数字化浪潮中企业转型，“三力”定乾坤
编者按
“再过十年，几乎所有的企业都将变成数据驱动型或软件驱动型的公司。”曾任蚂蚁集团副总裁的刘伟光如是判断。数字化浪潮如期而至，迅速席卷了几乎所有行业。对身处其中的企业来说，数字化转型并非一场可避其锋芒的遭遇战，而是一场需要正面交锋的“决战”——即便是非互联网企业，也需要押上自己的主营业务，自己的组织架构，来深度参与这一场时代竞争。对手可能是快人一步的竞对公司，也可能是率先立于数字化浪潮之巅的跨界玩家。如何部署？何时入局？作何取舍？一系列问题足以让雄踞榜首多年的老品牌、资深企业家在朝夕之间崩溃。
纷乱的逻辑线背后，一些共通内核会随着新锐的后来居上或领跑者的折戟沉沙而逐渐显现。本篇读书笔记与您共品《数字化路径：从蓝图到实施图》（下简称《数字化路径》）一书，此书为企业实现数字化转型提供了一套可落地的理论方法。书中的“三力模型”筑基数字化系统认知，涵盖战略、业务、文化等企业隐形竞争力，以及领导者、组织和人员等团队能力。
沿着旧的航海图，注定无法发现新大陆。曾经摸索着穿越数字化海洋的先驱者们，或站在彼岸享受胜利的美酒，或触礁于惊涛骇浪之中。是什么决定了他们最终的归属？后人可以很轻易地提炼出一些片面的经验，却较难从数字化的纷乱格局中按照传统知识提炼出系统性的方法论。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾经说过，没有成功的企业，只有时代的企业。工业时代和数字时代之间存在着巨大的鸿沟，对于“半道上车”的传统企业而言，数字时代从生产到价值交换方式，企业与消费者，关系已经全盘重置。企业间、行业间跨界合作的路径大幅缩短，行业运作更是新模式迭代旧模式，如服装行业的“工匠定制”面临AI设计和大数据匹配的颠覆，并通过线上反馈而非市场反响反作用于服装产业——几乎所有处在数字化浪潮中的行业都面临这样“大刀阔斧”变革的困局。
在《数字化路径》书中，作者谢仁杰、邓斌认为，数字化商业浪潮中，企业的生存环境可以概括为“VUCA”，即volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。这也是C端乃至B端消费端的飞速数字化决定的，据统计截至2020年6月，我国网民人数9.4亿，相当于全球网民的1/5。互联网普及率达67%，网民中使用手机上网的比例占到99.2%。2021年中国5G基站将覆盖几乎全部县级城市。新基建将预计投入33.83万亿元，相当于2020年我国GDP的33.8%。
《数字化路径》认为，在这样的消费端剧变进程中，升维思考和降维打击就成了企业数字化的一个成效巨大的选择。
消费端数字化势不可挡，企业数字化却充满荆棘，且极易“失足”：如曾经的零售霸主大润发。
大润发曾创下过19年未关一店，单店年均销售过3亿元的奇迹。时任大润发董事长的黄明瑞被冠以“陆战之王”称号。
军事史上，依仗纯陆军的部队容易被敌方崛起的空军当成活靶子，大润发也受到了“空军”的攻城略地——阿里、京东等电商平台极大改变了零售的生态。黄明瑞被迫上马了自家电商平台“飞牛网”，并先后投入20亿元，结果却是无人知晓。最终大润发被阿里以400亿元收购，黄明瑞携一众高管黯然离场，留下了一句落寞的话：“赢了所有对手，却输给了时代”。此情此景，正如诺基亚当年的眼泪。而今，零售依旧在，在熟悉的买卖关系下，却有着截然不同的消费关系与管理格局。
如果主角不是大润发，如果早一点上线电商平台，如果按互联网打法赋能零售，其中任何一个条件满足，这个结局可能就不会触发。
《数字化路径》提出，衡量企业数字化的关键能力，在于“三力”，即融合力、敏捷力和数据力三项。
融合力指战略、业务以及文化层面与数字化时代发展需求进行融合，这将帮助企业准确判断时代趋势。战略融合指导业务的敏捷迭代，业务嵌套数字化赋能的体验要素，直面盈利问题。而文化融合包含成员的认同、契约精神和变革热情等。
敏捷力对应领导、组织、人员三个层面促进数字化，使得企业在判清形势之后，能够快速适应环境，获得核心竞争优势。数字化时代需要持续赋能持续赋能组织的敏捷领导者，需要迅捷和精准的组织和自主参与的人员。在书之外，有一现实案例可以充分看出这种敏捷力：近期上海车展之后，大众由于车机Cariad系统的大幅落后以及对产品上线的延误，壮士断腕地裁掉了车机研发子公司的大量高管和执行人员千余名，仅保留人事人员。后续车机研发或与中国合作，这就体现出了大众出色的敏捷力。
