企业服务SaaS的关键指标

长期以来，企业服务软件公司都有一套明确、可衡量的业务指标来长期追踪业务的健康度。

其中最核心被关注的几个业务指标往往是：ARR、续费率、续约率、现金流、TCV、 ACV、LTV、CAC，这些指标如同业务的晴雨表，可以反映企业服务软件公司的基本面。

记得刚刚入行的时候，就读过这样一句话：“SaaS生意就是做算术题。”随着经营公司的时间在增加，也愈发体会到这句话的意义所在。

因为这些指标的重要性，所以我们新同事入职培训时也会对这些指标背后的涵义做一个初步的了解。上上签的“上研社”培训，除去公司文化价值观，还有一门课程也是由我来主讲，课程名字是《SaaS的本质》，课程内容就是为新同事们讲解做企业服务SaaS，我们应该重点追踪哪些业务指标，这些业务指标折射出来的生意健康度是什么样子的。

01

增长是生命线

成长性是任何创业公司的生命线。一家企服公司的产品如果可以解决客户公司生意上的痛点，帮助客户创造价值，那么公司将会高速增长。对于一家SaaS企业而言，不增长即灭亡。

SaaS和OP的生意逻辑不同，上篇文章《正确的非共识——超越市场的第二层思维》讲过，OP最大的挑战就是增长，因为每年的收入都要推倒重来，不像SaaS是不断站在前一年收入的肩膀上继续成长，所以SaaS天生就有好的增长性。

我每次在开讲之前会问新同事们一个问题：“1个池塘的荷花，每一天都会以前一天的2倍数量开放，如果到第30天，荷花就开满了池塘，请问在第几天荷花开了一半？”

聪明的同事们每次都答对了，答案是第29天荷花开了一半，这最后一天的速度，等于前面29天的总和。我本以为还会有人不假思索地回答在第15天开了一半。

竹子的生长同样是非常好的案例。竹子的前四年仅仅只生长3cm，但是从第五年开始，将以每天30cm的速度疯狂增长，仅仅用6周的时间就长到了15米。前面的4年是竹子蛰伏的时间，用以打深根基，4年间竹子的根在土壤里延伸了数百平米。第五年的时候，竹子一举越过那个临界点，从线性增长转到了指数级增长。

“骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”

创业、投资和荷花、竹子的成长路径相似，要收获巨大的增长，复利和幂次法则在其中起到了相当大的作用。

复利 

复利就是做时间的朋友。

好公司都是时间的朋友，像好酒一样越来越香醇，而坏公司会随着时间最终原形毕露。在竹子的前4年，我们完全感觉不到竹子的生长，一定得不断蓄积力量到达那个引爆点，才可以品尝到复利带来的惊人回报。

就像那个耳熟能详的“国王下围棋”的故事。赢了的人不要金银财宝，只要求在棋盘上的第一格放上一粒米，在第二格上放上两粒米，在第三格上加倍至四粒……依此类推，直到放满棋盘。国王欣然许诺，不想全国的粮仓打开也不够1粒米在64格棋盘上最终激增为1800亿兆粒米。

幂次法则 

幂次法则也就是我们熟悉的二八定律，指的是任何一组东西中，起到重要作用的只是其中一小部分。

比如创业公司长期专注克制，不盲目陷入无序增长，围绕核心能力内生出不断强大的业务高速增长。比如风险投资，往往超高回报的投资组合来自于极少数的项目。只要众多投资组合中有一个如Tesla般的公司，就算其他投资组合都是亏钱的，依然会赚得盘满钵满。

“Horsley Bridge是一家著名的投资机构，并是多家风险投资基金的LP。他们分享了一份全面的匿名历史数据，其中记载了自1985年来他们注资的近百家基金的投资回报。就像人们预期的一样，基金的回报是高度集中的：大约6%的项目，即4.5%的投资额，占据了约60%的投资回报。”

那么，作为创业公司最重要的事情就是如何利用好资本的杠杆，实现有效地高速增长。而与高速增长相关的是更多详细的指标，我们需要了解这些指标，任何时候团队都需要首要考虑的因素就是增长。

