飞书们摸着钉钉过河
｜GUIDE｜
■ 钉钉为什么会诞生？
■ 为什么会越做越重？
■ 企业软件这七年如何进化？
2015年，中国互联网走到了一个分水岭。
这一年，A股迎来一场雪崩，关于资本寒冬的消息甚嚣尘上。美团和大众点评、滴滴和快的、58同城和赶集网，在经历过惨烈的烧钱大战后，不得不选择了合并。
美团王兴在这年喊出，互联网竞争的下半场开始了。
吴晓波后来总结，互联网在这一年呈现出了新的特征：移动互联网的引爆性红利正在消退、廉价流量正在消失、焦虑的资本正在寻找下一个风口。
那个新的风口是企业服务。这年结束时，我国企业服务相关的融资事件达到了973起，融资额达到了398亿元。
年初，阿里巴巴发布了钉钉，一款企业级通讯社交产品。它的诞生源于阿里的一场失利，在这之前，阿里意图狙击微信的社交产品“来往”宣告失败，陈航带着来往的团队，在湖畔花园做出了钉钉。
钉钉的出现，改写了以往企业级软件由B端垂直公司主导的格局，自那以后，企业办公赛道变得火热起来，腾讯、字节跳动、华为等巨头后来也加入了这一战场。
到现在，刚满七岁的钉钉依然是其中最具代表性的一家。过去几年，它从一款工具成长为一个平台，搭建起了完整的企业办公生态，它探索出来的“企业通信——内部协同——内外联通——云端一体”这一路径，也成了业内主流玩家的演变趋势。
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探路：一款不那么完美的产品
钉钉的第一个客户，是一家叫康帕斯的公司。
2014年陈航定下了做企业社交产品的方向，但迟迟未找到突破口。在他“内心已经盘算怎么结束这个项目”时，一位同事提到了康帕斯，提议去聊聊。
结果对方反映了很多企业办公痛点，比如他们曾差一点就要花40万购买OA系统，但被冗长的系统部署时间劝退。
陈航后来说，这些痛点给了团队灵感，钉钉像抓住救命稻草一样，死死地抓住了这家公司。
所以钉钉是在与客户共同打磨中诞生的，团队能够辨别、挖掘到企业的真实需求，做到快速改进、完善。
1.0版本的钉钉，是一款非常轻量化的、但针对性极强的企业通信产品：主打中小企业团队沟通，提供免费电话功能，支持企业通讯录及设置企业群，同时设置了DING消息提醒功能，保障消息100%传达。
只做社交显然不是钉钉的目的，四个月后2.0版本发布时，整合了邮件、OA和共享存储等功能，钉钉变成了一个企业级“IM+OA”平台，从沟通延展到了企业内部协同。
这一时期，钉钉完成了工具层面核心功能的构建，接下来，它通过与中小企业的“共创”模式，继续小步迭代。
在这种共创模式的加持下，钉钉实现了规模的快速增长：2016年底，有超过300万家企业组织使用；再到2017年9月，钉钉的企业组织数量突破500万家，成为全球最大的企业服务平台。
但要注意，钉钉在当时并非没有对手——老牌的传统办公企业早在OA、CRM、ERP等领域浸染多年，他们更加垂直，对2B行业场景理解更强、经验更丰富。
只是很长的一段时间里，他们几乎都未能成功破圈，而钉钉打破了这个局面，原因可以概括为以下几点：
第一，客观环境尚未成熟。
市值榜在《钉钉们的战争才刚刚开始》中曾提出一个观点，巨头在协同办公平台上的竞争，背后其实是他们在这个领域通用SaaS的能力之争。我国的SaaS行业起步较晚，2016年以后才正式迈入快车道，同时期“上云”开始取代本地部署，成为主流。
而互联网巨头本身具备流量优势，更容易通过平台模式构建产品生态，换句话说，钉钉们更容易实现规模效应、打造平台、构建生态，而传统的软件厂商则面临着云服务经验不足的挑战。
此外，4G在2014年才全面放开普及。工信部的数据显示，到2015年12月底，4G用户在移动电话用户中的渗透率为29.6%。
钉钉的出现，一方面恰逢我国SaaS产业加速发展，另一方面则踩上了4G加速普及的时间窗口。
第二，传统办公软件与钉钉类入口级平台的搭建路径不同。
传统企业办公软件多数从互联网时代转型而来，渠道、客户资源是核心壁垒，它们更垂更专，业务布局在深而不在广；钉钉则脱始于移动端，以IM功能为核心进行功能拓展，用高频带动低频、从to C出发服务to B；
前者更多是产品导向，后者更多是服务导向。钉钉的逻辑其实可以概括为一句话：抓核心需求，先打造一款不那么完美的产品，再通过版本迭代解决功能及体验问题。
按媒体人潘乱的说法，这两条不同的路径是一道选择题：先满足大多数企业的部分需求，还是先满足少数企业的全部需求？很显然，钉钉选择了前者，而传统的软件厂商选择了后者。
第三，双方的定位、打法不同。