数据力即针对性地解决企业数据难题的能力，提高数据的利用效率，沉淀无形资产，赋能企业。其中的核心在于“针对性”，如零售需要联动物流，需要梳理仓储，需要供应链分配……而非盲目数字化。
作者敏锐指出，几年前企业的数字化还停留在概念、技术、营销层面，但之后已经影响到企业的经营环境、商业模式、管理模式，一旦落后，步步落后。
站在上帝视角，很难说飞牛网在技术层面就与阿里、京东等综合电商，每日优鲜、盒马等零售垂类电商存在巨大代差。但成长在传统零售中的大润发是否全面“换装”零售端配套设施，如数字化的供应链、物流、仓储？是否将飞牛网深刻嵌入零售动作中？员工有没有顺应数字化变革？这些问题都需要打上一个大大的问号。
但我们可以大致了解，时代迈进的时候不会只走一步，“三力模型”中仅满足“数据力”对企业的全盘数字化影响甚微，而大部分失败的企业或止步于此。
“三力模型”为我们揭示了数字化转型这一个系统工程的三大关键能力，书中也为我们展示了传统企业推陈出新、从数字化浪潮中黑马前出的案例。
比如招商银行。
除政府机构之外，金融机构是最为积极响应数字化的传统企业之一。招商银行在十年之中实现了自上而下的数字化转型，在世界银行排名中从2015年的28名上升到了17位，并连续三年位列top20，其“三力模型”贯彻得不可谓不彻底——《招商银行发展战略规划2016-2020》让数字化师出有名，"招商银行”APP和“掌上生活”APP很好地融合了战略、业务与文化，打通了文化建设与用户沟通的桥梁；“小团队+孵化器”等机制以及“清风公约”等措施，加强了人才迭代，提升了组织的眼界、促进了管理方式的数字化转型，实现了企业的敏捷化；率先提出并且采用的“数据湖”概念，直指巨型企业数字化最大的难题——数据孤岛，充分发挥了数据对金融企业的决定性价值。
布局数字化版图，不少大厂为此专门成立了子公司。通过招商银行旗下金融科技子公司招银云创即可看出招商银行生态“数据力”建设。招银云创聚焦产业互联网赛道，作为专业的财务数智化服务商及银企场景化联接平台，PaaS（平台即服务）是招银云创最能体现“数据力”理念及实力的产品之一。金融机构的业务特殊性，决定旗下数百个IT系统并存是常态，数据孤岛这类数字化痛点在银行系统尤为突出。招银云创则另辟蹊径，以“容器”定位其PaaS平台产品，以实现多项目在平台上快速落地。产品优势在于，在标准化和简单化之间找到平衡点，既降低了项目方数字化的难度，又可以满足基础的定制化需求，让开发和运维人员更好地使用。类似案例还有很多，此类创新让招商银行拥有更大的数字化迭代柔性。
从“三力模型”来看，招商银行的数字化，可谓是精准踩点、完美契合。
书中尚有较多典型案例，从多个领域角度，如制造业这样的重资产产业领域剖析“三力模型”的贯彻之法，以及多种在认知层面高度解决数字化抉择问题的方法论，比如：
100%正确的答案和70%正确的答案，哪个是更优解？这个问题的答案在工业时代毋庸置疑会是前者，但在市场环境和技术发展日新月异的数字化时代，抢占市场先机成为企业的生存和竞争的关键。此方法论在制造业数字化转型中也有较多体现，如“黑科技赋能家电”的背后往往是新品的高频试水-迭代-反馈循环；
（敏捷性）一方面是提升领导者自身素质，提升领导者的敏捷性；另一方面是做好“后勤保障”，为提升组织和员工的敏捷性做好服务。如今时常看到企业上线了员工创业基金、项目孵化器，就是“敏捷性”要求的具象化；
所谓“数据湖”，是指把所有数据以原始格式存储在一个统一的地方，以供后续使用。数据湖可以让企业在无法及时处理各种海量数据时，先将数据存储起来。这个“数据力”的理解现在正在被“大模型”的运用前景所证实，大语言模型的“数据湖”就来自于语料库。
……
今天，全球67%的企业部署了数字化转型战略，但借用一句书中的话：企业数字化是一个涉及面广，并渗透到企业的各个环节的系统工程，这绝不是一人之力能完成的。斗转星移，时代风口之下，任何企业都是被审视的候选人。最后站在舞台上聚光灯下者，并不一定每一步都踩在正确的位置，但至少没有走偏。书中“三力模型”，宜常习而实践之。
RECOMMEND
推荐阅读
“巴菲特投资与管理哲学”的真意：
信任边际如何造就全球投资领域金字招牌？
科技革新浪潮激荡，
企业如何才能屹立于巅？