推开信息化的大门，“指数时代”是企业要面对的第一头巨兽

编者按

 

面对安卓对手机市场的鲸吞，诺基亚高管曾声泪俱下地说，“我们没有做错什么，但不知道为什么，我们输了。”

麦肯锡曾建议美国电话电报公司不要进入移动电话行业，结果移动电话市场数据预测错误率高达99%，直接导致后者痛失风口。

Airbnb不依靠任何实体资产，却成为传统连锁酒店行业的噩梦，十年过去估值已高达310亿美元。

……

在过去，人们习惯用“跨界竞争”来解释这样的产业黑马飞跃现象，却也产生了新的疑惑：跨界是一种可以复制的方法论吗？独角兽频出，背后产业的增长逻辑是否已经发生了变化？

是的，数字化确确实实改变了产业的增长模型。奇点大学创始执行理事萨利姆.伊斯梅尔在《指数型组织》中阐释了这种全新的企业增长模式，去剖析那些颠覆性的独角兽企业崛起并迅速完成传统业态改造的深层脉络。本篇笔记将同您一同迈入“指数时代”，了解信息化时代企业的增长范式、攻守“心法”。

指数VS线性

商业思维的新旧交锋

为了解释清楚指数思维和线性思维的区别，萨利姆从产业发展史几个耳熟能详的“马谡失街亭”的故事开始讲起。

如今，移动生活渗透每个角落。谁曾想几十年前，通信行业就经历了一轮洗牌。首先是摩托罗拉分离出的铱星公司，一度被认为是手机业界的“明日之星”。铱星公司预测，手机依赖信号塔，在人口稀疏地区部署信号塔的投入将严重不符合产出，因此借助覆盖全球的通信卫星让人们用上卫星电话是更明智的选择。在铱星公司持续发射卫星的同时，信号塔的部署成本却逐步降低，速度变快，成为了今日移动通信的基础。12年后，铱星公司在耗费了投资人50亿美金后黯然退场。

无独有偶，在20世纪80年代，麦肯锡曾建议当时的通信产业巨头美国电话电报公司不要进入手机行业——当时的电话又大又贵，麦肯锡根据市场规模预测到2000年前，手机的保有量不会超过100万部。时至2000年，这一数字达到了1亿部。这个建议导致美国电话电报公司错失了现代商业领域最大的一个机会。

这种“不靠谱预测”还体现在塞班的没落、安卓的崛起等后来发生的黑马事件中。萨利姆指出，过去10年里，在移动电话行业的每一个指数级增长点上，全球顶尖的预言家们所给出的预测大都是线性变化。

铱星公司凭借当下的投入和通信质量对信号塔成本估算，得出卫星电话才是未来的结论。麦肯锡凭借当下手机的价格、便利程度和消费意愿得出“手机市场规模不大”的结论，本质上都是应用当下的增长模型粗暴放大，而忽略了通信技术革新，以及之后的数字化、信息化对产业格局的巨大影响。芯片产业存在“摩尔定律”用以描绘硬件设备性能随时间的指数级提升，这种增长模型同样可以作用到直接受技术影响的的科技产品之中。

重视科技的进步对产品“量”的影响，这也并非是指数型思维的全貌，科技进步甚至影响了人类的组织方式。萨利姆认为，随着互联网、信息范式、算力的全面提升迭代，我们正在面临自我组织方式的一个根本性转折点：从销售稀缺性，到挖掘富足性。

人类社会长期以来，企业组织的盈利都是以销售稀缺性为主——以生产应对需求。但生产力的发展，终会使个体占有闲置的资源，这些资源完全可以投入到价值交换当中。国内将这种现象叫“共享经济”，萨利姆称之为“挖掘富足性”。

挖掘富足性的典型例子就是Uber和Airbnb，这两匹黑马将闲置运力和闲置床铺做成商品投入市场，严重打击了出租车和传统快捷酒店的资源稀缺性，且本身都是轻资产——员工规模显著小于同体量传统行业，实体资产主要是服务器。通过对闲置资源的充分挖掘，他们的产业规模可以滚雪球快速放大，鲸吞行业市场份额。找闲置，挖富足，这同样也是一种指数级增长思维。

互联网的发展已经让越来越多的产业步入了指数型世界，萨利姆评价，从线性组织到指数型组织之间的过渡，存在相当大的市场机遇，并援引投资人戴维·罗斯的一句话总结：“任何为了在20世纪取得成功而设计的公司都注定会在21世纪毁灭。”

指数型组织的11个特质

指数型组织有一个最为显著的特征：MTP（宏大变革目标）。这种组织喊出的宣言，仿佛带着使命降生，务求人过留声雁过留鸣。如谷歌：管理全世界的信息；奇点大学：为10亿人带来积极的影响；Quirky：让发明触手可及。这种宣言风格在国内也日益频繁地出现，如小米：让每个人都享受到科技的乐趣；知乎：发现更大的世界……这些宣言并不圈定自己的受众，且并不限制实现的方式，而更像一种愿景。

