如何建立可落地的数字化转型战略
数字化转型是企业的必答题，企业必须自己主导自身的数字化转型，支撑主营业务成功。
前面『制造前沿』与大家一起探索了什么是数字化转型，数字化转型的根本任务和六大主战场，今天我们来了解下如何做数字化转型的战略规划。
Digital Transformation
【数字化转型专题】
- 第3期 -
开展数字化转型，首要任务就是要制定数字化转型战略，并将其作为发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于发展战略全局，围绕企业总体发展战略提出的愿景、目标、业务生态蓝图等大的战略方向，系统设计数字化转型战略，提出数字化转型的目标、方向、举措、资源需求等。以新型能力的建设、运行和优化为主线，有效串接起业务、技术、管理等相关内容，与职能战略、业务战略及产品战略等有机融合，有效支撑企业总体发展战略实现。
●数字化转型战略要以价值导向，回归商业本源。从企业的本质来看，核心追求的目标包括“开源、节流、提效”三个部分。要注重数字化转型的实效，把数字化转型的短期价值和长期价值有机结合。
●数字化转型要明确战略目标，企业内部达成转型共识并调整领导战略，把旗帜举起来，让企业明白向哪里冲锋，才能充分调动各方力量。
●企业数字化转型的首要工作是在正式启动转型之前要明确需求，通过全面扫描自身情况，梳理企业对数字化转型的需 求，需求的收集范围要覆盖企业的研发、测试、生产、营销、销售、人事、办公、采购、客服、运维等全流程与全部门，整合分析后进行分类聚焦，明确企业的核心需求。
● 数字化转型规划不求大而全，不用面面俱到，不讲技术原理，最重要的是指明转型的发展方向和重点。
●数字化转型要与公司战略衔接并有效落地，需要用科学的方法，分步走，包括开展数字化转型关键问题研究，制定数字化转型战略纲要，制定数字化发展规划，并且要强调其整体性、协同性，更要体现其可操作性。
●规划数字化转型蓝图时要坚持价值导向、战略引领、创新驱动、平台支撑，形成组合拳，体现体系化的设计和系统化的思维。
●数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。
●数字化转型的本质是技术驱动的业务变革和价值链创新，数字化对准的是业务，重点在于企业在具体的业务场景中如何借助技术更精准、更有效 地服务用户，更全面、直接地提升产品的用户体验和质量，更系统地获得有竞争力的成本优势和服务优势。
●数字化转型需要企业在不断试错中前进。这要求企业在转型之前就建立这一认知并指导数字化进程，接受过程中的停滞甚至是倒退，笃定并坚持数字化总进程和总趋势是不变的。同时，数字化转型的螺旋式前进还意味着数字化转型是一条只有起点没有终点的征途。数字化转型是伴随着数字技术的不断发展不断利用技术重新定义产业的发展模式和企业的业务战略模式的一个持续的过程，因为技术的发展没有终点，注定了数字化转型也只有起点没有终点。
1、业务战略是数字化转型的龙头
很多人有这样的误解，认为数字化转型应该是技术驱动，核心是数字化技术的应用。
但是华为孟晚舟对这种观点持否定态度，她认为：成功的数字化转型，都是由战略驱动，而非技术驱动。
这从数字化转型的责任人可见一斑，技术驱动的数字化转型，通常是技术部门负责人来推动，而战略驱动的数字化转型，则是一把手工程。
为什么会这样？因为数字化转型是系统性、全局性的变革，需要构建新的愿景、新的文化、新的组织架构、新的人才、新的制度，这些工作只有一把手能完成。
事实上，成功的数字化转型案例，都是一把手工程。科锐国际《中国企业数字化转型的思考与行动》报告发现，在数字化转型领先组企业中，50%由CEO直接推动。而对照组企业仅有33%由CEO推动。
所以数字化转型应由愿景驱动，一个好的战略规划应该对准业务战略，既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措、路标和项目，明确责任主体并指导实施。
首先，企业发展必须有清晰的业务战略。企业战略描述了清晰的企业愿景、使命及战略目标，其中业务战略回答的是“在未来想成为什么样的企业”的问题，关注的是企业在哪些目标市场发展，通过何种途径来发展，采取什么样的措施来实现发展。业务战略还将回答“企业未来的业务增长点在哪里”的问题。在数字时代，企业需要获取数字化能力，调整业务战略，为企业奠定未来生存的根基。