02

从TCV（合同总额）和ACV（年度合同额）讲起

很多SaaS公司都会把TCV（合同总额）作为核心追踪的指标，但是如果只关注TCV（合同总额），却忽略ACV（年度合同额），带来的隐患很大：

a. 销售一次性卖多年合同，客户往往会要求打折，对品牌和价格政策均有影响。这样提前透支了未来，还将多年收入扭曲为第一年收入；

b. 这样容易造成空壳项目，即项目的失败可能是因为客户对服务不满而失望终止，尽管双方当时还有合同条款进行约束。

多年合同容易让我们错误地造成客户的锁定感，尤其是客户成功团队在服务续费客户的时候，容易忽视长期“锁定”的客户不满的信号，服务不到位，或者错过这些长期“锁定”的对我们非常满意的客户实现追加销售的时机。

如果同时关注TCV（合同总额）和ACV（年度合同额），则可以避免将多年收入扭曲为第一年收入的虚荣指标的形成。

但是只关注ACV（年度合同额）也有缺陷

TCV（合同总额）和ACV（年度合同额）相比，其期限可以更短或更长，需要注意的是，TCV（合同总额）不仅仅包括经常性收入，也包括一次性服务收入（即实施、定制化等服务收入）。所以一定要注意ACV（年度合同额）的构成是什么。

我们都知道，订阅式收入是SaaS公司商业模式的核心，也因此而受到资本市场欢迎。那么只关注ACV（年度合同额）就容易忽视订阅式收入占比。

“大多情况下，一次性服务收入（即实施、定制化等服务收入）对SaaS公司而言是不利的，它属于低毛利收入。”也是通俗我们讲的项目实施很重，项目落地速度缓慢，需要增加这一块的收入就只能靠同比例增加人力开支。

“出于这些原因，华尔街的投资者和客户都不愿意看到企业服务云软件公司的财报中包含太多一次性服务收入。”

所以平均合同时长，TCV（合同总额）/ACV（年度合同额），通常情况下对SaaS企业来说，该指标越接近“1”越有利，过小的比例说明合同周期小于一年，为了保持业务的连续性，需要不停地签订合同，消耗公司的业务资源；过长的合同周期则会导致上述所说透支未来红利，以及空壳项目的形成，公司的服务质量下降或是错过最佳增购的时机，进而不利于公司的长远发展。

在上研社的培训中，我会在讲解每一章节之前先给新同事出题，和大家互动。

在这个环节的题目引用了BVP企业服务软件公司的两个监测指标的范例题。在此感谢投资了DocuSign，Box，Twilio, SendGrid等知名SaaS公司的BVP合伙人Byron Deeter和BVP合伙人Talia Goldberg 2019年的中国之行。那次见面我受益匪浅，他们还送给了我一套BVP关于企业服务云软件“云计算经济学新原则”的资料。

以下这两个给我们所有新同事做的题目及答案就来自于BVP赠送的这套打印出来的纸质资料。

这两个问题，有别于荷花问题的答案，我们新同事的回答就不尽相同了。那么正确答案是什么呢？

正确答案是：

所以基于以上的认知，基于我们团队对虚荣指标的抵抗，我们不按照合同总额来对销售团队进行激励，我们把合同内容按照不同的类别划分而对应实行不同的销售政策。

我们不推荐与客户签订多年合同，如果因为客户制式合同的原因或是习惯需要签多年的合同，我们会尊重客户签订多年合同，但是仅仅只请客户支付第一年的费用，这样客户有足够的选择权，在认为我们接下来的服务不令人满意的时候，可以不再续约续费。

不管客户要求签订几年的合同，销售只可获取第一年销售收入的佣金。所以我们公司的TCV（合同总额）和ACV（年度合同额）数额几乎相等。

这种“拒绝到嘴的肉”表面看似是违背企业需要快速增长的原则，但实则是从盈利模式设计和组织统一认知上真正关注客户的需求和满意度，关注产品本身价值，关注客户成功的底层理念。这也是许多已经成功的SaaS企业总结出的宝贵经验，但国内只有为数不多的SaaS企业可以真正抗拒诱惑，舍弃多年收入，“坚持收一年”。

人性中，舍比得更难。

我们的销售政策中，所有一次性费用业绩系数都设置得非常低，二次开发业绩系数趋近于0......这样的激励导向，会让我们的销售团队尽全力聚焦SaaS业务本身的订阅式收入。