钉钉早期采取的是到中小企业中去，与中小企业共创，这决定了，钉钉从一开始的适用性就比较强，再加上免费策略，降低了中小企业的使用门槛，而事实上大多数企业都是中小企业；传统软件厂商则大多相反，它们更依赖大客户，且更早做了付费。
2015年钉钉曾发动一场对“纷享销客”的突击战，后者为了应对攻势，在15年国庆和16年春节花了上亿元打广告，且对OA和IM功能免费，最后还是惨败。
后来纷享销客的创始人罗旭回顾这场竞争是“一个错误的决定”。
他称纷享销客的落败给整个To B市场两大教训：第一，巨头入场时，别想着用To C的玩法做To B；第二，不仅要切中显性痛点，还得打深度痛点。
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进化：钉钉摸着石头过河早期钉钉的成功，结合了天时、地利、人和等多重要素，在这些要素背后，钉钉的成长更像是一个“摸着石头过河”的过程。
钉钉在2016年曾发起“帮你抢票送你回家”的活动——只要你拉到用户组织就帮你买单，结果活动带来了很多专门薅羊毛的僵尸用户，从C到B的转化率较低。
从那之后，钉钉在很长一段时间里的拉新策略都是抓企业的关键人物，因为企业的管理往往是自上而下的。
再比如，钉钉早期在与中小企业的共创中成长起来，这导致钉钉的客户企业多数是中小企业，但B端市场的附加价值，其实体现在大KA身上。这也是为什么，钉钉后来明显加快了平台化布局。
这导致了两个结果：一是钉钉进一步加深了对B端市场的理解，这让它在后来的平台化路径上做到步步为营，稳扎稳打；二是钉钉的路径，给行业内的其他玩家提供了可供参考的经验。
先来看钉钉在平台化上的纵深。
我们在上文中提到，2.0版本的钉钉，其实已经具备了企业级“IM+OA”的平台雏形，但它更多聚焦于企业通信、流程管理，满足的是企业的基础需求。
随着企业数字化程度逐渐加深，钉钉的进化速度需要与企业需求的增长相适配，开放成了必由之路，钉钉的做法是：底层基础、核心的功能我来做，第三方服务商来我这里搭积木。
2015年8月，钉钉发布了C++战略：C是统一通讯的平台能力、第一个+是让ISV拥抱云和移动时代、第二个+则是提升中小企业使用移动和云服务的能力。
当时钉钉开放平台负责人表示，钉钉其实是一个工作方式，“我们希望能在工作的场景下面，帮助所有的创业者和朋友们做到一点，商务和工作用一个钉钉就够了。”
于是从后来4.0版本的“软硬结合”，发布办公硬件产品，再到18年的“五个在线”和基于办公场景的“人、财、物、事”全链路的数字化解决方案，本质上都是在为“工作方式”这个目标服务。
我们也看到，后来无论是企业微信还是飞书，它们的迭代路径，都在摸着钉钉过河，即沿着“企业通信——内部协同——内外联通——云端一体”的路径在走，意图也很明显，即挖掘、放大入口价值，让它们不仅仅是一款工具，而是长成一个平台。
飞书也在去年初上线了开放平台，支持开发者自主开发新应用。11月17日飞书发布5.0版本，一次性推出飞书人事、飞书合同、飞书审批等新产品，并且宣布进一步向企业管理平台升级进化。殊途同归，飞书也开始强调走出字节，和更多企业一起共创。
03
竞争：to C和to B的路径选择尽管占据了先发优势，但摆在钉钉面前的除了机会，还有挑战——擅长做社交的腾讯也进入了企业办公市场，再后来是字节跳动和华为。
以腾讯和阿里为例，双方的路径其实有一定的差异化。
腾讯在企业服务市场的布局分为两个阶段：
第一个阶段，是企业微信和TIM（企业版QQ）的内部赛马阶段，最终企业微信胜出，这一阶段的打法跟钉钉相似，即都是以IM为核心入口，再进行功能拓展和价值延伸。
据媒体报道，腾讯高层对企业微信极度重视，团队曾试图通过发红包的方式让腾讯员工使用企业微信，但这种近似于用补贴获取用户的方式遭到了张小龙的反对。
企业微信还一度把与个人微信互联互通，当做反超钉钉的“杀手锏”，但在相当长的时间里，它都被更早入场的钉钉压制。国泰君安证券提供的数据显示，2019年3月时，钉钉的月活是7582万，企业微信只有651万。
一个很大的原因在于，微信的底色是C端社交，这决定了企业微信的核心其实是连接，它是一个更轻量化的IM+OA的入口，做深做重的难度更大。
第二个阶段是2018年，腾讯文档从TIM体系里剥离出来。
当时腾讯社交网络事业群即时通讯产品部高级总监鄢贤卿，在接受36氪专访时曾表示，“从IM工具开始逐步进入企业市场以后，像这种重度的工具化的系统还是有机会真正成为企业办公的主流。”
他还指出，希望以腾讯文档为支点，去撬动办公场景背后的千亿市场，而这个目标的关键在于，能否在C端用户中建立起使用在线文档的认知。