信息化 / 数字化规划发展与业务规划发展的逻辑关系
2、描绘数字化转型愿景
数字化转型战略框架应与组织的整体战略保持一致，并由明确的愿景和目标驱动，且在公司上下得到广泛的共识。
数字化转型愿景明确了转型将对业务带来哪些变化。描绘数字化转型愿景，首先需要两个方面的同时进行，一方面对信息化建设现状进行全面性梳理，另一方面是对行业及环境进行综合分析，审视企业自身的能力和与业界标杆的差距，识别数字技术在企业内的应用前景。根据梳理及分析结果进行企业问题分析及需求挖掘，制定企业数字化期望目标，以此目标为导向结合现状反推实施路径和行进路线，同时在战略执行层面进行实时性的反馈，确保落地实时始终贯彻目标及初心。
T/AIITRE 10001—2020《数字化转型 参考架构》标准提出发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。
●竞争合作优势
构建数字时代竞争合作优势应重点关注：一是技术应用。包括广泛、深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）。二是模式创新。包括推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式。三是数据驱动。包括将数据作为关键资源、作为新型生产要素，改造提升传统业务，培育壮大数字新业务，以实现创新驱动和业态转变。
●业务场景
组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态和个性化的需求为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景，以形成支撑柔性战略的灵活业务。
组织应从目标、内容、资源等方面统筹考虑，系统开展业务场景设计，包括但不限于：
a）分析明确各利益相关者的业务场景需求以及可度量、可实现的业务目标；
b）准确界定业务构成、业务过程以及面向各利益相关者的交付物；
c）充分定义实现业务场景所需的人、财、物、数据、技术等资源。
●价值模式
为最大化获取价值效益，组织应顺应新一代信息技术引发的变革趋势，改变传统工业化时期基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式，构建基于资源共享和能力赋能实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态。价值模式分析主要包括：一是价值创造模式。主要包括价值创造主体、主要价值活动及管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径等。二是价值分享模式。主要包括价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等内容。
3、明确数字化转型目标
明确了企业战略和数字化转型战略，下一步是设定目标。这涉及到定义组织希望通过数字化转型实现的目标，并确定将用于衡量进展的关键绩效指标(KPI)。
例如，世界上最大的饮料公司之一可口可乐为其数字化转型战略确定了三个目标：
1.通过使用数字渠道吸引新客户并增加销售额来推动增长。
2.通过数字化手动流程和优化供应链运营来提高运营效率。
3.通过使用数字技术来个性化营销信息并创造引人入胜的客户体验，从而增强客户体验。
为实现这些目标，可口可乐制定了网站流量、社交媒体参与度和数字渠道销售额等KPI。通过设定这些目标和KPI，可口可乐能够跟踪进度并根据需要调整其数字化转型战略。
数字化转型的关键驱动要素是数据。围绕数据，要完成数据的资源化梳理、资产化管理以及资本化应用，是企业数字化的全内容。数据来源于企业经营的全过程，其涵盖范围除了数据库中的数据外，还包括应用系统、流程规范、架构、软硬件、组织、会议纪要、多媒体资料等内容，数字化的目的在于数据应用，如果不能有效盘活数据，数字化将是空中楼阁、水中捞月，所以数字化战略的重要任务之一就是明确数字化目标（即企业的数据能够为期待带来的价值，价值导向法），同时也通过该目标来说服企业全员的共同参与，这也才能保障数字化的顺利转型和稳健运营。
