从“管道模式”到“平台经济”，数字化是如何颠覆商业的？
编者按
谁都无法否认，当下正是互联网主导的时代。
前沿经济学家认为，传统商业模式像“管道”一样工作，而新商业模式像“平台”一样工作。
这意味着传递给消费者的价值发生了天翻地覆的变化。每一个从业者——无论来自何种细分领域，都需要审慎地、客观地、全面地审视这种全新的价值交换模式。
尤其是数字化正像春雨浸润万物的今天。在传统价值链上，有些产业似乎和平台经济八竿子打不着，但很快就体验到了数字化带来的变革——而平台经济，恰好就是数字化最为直观的模式之一。这种影响已经体现在制造业的集群效应中，如在当下聚焦高质量发展的深圳，福田区就将平台经济作为加速高质量发展的主要抓手之一（点击阅读：开辟新领域·制胜新赛道——福田区部署九大经济高质量发展大计）。
疫情“黑天鹅”加剧了全领域数字化进程，价值链的供需关系也正面临全新的挑战与机遇。
《平台革命——改变世界的商业模式》对数字化重塑商业的进程进行了深度剖析。本篇读书笔记携各位读者进入“数字化”辟山造河的前沿，浅析“平台”如何影响自己的行业。
对近几年“跨界巨头”颇有研究的书友们，一定会记得两个名字：优步，爱彼迎。这两家互联网公司，跨界颠覆了传统的打车以及住宿，在极短时间重新定义了“住”和“行”，震惊了市场。有人表示：就像智能手机逐渐淘汰了数码相机和MP3一样，一种跨界的新工具又出现了。
《平台革命》没有将这种模式归类为简单的跨界，而是作为一种全新的架构加以定义和分析。
在剖析之前，需要了解下“平台”在书中的定位：
平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构。
生产者多体现为“公司”的组织形式，“公司”存在的价值可以从多个角度看待：在亚当斯密的理论中，公司通过分工提高了劳动效率，起到将不同类型的劳动力整合形成产品的作用；在罗纳德·科斯的理论中，公司则降低了社会的交易成本。
在书中，以企业提供价值的作用划分，可以分为“管道型”公司和“平台型”公司。作者认为，传统商业模式像管道，一端输入，一端输出，价值互动多体现为通过“管道”传递的产品或服务。如一瓶简简单单的饮料，经过工厂、经销商、线下门店等多个中转点到达消费者手中。消费者消费的主体就是饮料本身，这就构成了一条非常线性的价值链，如同管道的输送。
优步和爱彼迎就属于“平台型”企业。这种生来就带着互联网基因的公司，就彰显出更为纯粹的平台属性：用户在平台上可以成为生产者，也可以成为消费者，最优质的网约车服务提供者和口碑最佳的民宿能够脱颖而出，借助平台做大做强。
这个模型下，优步甚至不需要长期雇佣一个司机，爱彼迎也不需要自己拥有房源房产，它们提供的是消费者和生产者价值互动的结构。这也使得他们能够以极低的启动成本，迅速扩大规模。
时至今日，“管道型”公司和“平台型”公司之间，已经没有完全隔绝的壁垒。
上文提到的饮料，如果它利用小程序绑定了社交媒体账号，线下门店可能会有优惠日活动，消费者之间可以互动；它瓶身的贴标会定期更新限量版炫酷文案，它会定期出新口味品种让你永远保持做尝鲜达人的tag，试问这还是不是原来的线性价值链呢？未必见得。其中可能充斥着社交、认同、分享等多维的情绪价值，也可能产拼单、邀约等互动行为。
那它还是不是一个单纯的产品公司？聚集到的用户可能并不消费产品，而更加重视平台带来的附加价值，如活动、抽奖、社交等。公司的“价值互动”这个环节发生了巨大变化，不再是通过“解渴”“解馋”这样的单一价值吸引用户，其附加价值甚至超越了产品属性本身。
这也是平台经济的两个决定性特征：其一是消灭了“守门人”——如横在消费者与生产者中间的经销商、销售、客服等层层关系，这使得供需关系更高效，便于规模扩张；其二是数据工具的帮助，能够快速描摹盈利模型，这也使生产方具备更高的市场敏感度。
因此，平台经济往往有两种体现形式：高效管道淘汰低效管道，或是平台吞食传统管道。
实现从传统“管道式”商业模式向“平台型”跃迁的东风，正是数字化。
2007年，全球市值前十的企业仅有微软一家互联网公司。到2017年，榜单里就有7家互联网公司了。平台经济让互联网产业的扩张能力无出其右，当然他们赋能各行各业，是有前置条件的。
平台经济的构建
无论是对平台经济摩拳擦掌的，还是对平台经济游移不定的，都需要先想明白一个问题：
平台的最基本结构是什么？要对我的产业产生影响，目前什么条件还不成熟？
在《平台革命》中，作者们认为，平台的最基本结构是：参与者+价值单元+过滤器=核心互动。同时这也应该是搭建平台的基本原则。
无论是纯粹的平台还是将产业平台化，参与者都为亘古不变的生产者和消费者，平台经济需要绕过如经销商、管理主任之类的“守门人”；
价值单元则可具象到消费者的各种单一需求的集合，如了解产品功能的倾向，话题性，打折促销，品牌溢价等等；
过滤器可以简单视为需求的匹配。
在筛选出上述核心互动的各要素之后，从业者应当意识到，从价值单元单一、缺乏过滤器的管道模式进入平台模式，对应的资源分配、人力投入、组织架构等也会产生变化：