这个时候，腾讯在企业办公领域的思路其实发生了一些转变。腾讯文档长时期内的目标是搭建一个办公产品体系，竞对目标变成了Google Docs等，包括Word、Excel、PPT及各种图表形态的文档类型。
所以腾讯还是从它的强项——产品打造能力出发，再后来腾讯会议也拆分为单独的产品。
简单来说，钉钉更大更重，它集工具、入口、平台属性于一身；而腾讯的打法则演变成了，企业微信负责连接、负责开放平台，腾讯文档和腾讯会议，则承担起更多入口及工具的作用。
二者虽打法不同，但它们成了企业办公市场的“双寡头”。
钉钉当前的用户数突破5亿，包括企业、学校在内的各类组织数超过了1900万，从4亿到5亿，只用了9个月；企业微信在去年底的企业用户总数为550万家，涉及组织内用户1.3亿人。
再来看飞书和华为云WeLink，前者在去年疫情爆发之初，才正式向全国所有企业免费开放，后者同样在19年底才正式发布了WeLink这一智能工作平台。
飞书显然是选择了to C的方式，这与字节的基因有关。但是承袭于Facebook的硅谷式先进，在面对更广大企业时，人才密度是否能够承接？也是飞书破圈需要考虑的问题。
04
未来：价值如何做深
自2019年至今，钉钉的变革力度在不断加大：
2019年6月，并入阿里云智能事业群，“云钉一体”时代开启；
8月，完成最大一轮产品升级，核心是人与人、人与事、人与物三大方面的“智能协同”；
2020年5月，“专属钉钉”推出，实现从通用性向个性化产品的转变；
9月，升级为大钉钉事业部，与阿里云全面融合，同时，叶军（花名不穷）接替陈航成为钉钉新操盘者；
今年1月，宣布由协同办公平台进化为协同办公和应用开发双平台；
10月，提出新的年度趋势关键词“数字生产力”，将“五个在线”战略升级为“两个数字化”战略，即组织数字化和业务数字化。
在这些变革中，有三点是确定的：
第一，钉钉在阿里的战略地位在不断提升；第二，钉钉与阿里云进一步走向深度融合；第三，叶军时代下的钉钉，开始真正思考toB产品的价值深度问题，并且以更加开放的姿态打造生态。
从整个钉钉的发展进程来看，对它的理解在于回答以下问题：
为什么要做深价值以及如何做深价值？它与阿里云是什么关系以及能帮阿里解决什么问题？
叶军此前曾对媒体表示，接手钉钉一段时间后，他发现钉钉最大的问题就是价值不够深。“To B是很难迁移的，但如果有用户的迁移，本质上两个原因：第一我们价值不够深，他觉得搬也很容易，一个礼拜就搬好了；还有就是我们的服务不够好。”
也因此，钉钉今年的目标发生了转变：从过去单纯追求规模，到开始追求用户时长、大企业使用深度、平台月活跃软件数等价值指标。
基于这一目标，钉钉现在在做的事情，是坚决变得更开放。
比如，过去ISV在钉钉上开发软件，要经过考试，钉钉分要达到900，企业必须注册两年以上，叶军到来后砍掉了这些门槛；上个月的组织者大会上，钉钉宣布将开放API接口的总数由年初的1300多个扩大到2000多个，同时，钉钉还推出低代码聚合平台“钉钉塔”。
再从企业数字化转型的视角来看。
国泰君安证券在一份研报中指出，企业数字化转型的过程涉及消费域、组织域、生产域三个环节。分别对应企业在消费和服务过程的在线化和数字化、企业运营效率的提升、企业生产效率的提升。
由此来看，阿里过去构建的包括淘宝、天猫、饿了么等在内的超级应用，解决的是企业在消费域的数字化转型；阿里云则更多解决企业在生产域的数字化转型问题，它对数字资源进行沉淀、对需求进行整合，帮助企业降本增效。
钉钉要解决的，其实是企业在组织域的数字化转型。
企业级服务是连接B 端与 C 端的天然端口，而如今的钉钉正是阿里打通 B 端与 C 端，从而实现其商业闭环的最后一块拼图。
05
结语回过头看，钉钉从一个软件长成一个庞大的生态系统，它的进化，是一家企业痛定思痛、从失利中自我突破的故事，也是一个立足长远、艰难探索的故事。
从钉钉为出发，我们不难发现，无论是阿里、腾讯还是字节跳动、华为，在这场企业服务浪潮的背后，实际上是我国云计算厂商的奋力追赶。
他们有的扮演拓荒者，有的扮演追赶者，相同的是，他们都在奋力向上攀爬，成为这场产业变革历史进程中的核心角色。
— END —
[1]《钉钉：阿里商业闭环的最后一块拼图》，国泰君安证券；
[2]《中国综合移动办公平台行业研究报告》，艾瑞咨询；
[3]《对话阿里钉钉总裁叶军：再造钉钉》，砾石商业评论；
[4]《钉钉想好了吗？》，乱翻书；
[5]《36氪专访|腾讯高级总监鄢贤卿：腾讯文档对标Google Docs，存亡关键是用户习惯的转变》，36氪；
[6]《从腾讯文档VS阿里钉钉看AT产品思路差异》，财经十一人；