4、构建系统解决方案，推动全面数字化转型
企业数字化转型是一种系统性的变革创新，涉及到企业的方方面面，例如战略、文化、数据、技术、流程、组织、服务等。企业应采用系统性解决方案，推动企业全域数字化转型，实现要素之间的同频共振，否则仅是停留在单一节点上的尝试，不但无关痛痒，甚至从某种程度上讲，局部转型会伤害到整体利益。
为配合数字化转型的顺利推进，相应的组织保障、财务保障、制度保障和考核机制等要建立完善，以确保既定目标的按期实现。
构建系统性解决方案，企业可以从以下方面入手。战略方面，企业需要从战略高度深刻理解数字化转型，文化方面企业必须将健康的数字文化放在重要位置；数据方面，数字化转型需要从数据采集、治理、挖掘、分析和智能应用等方面全面部署，实现数据的打通与共享:技术方面，充分发挥云大物移智链”等数字技术的先导作用，实现技术间的组合效应:流程方面，推进端到端流程的优化或重构，实现业务流程的管控和动态优化；组织方面，构建与业务流程最佳协调的组织体系，推动人员优化配置；服务方面，打通信息孤岛，实现信息系统之间、企业各部门之间及企业与生态链之间的数字业务服务能力。
数字化的支撑体系
5、制定数字化转型实施路径
包括企业进行数字化转型的具体工作步骤和内容，是指导企业进行数字化转型的核心指引。企业在实施路径的指导下按照“总体布局，部分先行”的思路，循序渐进不断优化，逐步完成企业数字化转型。
关于企业数字化转型的实施路径，后续『制造前沿』将分行业进行分析报道。
6、文化变革与人才培养
在数字化转型中，塑造数字化文化是企业家的第一要务，让公司中的每个人都接受数字化转型的想法，成功转型的关键因素之一是公司文化。通常，公司的客户和员工都不愿意进行重大变革，这使得任何转型都难以执行。文化是任何成功的数字化转型计划的关键基石。数字化转型不仅仅是技术和业务流程的改变，还需要建立一种数字化文化，让员工能够适应和接受数字化转型带来的改变。
企业家是数字化文化的第一推动力。方洪波在美的数字化转型过程中亲自牵头、身体力行，力图改变美的的企业文化。转型之前，美的层级划分明显，方洪波希望打破这种阶层感，将企业文化氛围转变为去中心化的、平等的环境。方洪波取消了几乎所有人的个人办公室，电梯、餐厅里针对管理者的特殊待遇也被取消。方洪波还要求参与总部执委会的每个管理者在重要决策事项上必须讲自己的观点，进行集体决策，事业部层面也被要求建立管理委员会进行集体决策，不能“一言堂”。方洪波还尽量在自己的办公室使用玻璃墙，意即“随时开放，任何人都可以进来”。
打造数字化文化，还需要对全体员工进行思维和技能上的培训。数字化人才及其技能决定了数字化技术在企业生成过程中能否实现数据资产的衍生价值，也保障了数字化战略、数字化组织的实施和管理，是企业实现数字化能力的关键。
如果员工理解并认可了数字化文化，但工作时发现自己并不具备数字化相关的技能，那么数字化文化还是无法落地。因此，培育数字化文化还必须对员工进行技能培养、能力建设。数字化转型涉及到企业生产、营销、研发等各个环节，必须对全体员工进行大规模能力培训，以此让员工更好的融入数字化的工作环境。
在宝洁，每个部门的员工都有必须具备的技能模块，把数字技能放在每个部门的技术模块里，开始系统化地做培训。宝洁有三个层级的“宝洁大学培训”，数字技能培训已经被纳入每个层级的培训中，中国的领导层每年有总裁培训，在三天的培训中，一个全天会用于培训数字化内容。
小结
今天这篇文章，我们分析了如何制定数字化转型的战略，『制造前沿』数字化转型专题的下一篇文章将和大家一起分析数字化转型的主要思路，敬请期待！
参考资料：
[1]《中国企业数字华转型白皮书》
[2]《T/AIITRE 10001—2020 数字化转型 参考架构》
[3]《孟晚舟提出“4化”的数字化转型路线图》
[4]《浅谈数字化转型战略》
本文基于访谈及公开资料写作，不构成任何投资建议
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