「花点时间」重构鲜花供应链｜新供给观察

当下游需求已经改变、传统链路不再适应时，首先进入生活鲜花市场的创业群体，成为最有动力做出改变的一批人；而直连分散的消费者、大规模集中订单的商业模式，也使他们成为有能力去做出改变的那一批人。

作者｜张   娆

监制｜朱若淼

如何才能够在一朵花含苞之际，就预测到它未来盛放时的模样？

鲜花消费品牌「花点时间」给出的答案是：标准化。

作为一种生鲜品类，鲜花与水果、蔬菜相似，都具有标准化的难题。没有统一标准，就难以协调产业链上中下游各环节的资源，下游渠道的生鲜生意也就时刻面临着品控难、损耗大的困境。这个问题的根源，在于国内农产品生产端与需求端两头分散的格局。

对于消费者而言，这一困境的直观表现是，即使是从同一渠道购买的同一品种鲜花，质量也往往千差万别。

但鲜花又是众多生鲜中最为娇嫩、易受损伤的品类；它同时又兼具有精神消费属性，寄托了人的情感和期待。在这样的消费心理下，消费者往往对鲜花腐烂及损伤的接受度很低，并且随着近年来鲜花消费趋势的变化变得更加敏感。顾客对鲜花品质不断提高的期待，倒逼行业重新审视自身产业链存在的诸多缺陷。

创立于2015年的鲜花消费品牌「花点时间」，是较早一批试图对鲜花进行全产业链改造的品牌之一。从2016年底开始，花点时间便围绕鲜花采购、质检、运输和保鲜的全链路建立起自己的标准及管理方案，并将互联网和工业化管理的思维应用到农业中。经过多年的打磨，如今的花点时间已经具备了一定的To B服务能力：它的供应链不仅面向自家的品牌使用，也为各类生鲜电商平台提供支持。

花点时间这些年来在纵向产业链上的耕耘，也是新兴零售商们试图撬动上游改造、整合上下游资源的一个缩影。作为鲜花行业内直连消费者的新兴消费品牌，它在上下游均分散的格局下，发起了一次对传统供应链的突破。尽管未来在相当长一段时期内，传统多级的批发流通链路仍然是主力。但是这些新成长起来的生鲜零售商们，正在为产业链上游资源的重组、优化提供新的解决方案。

我们将在本文中，以鲜花为例，通过还原花点时间搭建标准化供应链的过程及基本样貌，追随一朵「标准化」的鲜花从头开始的旅程。

「我们必须是独立的」

如果要为国内鲜花产业的发展撰写一部编年史，在很多资深从业者眼中，2015年都是不可忽视的重要节点。这一年，长期倚赖线下的鲜花零售生意，第一次大规模地迎来了从互联网走出的新入局者。

「花点时间」是抓住其中机会的一员。在需求爆发的前夕，敏感的市场嗅觉使花点时间抓住了赛道早期的红利。它在正式推出后的第一年便积累了超过200万的用户。

这一阶段，也正是国内生鲜电商集体崭露头角的时期。但与交易规模高速增长相对应的，是规模越大、损失越惨痛的行业困境。这是当时那波生鲜电商创业者们面临的第一课。问题的症结出在农产品的非标性上，由于整个生鲜领域缺乏能统一生产、流通及最终零售交易的标准体系，造成了普遍的品控难和高损耗。缩短中间环节、基于市场需求自下而上制定品控标准，成为了多数创业者选择的方向。

农产品是有自然属性的商品，它的品控必须溯源到最上游的生产环节，其标准还必须纵向打通从生产、流通到末端零售的所有环节。作为生鲜农产品的一员，鲜花行业亦是如此。

花点时间意识到了这一点——全产业链品控标准的缺失，会直接作用在消费者的花瓶里。到了2017年，随着花点时间用户规模和品牌声量一同增长的，是持续的客户投诉：脱水，细菌，灰霉，短暂的瓶插期，每一样都直指鲜花采后的初始质量。

「我们当时不得不自建独立供应链。鲜花的初始质量太重要了，如果指望着鲜花运到我们的销地仓再做二次处理，那只能叫挽救尸体。」贾兰用了一个相当无奈的比喻。

贾兰是花点时间的联合创始人和COO，同时，她也是该品牌鲜花供应链的总负责人。

为了解决鲜花的品控难题，贾兰带着团队去荷兰取经。「荷兰的整套鲜花供应链真的非常成熟。我们看到了差距。」她说道。如今，荷兰是全球最大的花卉生产出口国，年花卉出口额约50亿欧元，占世界市场的43%，拥有最先进的种植技术和高效的交易链条。

尽管中国是全球最大的花卉种植国，有着最广的种植面积，但整个产业链运行效率与荷兰仍有差距。

首先是生产上。目前中国的鲜花单位生产效率低于荷兰，国内的优质鲜花品种也大部分来自荷兰育种商。此外，中国鲜花种植的信息化、自动化程度也不及荷兰。就国内目前现状来看，这部分的差距短期内很难追上。即便荷兰成熟的温室自动化技术可以被借鉴和引进，但它仍然无法在国内快速复制和落地推广。

这是因为，两国鲜花产区存在着巨大自然差异。以云南为例，它与地势平坦、海拔低的荷兰不同，地处高原且地势落差大，垂直自然带分布广泛。这样的地貌特征让云南成为了国内生鲜农产品的优质供给地，可以实现农作物的跨季节种植。