03

NDR续费率、Logo续约率

续费率和续约率往往是紧密相连的，同时续费率和续约率也是真正能够反映出一家SaaS公司是否健康、有高增长潜质的最核心的指标。

NDR是美国会计准则里，衡量订阅收入的计算方法，代表着收入的净留存。

其计算公式为：NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)

/ beginning revenue

Beginning revenue可以理解为ARR，upgrades相当于增购，downgrades相当于客户的减购，churn则代表纯流失造成的收入减少。

从NDR这个指标中，更能看到订阅业务的神奇魔力。比如，续费做得好的SaaS公司NDR可以超过100%，意味着做好老客户的服务就基本保住了SaaS企业的基本盘。这也是SaaS和OP最大的差别。

由于对增购及减购的识别会增加计算的工作量，实务中更多的用续费率概念来代替。

续费率=报告期内的续费金额/报告期内的应续费金额

SaaS公司往往是客户成功团队来背续费率和续约率的指标，然而续费率、续约率要做得好，绝非客户成功一个部门的事情，这是由SaaS公司的三驾马车：产品+销售+客户成功形成合力得到的结果，是公司体系和组织能力的综合体现。

这像销售漏斗一样，一环又一环，层层递进。

首先要有真正解决客户业务痛点，给客户带去价值的产品。

其次需要解决方案顾问式的销售团队而不是资源、关系型的销售团队去筛选客户、拓展市场。

SaaS客单价远比OP项目低，SaaS不是一锤子买卖，看的就是长期，所以聪明的SaaS公司一定会根据自己的战略对目标客户做一个主动筛选。假设根据自身生意特性与客户属性进行匹配，选择了主做大客户，那么考虑小微企业自身死亡率本来就很高，若前期投入很大线下成本去获取小客户，则大概率会因客户自身死亡的原因造成无法续费，本质上就是一笔坏账。

这也是为什么很多SaaS公司会主打大中客户的原因。当然目标客户聚焦在中小企业的SaaS公司则是另一种打法了。

我们公司在筛选客户上的举措有：客单价N万元以下的单子，销售没有佣金。这样可以从激励政策上引导销售尽可能做高价值客户。这也避免销售恶意低价拿项目，而损害客户长期服务质量和信任。

当然行业内5,000元（含）以上客单价销售就计算佣金的公司也是存在的。

由此可以看到，不同公司对客户的前期筛选可以折射出看眼前还是看长远，要的是立竿见影的收入，还是整体健康、不断向上、未来可期的收入。

前期销售团队如果对获客不加筛选，签约的客户更多是自身流失率本来就很高的小微企业，那么后面衔接的客户成功团队再努力做好服务，续费率、续约率的结果也不可能理想。种粮食，选择优质种子很重要。对于续费率、续约率的指标而言，产品和销售等于是选种子的环节，客户成功是施肥浇水耕种的环节。

客户成功的基础是整个团队对客户成功正确的认知，客户成功团队不应该做成一个单纯的续费销售团队，也不是一个传统的客服团队。客户成功要专注的是未雨绸缪预防性的前置业务，而不是等到问题发生了再去处理，需要和销售获客过程衔接。

系统性解决这些前置性业务问题，指定预防措施，真正做好服务之后，客户的续费及增购的收入增长是水到渠成的。

04

CAC（Customer Acquisition Cost）获客成本

CAC指的是公司花多少钱获取了一个新用户，是总的销售、市场相关花费除以该花费带来的所有新用户数。

我们要注意的是在不同的产品、不同的策略，以及公司的不同阶段下，CAC数值高低的意义也是完全不同的。

比如在有网络效应的我们的生意中，公司整体策略倾斜打关键节点客户，开疆拓土之时，CAC必然比以前专注做收入的时候偏高。

因为分母变小，即新客户数少 

上篇文章我写过我们的战略方向选择了节点而非收入，用收入换节点的意思并不是说打价格战，用地板价来换客户。

我们公司在行业里一直都是最高价，经常是以几倍高于其他厂商的价格中标头部客户，从未打过价格战。能够多年来一直维持行业最高价和我们品牌溢价紧密相关，更和我们独家产品解决客户业务痛点以及配套的整体服务体系息息相关。