萨利姆认为，指数型组织必须野心勃勃，这样才能产生高速增长的商业战略。如果眼界不够高，即便短期实现快速增长，也将很快落入业务规模与商业模式不匹配的陷阱而导致失败。在MTP的框架下，企业会不断强化5个外部属性和5个内部属性。

MTP宏大变革目标会对外吸引资源，为公司的增长注入“养料”。

五大外部属性主要影响创新，由随需雇员、社群、算法、杠杆资产、参与构成，通过这样一套体系支撑公司实现快速创新。以提出“让每个人都享受到科技的乐趣”的小米为例，它简直是这套模板的完整践行者：开放的社区，海量的用户反馈，客观上实现了创意和反馈的高效收集，每个粉丝实际上也为手机开发提供了劳动，促进了产品的创新；公司对供应链的整合以支撑自研，也见其对“杠杆资产”的充分利用。

五大内部属性主要影响体系的秩序和稳定，涵盖用户界面、仪表盘、试验、自治、社交技术，几个拟态化的概念分别对应了用户互动规则体系、数据统计现实工具、实验以快速迭代、员工高度自治、信息传输的透明和连通性。这套属性构成的体系是指数型组织运作的根基，如电商平台，现在大部分人都能熟练运用，从一个平台到另一个平台不会出现操作习惯的断层；平台能获得销量数据以进行补贴、活动等决策……即便商户、用户体量指数级上升，也依旧可以依照这套系统运行。

5大外部属性和5大内部属性，几乎能够解释为何指数型组织具备我们看到的那些外部表征：和用户打成一片，普遍愿景远大，轻资产……萨利姆指出，这11个特质并不是一开始就存在的， 而是在长期的实践中形成的，其驱动因素也和互联网的发展紧密相关：如信息传输越来越快，营销成本越来越低，专家话语权被稀释等等，笔者认为，这也体现了“信息”这种资源由稀缺到富足的变化，技术降低了信息的挖掘和筛选成本。在书中，萨利姆用报业、传统音乐产业被分类广告和iTunes颠覆来阐释了上述观点。

如何建立“指数型”公司？

随着信息化、数字化的到来，指数型组织正在绽放异彩，如今我们强调“平台经济”，更多的是从实操层面贯彻“指数型”增长思维，在此之前仍然需要经历一系列步骤，去触碰埋藏在企业背后的“摩尔定律”开关。萨利姆指出，建立“指数型”企业，这些工作必不可少：

1.树立MTP宏大变革目标。这是“我为何而来”的根本性问题，既是努力的方向也是今后获客的根基。

2.加入或建立相关社群，打下协作力量的基础。

3.建立一支团队。由于指数型组织可以凭极小资源实现高速扩张，初创团队的构建需慎之又慎，以避免想法南辕北辙。

4.突破性创意。何谓突破？“用技术或信息改造现状”，萨利姆如是说，“指数型组织并不是要在市场上循序渐进”。

5.建立商业模式蓝图。这一步是将创意变现，走向市场的一个闭环。

6.寻找商业模式。指数型组织要带来的可能是10倍的增长，因此商业模式可能和已知的完全不同。

7.建立MVP（最小可靠产品）。这是创意直面市场检验的一步，产品可能仅作为试水、收集反馈迭代、吸引投资人使用。

8.验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用，那么就需要建立起客户获取渠道拉新、转化，扩大市场规模。

9.建立上述5大外部、5大内部属性。成功的指数型组织并不需要满足所有11项属性，企业需要根据自身情况取舍，如是否使用云计算这种杠杆资产，会因企业而异。

10.塑造文化。和MTP不同，企业文化是员工自驱力和责任心的保障。

11.定期回顾关键问题。以解决当前的顾客需求、降低边际成本、持续扩张等长期存在的问题。

12.建立和维护平台。

传统线性组织能否转化为指数型组织呢?

诚然是有相当的门槛的。但请谨记，指数型公司并不一定要满足全部11项属性，这也就意味着线性组织依旧可以通过对部分规则的建设，来维持企业在指数型时代的高位增长。萨利姆在书中举了典型例子——海尔集团。从海尔集团的文化重塑案例，可以很清晰地看出向指数型组织改革的痕迹：如将自研生态系统HOPE投入使用以缩短员工、供应商、用户之间的交流距离打开了社群局面，创意被应用的员工可成为领导组建、带领团队开展项目满足了实验迭代，员工绩效按日结算机制让公司具有内窥“仪表盘”以灵活调整……这样一家传统家电企业，尚能如此革新，创业后浪追前浪，又有何不可！

不仅仅是海尔，萨利姆指出，中国在构建指数型组织的格局上有天然优势：短短数十年经历从农业到工业再到知识密集型经济的快速迁移，中国的组织模式并没有形成太顽固的根基。国内的企业家和管理人员也没有形成太严重的惯性和需要克服的思维习惯。中国还有一个自给自足的市场，这也让指数型组织能够扩展规模，在无须思考全球化所涉及的各种复杂问题的情况下达到一定的组织规模。这一点在后全球化的时代，具有非凡的意义。

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