校长要退到一个足够的距离,才能完整看到学校里那些整体性的问题。但从他对于各方问题的讨论和思考,又会发现,其实他对各种具体的问题都看得到。但,他有意为之地选择了一种有所为而有所不为的管理方式,将他这一套逻辑分明的管理体系嵌进整个校园中,我们才看到北外附校这种井然有序又活力满满的状态。

 
回到文章最开头提到的,新北外附校面临的两个问题,辉煌的过去、焦虑的现在。
 
事实上,北外附校这几年越来越好的升学结果已经给了家长们一颗有力的定心丸,至于前者,或许还要更长的时间,但,“我们的团队、我们的学校已经进入了健康发展的良性循环,我完全相信,它会越来越好。”林卫民笑着说。


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