我们说的牺牲收入换节点，和价格无关，和获取客户的速度相关。因为一旦锚定头部客户，获取速度相应会变慢，当前总收入盘子当然不如散打客户的当前收入大。

为什么加上“当前”？

因为获客速度变慢但是获客质量显著提升，意味着未来总收入盘子会高速增长，本质上还是回归到了是否看长期。就像霍尼韦尔的前董事长、CEO David Cote写的《长期主义》的英文书名一样，Winning Now, Winning Later. 关注短期业绩，更要投资长期增长。

David Cote在书中写道：

“组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边。

大多数企业经理人和高管都会做出第一种选择，即将企业的季度表现置于企业的长远发展之先。领导者可能也会先盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标，并且经常对所谓的致力于长远夸夸其谈。当涉及到对稀缺资源分配时，他们只会关注年度规划，并且动员一切力量实现其短期业绩目标。在他们看来，他们别无选择：他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。

认为没有办法同时追求长期和短期目标，因此领导者只能拥抱短期主义，这是今天商业最为有害的盛行观念之一。麦肯锡2001—2014年的一项研究发现，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司高出70亿美元，平均收入增速高出47%，利润增速则高出36%。

当我即将结束在霍尼韦尔的职业生涯时，投资者还问我，为什么我们表现得要比同行好。正像我经常告诉他们的那样，这不是因为我们当时做了什么，而是因为我们5年前就播下了收获的种子。”

于我们而言，给关键头部客户推荐我们独家的“苹果”（即SaaS新产品）就是在播种。艰难的拓荒，孤独的坚持与辛勤的播种一定会换来未来的大丰收。

关键节点客户都是头部客户，专注头部企业的销售打法和以前销售团队只关注收入增长却没有策略地搂草打兔子的方式散打大中小客户是完全不同的。

打一个500强跨国公司客户需要花费我们6-12个月是非常正常的情况。因为电子签约是新兴的生意，但因为涉及集团数字化转型、集团账号设置等，所以即便客户只是先拿出一个场景来试试电子合同，也依然会是一个集团级别的项目。往往电子签约项目金额不算很高，受到客户的重视度却很高，多方复杂决策。从立项到中标成单，需要花很长的时间。

而在我们曾经战略不明晰只是单纯追求收入线性增长的时候，销售打中型客户的平均成单周期在2-4周。这也意味着一个业绩出众的销售，打一个头部节点客户所花费的精力、时间大概是普通客户的10倍。假设一个头部客户单场景使用电子合同创造了20万元销售收入，单个中小型客户为10万销售收入，销售团队的同事一定是愿意去做10个10万元的中小型客户而不是费尽心力去做头部客户。

这也是为什么当初我们公司把前一年给公司创造了75%收入，最精锐的不到20%的销售同事抽调出来成立战略销售组（此处再次完美符合幂次法则），限制他们只能打公司选出来的战略节点客户的时候，内部阻力重重，销售同事纷纷抗议，个别同事不惜以离职表达对用“收入换节点”的不认同。除了畏难的情绪，更是简单地计算下，他们每个人的佣金会迅速降低。最后我们通过战略的宣贯、激励政策的倾斜才解决了这个问题。

分母的价值差异 

关键节点的分母就真正能体现CAC（获客成本）本身吗？

在一张网络里，不可忽略的是当一个关键节点客户必然可以给我们带来更多其他的B端客户，那么这个节点蕴含了相当大的力量。比如在产业链丰富的制造业里，有一家500强企业客户使用我们“苹果”（即SaaS新产品）给我们的网络里带来了20,000+家相对方企业，其中不乏头部企业。但是在计算CAC的时候，这个关键节点客户只能给分母贡献1，然而实际上这个背后隐含的是1+潜在的20,000多家付费企业客户。

所以CAC指的是公司花多少钱获取了一个新用户，是总的销售、市场相关花费除以该花费带来的所有新用户数，运用到我们行业中，假设一个新的付费客户若使用的是真正有网络效应的“苹果”（即SaaS新产品），则分母的意义非凡，CAC就不是分母那个1所展现的表面价值。

如果这个新客户使用的是“黑莓”（即OP与SaaS旧产品），CAC的分母才是那个1所展现的价值。

这些指标在我们公司的数据仪表盘上显示，是我们长期追踪、监测的关键指标，也推动着我们的财务预算和财务预测。相信每家SaaS公司除了监测这些通用指标之外，还要契合自己公司业务设置相关的内部指标用以追求生意健康与不断进取。