面对“破坏传统”的新技术，企业如何走出创新者的窘境？

编者按

 

现如今，创新无疑是推动企业发展的核心动力之一，无论是初创团队还是大厂都是如此。创新的重要性，对于科技属性、互联网属性的企业来说，甚至到了“不创新就等于找死”的程度。然而，有一些“死亡”的企业，在退出历史舞台时仍贴着“创新者”的标签，不禁令人扼腕叹息。

为什么掌握发展核心动力的企业仍有惨遭失败的可能？“创新”二字中隐藏着哪些挑战，企业又该如何应对？本篇笔记，福田产投将以哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森所著《创新者的窘境》一书为基础，与您一同寻找答案。

破坏性技术翻开现代商业发展史，我们能看到无数企业从顶峰走向破败。有的像雷曼兄弟那样因经营问题最终导致破产重组，有的像险些摧毁整个华尔街的安然那样“为所欲为”最后反噬自身，也不乏有的曾风光无两又被后来者所取代、淘汰。
尽管没有经营不善或是行为不端的问题，为什么有些巨头仍难逃没落的命运？拥有行业内最多的市场份额、最先进的技术与产品、最佳的品牌形象与市场认可度的他们，到底是怎样一步步失去竞争优势的？
克莱顿·克里斯坦森认为：“这一系列失败的原因在于‘破坏性技术’颠覆了原有的盈利模式，创造了新的市场，而传统企业出于路径依赖往往难以实现转型。”克莱顿·克里斯坦森（1952-2020）
《创新者的窘境》将那些能够为市场带来新价值的技术称为破坏性技术。基于破坏性技术研发生产出的产品，往往具备价格更低、使用更简单、体积重量更小、某一关键性能更突出等特点。例如，激光打印相对于油墨转印而言，就是一种破坏性技术。
破坏性技术通常会催生一个甚至多个新的市场。尽管最早一批进入新兴市场的企业会获得显著的先发优势，但许多大企业通常都会采取“等等战术”，在市场规模达到一定程度时再入场。然而，这并不是一个成功率很高的策略。
“前信息时代”美国零售业巨头Sears Roebuck就是一个非常典型的例子。诞生于1886年的Sears Roebuck，是现代供应链管理、店铺品牌建设、目录销售、信用卡销售等零售业管理及营销模式的发源地。在那个物流供应链体系尚未成熟，信息传播方式简单、效率低下的年代，Sears Roebuck曾取得过销售额占全美零售总额2%的耀眼成绩。但从20世纪60年代中后期开始，一体化购物中心、折扣营销等新营销模式的出现和快速崛起，让Sears Roebuck被市场中的后来者们在零售业最核心的阵地——成本上打得节节败退，逐渐失去了大多数商品的特许经营权，竞争壁垒瓦解，最后泯然于众。

创新者的窘境

看过Sears Roebuck的故事，想必很多人的心中都会有这样的疑问：一个行业巨头，在完全有能力也有动力的情况下，为什么不去拥抱创新？

事实上，Sears Roebuck和许多命运相似的“前行业巨头”一样从未忽视创新，至于为何会被后浪拍死在沙滩上，克莱顿·克里斯坦森的看法是：他们遭遇了创新者的窘境。

创新者的窘境是指企业越是锐意进取、积极创新、认真听取客户意见，就越是容易对极具战略意义的“破坏性技术”置若罔闻。反过来讲，越是重视具备极高潜在市场价值新技术的公司，就越是有可能与市场现状脱节。

后一种情况，在如今资本市场、创业环境成熟的条件下，还可能通过“外部输血”支撑着走下去，直到其技术或产品产品迎来那个市场最需要它的时刻。而多发于赛道头部的第一种情况，则大都使企业一步步走向难以逆转的衰落。

2007年，在诺基亚忙着攻城略地的时候，一家叫做Apple的公司在他们的第一场手机发布会上宣称“我们要重新定义手机”，另一家叫做HTC的公司则打造了一台使用谷歌Android 系统的手机，智能手机时代悄然揭幕。

苹果iPhone初代发布会

面对智能手机的快速崛起，诺基亚选择在自己“最擅长的领域”和敌人交锋，不断优化迭代功能机的产品性能，从操作便利性到设备外观，从通话质量到产品形态，每一个角度都精益求精，推出了许多至今仍称得上经典的机型。

然而以 iOS 和 Android 为代表的智能手机却完全没有“接招”的意思，他们在功能多样性的道路上突飞猛进，使手机与日常生活的联系愈发紧密，最后甚至令原本应是手机最核心功能的通话与短信边缘化。这种边缘化，让诺基亚在手机市场的占有率在短短五年内缩水了近90%。即便后来诺基亚“迷途知返”与微软合作赶上了智能手机系统的末班车，却已然无力回天。

“迟到”的WindowsPhone

除开忽视破坏性技术，诺基亚手机的衰落，还在于其陷入了另一个 独属于行业巨头的窘境——管理层的行动惯性。

在相当一部分头部企业中，管理者、决策者在为公司创造大部分利润的项目中都扮演着至关重要的角色，他们会因项目的成功而获得物质与精神两方面的丰厚回报，也会因项目的失败而导致经济状况和职业生涯的危机。

与业务休戚与共，让管理层将“只要不出错就是完全正确”这句话奉为圭臬，而一个行业头部公司中最不易出错的业务，自然是其擅长且成熟的传统业务。即便他们知道对破坏性技术的忽视，必定会在未来的某一天给企业带来危机，他们也会致力于把老路走的越来越好，正所谓“我死后，哪管他洪水滔天”。

新技术背景下的钥匙

创新者的窘境似乎意味着企业在发展到某一个特定阶段时，难免会陷入进退维谷的局面，继而由盛转衰。但事实真的如此么？每一把锁都有自己的钥匙。创新者的窘境并非死局，只要应对得当，发展阶段成熟的企业在新技术背景下依然能够占得先机。
书中写到，尽管破坏性技术面对的是低毛利新兴市场，但其中尖端技术的创新必然意味着高额的研发成本与较长的研发周期，这是新兴企业所难以承受的，成熟企业走出创新者窘境的突破点就在于此。
首先企业要找出那些自身所处领域内，技术实现较为复杂、产品成本不甚低廉的破坏性技术，或是在公司内部组建团队划定范围去推动新技术的使用，或是成立一个财务独立的新公司专门与行业内的后来者在新兴细分赛道中竞争。累计开发逾6万种新产品的3M公司，便是深谙此道的代表。此外，当市场中已经出现掌握破坏性技术的创新者之时，成熟企业应当尽可能主动、及时地采取收购措施，并根据收购目标的关键特征来决定吸收为公司内部的一个团队还是各自分立。
无论采取哪种方法，在“另起炉灶”的过程中，企业还需时刻牢记并践行一句话：“好的理论会预测未来，而好的工具会完善好的理论”。
《创新者的窘境》成书之时，谷歌尚未成立，谢尔盖布林与拉里佩奇正忙着满世界找认可他们的投资人，而雷军刚刚和求伯君开发出了WPS97，当时中国最顶尖的程序员正在为销售发愁。在那时克莱顿·克里斯坦森就已预见到，便捷的协作工具会成为颠覆市场、重构组织形态的关键。在数字化浪潮翻涌不息的今天，应用智能化数字化工具，深化推进企业数字化转型，企业才能更加适应新兴市场、拥抱“破坏性技术”，走出创新者的窘境。
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