如舆情控制将会跃升到非常重要的位置，这是市场敏感度、价值单元的灵活变化决定的。传统“管道”商业模式中消费者的口碑变化往往不能及时传递，在平台经济时代，口碑的传递速度将呈现指数级增长，品牌“爆火”或“塌房”都容易产生在舆情环节，这可能需要全天候、高机动的客服团队；
再如价格策略，需要配合过滤器制订。大宗商品降价是一体两面的事件，潜在客户会被吸引、被争取，却可能引起持有客户的不满，在进行供需匹配的时候更需要高质量算法的辅佐，这可能需要配置对品牌、产品有更多经验的算法工程师，而非简单外包；
甚至连参与者都需要重新界定。平台不会有太精确的用户画像，如同种产品的用户群体中，老用户会产生的行为有“粉转路人”，有忠实于品牌；潜在用户会产生的行为，有观望、跟风、比较等等。这些用户杂糅在平台当中，也需要一定的活动运营。
因此，不能简单粗暴地去概括“什么产业适合平台化”，因为任何产业都可能爆发出“产品本身之外的价值互动”。从白手起家构建一个中间平台，或是基于已有产品进行平台化运营，都需要把握住“核心交互”这个最终导向目标。
如电商平台，缩短了消费者与生产者之间的路径，为消费者提供了“不出门”“货比三家”“平台管理售后”等价值单元，甚至会人为制造“双十一”、“六一八”这样额外的节日，来提供“减价”的价值单元。而平台活动带来的规模性消费稀释了差价的损失，使得生产者卖的多、消费者买的便宜，实现了双赢，核心互动就得到了强化，这也成为很多人不再爱去实体店购物的原因。
撇开纯粹的互联网平台不论，平台经济在传统产业也有爆发的例子，比如深圳的制造业。传统制造业是典型的“管道式”商业模式路线，“平台化”却让制造业得以再获市场先机：
如传统优势产业钟表，通过平台化，成为智能设备，可提供计时、身份标签之外的价值，如运动社交、健康管家、导航定位等功能。因为核心互动的三大要素价值被充分挖掘：消费钟表的传统客户拥有经济底子和节律的健康管理习惯，年轻人有尝鲜和社交认同需求，通过对各自价值单元的满足，同时做到了留存和促新；以年龄段、习惯等数据信息为线索，又充分匹配了产品卖点。
在数字化席卷制造业的今天，平台经济也逐渐渗透产业链，制造业本身也体现出消费者的定位，“平台经济”在高质量发展中发挥重大作用，受到地方政府的充分重视。近期，深圳市举行高质量发展大会暨2023年首批重大项目开工仪式，福田区表示将通过抓“大产业”引领发展后劲提升，加速发展平台经济，不断巩固福田发展的主阵地、制胜新赛道。目前，辖区已经涌现出以平安金服、朴朴、货拉拉、多点科技、立创商城、华强集团等为代表的一批模式创新、技术先进、发展迅猛的平台企业。
“鸡和蛋”上线难题
对于平台而言，规模是关键，然而生产者和消费者都是构成规模的主体，双边市场需要同时满足，才能形成自循环。有消费者就需要有生产者，对于平台来说，如何保持双边市场的适配增长，就成了先有鸡还是先有蛋的问题。这也是很多想打造平台的人需要了解的。
《平台革命》中就提到了避免“鸡和蛋”难题常用的八种上线策略。
一、“追踪兔子”策略：
1.采用非平台的示范项目来塑造成功的典范，从而把用户和生产商都吸引到依据这个项目中已被证实的基础架构所建立的新平台上，适用于已经有一些基础的公司去做平台扩展，例如亚马逊本来就是一个线上零售商。
2.白手起家的三种策略：
上演价值创造，如《赫芬顿邮报》聘请作家在其网站上发表高水平的博客，以此吸引读者加入生产博文。
设计吸引某一类用户的平台。如贴吧就将用户分类做到了极致。
同时上线。如Facebook刚开始只是大学中的社会网络，用户不多活跃度却很高，后来吸引了很多非校园用户。
二、背负式策略：与另一个平台现有的用户去连接，示范价值单元的创造以吸引这些用户参与你的平台。如PayPal和eBay，支付平台与购物平台的绑定，实现了场景打通的效果。
三、播种策略：创造至少与一组潜在用户相关的价值单元。当这些用户被平台吸引后，其他类型想要与他们互动的用户也将随之加入。如社交媒体软件往往会先引入一批高质量、高学历用户，以此吸引其他用户等。
四、精英策略：提供奖励以吸引成员中的重要用户加入你的平台，如某中文论坛平台补贴“抢大V”大战。
五、单边策略：围绕产品或服务，打造让单一用户群体收益的业务，随后将该业务转变为平台公司，吸引想要与第一类用户互动的第二类用户。如让餐厅（第一类用户）运用订餐系统，节省点餐服务成本，然后将食客（第二类用户）引导到点餐平台上，再利用外卖等服务继续扩大规模。
六、生产商传播策略：设计平台吸引生产商，以使他们引导其客户成为平台用户。如以云服务吸引数字化服务商，也会转化很多对方服务中的企业。
七、采用“大爆炸”策略：利用一种或多种传统推动式营销策略，引发人们对平台的兴趣，吸引注意力。这种做法同时可以引发在线效应，事实上可以立刻让网络获得近乎全面的发展。
八、微型市场策略：锁定有成员正准备参与互动的小市场。这样，平台即使在最初发展时，也能为大市场提供有效的匹配特征。
不难发现，所有的初始难题，不在于先有“鸡”还是先有“蛋”，而在于如何让平台“跑起来”，产生供需自循环，再以规模吸引更大的规模，实现增值。当然，这一切都必须建立在“找准了平台的核心互动”这个内核基础上。
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