但这同时意味着更复杂的生产管理——同一品种在相同纬度上的不同海拔区域都有不同的种植技术，以及设施农业自动化管理标准。在这样的自然条件之下，海外的先进生产技术在国内的落地与适应性调整，必然需要经历一段时间的磨合期。

其次是在流通管理水平方面。相较于荷兰顺畅的流通链路，国内的鲜花流通存在着诸多障碍。农产品生产和需求两头散，形成了国内中间流通多级批发的格局。在这样的流通网络里，层层经销商只关注他们所处流通环节上的品控管理，而欠缺全产业链角度的品控标准。这造成了鲜花的生产品控标准、流通环节及末端零售环节的品控标准三者之间的相互割裂，从而阻碍了鲜花市场信息与生产环节的良性互动，并扩大了流通过程中的损耗。

不过，流通环节的诸多问题伴随着国内鲜花消费规模的增长，以及需求订单的集中，已经成为了比生产环节更容易改造、升级的部分。这也是花点时间自建供应链后最核心攻克的环节——绕开传统批发流通体系，自建一套能打通生产、流通、销售的品控标准。

「我们必须是独立的。原因是，我们必须控制到源头。」贾兰长出一口气，说道。

一朵「标准化」的花

1. 「如果输入是垃圾，那么输出必然是垃圾」；

2. 积温=温度×时间。

这是花点时间在设计供应链基本框架时确立的两条核心公式，它用一种近乎计算机语言的表达方式，总结出了鲜花作为植物的生理特征。围绕这两条公式延伸出来的准则和流程，将能够最大限度地实现鲜花的「标准化」。

围绕第一条公式，需要降低三个指标：机械损伤、生理恶化、病理恶化；针对第二条公式，以积温与花期成反比为基本原理，要延长花期、降低积温有两种选择：让环境温度尽可能低，或让运输时间尽可能短。

花点时间全部供应链体系，均基于以上思考路径而建立，即建立包括采购质量标准（生产质量+验仓）和物流质量标准（仓储+运输）在内的完善评估体系。

首先是控制初始质量。

花点时间的采购人员会根据种植经验多少、农业设施水平和系统化管理能力高低，对鲜花供应商进行筛选。这些标准细致到了对方是否有农场管理软件（关系到产能评估和生产管理流程可溯源）、工人包装效率（意味着地上产出物和最终产成品之间是否存在较大差距）等等，甚至还要检查现场的花桶刷得干不干净——任何微小的尘埃都有可能对鲜花后续吸水造成阻塞。

经过初始核查之后，花点时间从5个大方面、共计15个细分维度，对鲜花供应商进行基础打分。其中，高分的供应商会赋予调节系数，即使其报价较高，也不会因此被筛除，从而避免劣币驱逐良币的情况。

在有了鉴别供应商的标准之后，花点时间还出台了灵活的供应商合作机制。签约方式有三种：按年定价、按月定价和按周定价。针对种植水平较高，且全年产量稳定的大单品，或特殊品类的供应商，他们通常采用按年定价的方式；在某些缺乏历史数据、难以估算价格的特殊品类，采取按月定价的方式；针对时令花材供应商，则选择按周定价。

随后是验仓质检，这实际是在采购标准基础上做了进一步补充。

花点时间针对400多个品类、3500多个SKU都建立了质检和允收标准，质检人员经手后，还会由专门的自建研发测试中心进行鉴定，测算不同供应商不同批次产品的开放率、灰霉率和瓶插期等。每一朵花的初始状态、一天的变化、两天的变化、种养指标和失水速度，所有东西都以定量的方式去记录。当一个批次出现质量异常，花点时间的采购人员会前往种植基地同供应商解决波动。

「每一次的复盘是很重要的。我们供应链的核心是持续稳定输出，不允许出现波动。」如此，几年的数据积累下来，花点时间对整个云南的供应商都可以做到胸中有丘壑。「谁家在什么时间、什么品种有缺陷，都在我们的系统里。」贾兰说。

确保初始质量后，下一步就是控制运输过程中的积温。

在传统的运输中，鲜花几乎都处于失温状态。尽管冷链车已经被广泛应用，但大量实验数据表明，如果鲜花没有经过预冷，进入冷链后仍然会持续升温，「像一个蒸笼」。只有初始温度足够低，且冷链车稳定温控，鲜花的温度才会持续下降。

为了给鲜花预冷，花点时间采购了真空预冷机，该设备能将鲜花在半小时之内温度降至1℃。「提及这件事，不是因为预冷机有多昂贵，而是预冷机能够体现你到底有多重视温控这件事。」贾兰解释道。「我们不允许花在高于5℃情况下上冷链车，即使是保鲜溶液也必须降到5℃以下。」

此外，花点时间采用了冷链物流公司的专线服务，并与第三方合作开发了具备追踪位置及感应周边环境功能的专利物流箱，内嵌了负责追踪位置的RF模块以及感应环境的编码，遇到异常情况会自动报警。鲜花从云南产地到天津的华北仓，全程只需40小时。

花点时间的保鲜技术由其研发测试中心负责，针对400多种不同的花材特性，设立了不同的处理流程。以简单易养的非洲菊为例，从吸水程度到剪根的长度，再到不同高温环境下降低失水率的同时如何控制腐烂度，「各种各样的批次，各种各样的测试，我们全都做过。」

近期，花点时间还将推出自主研发的鲜花保鲜剂「浪浪鲜」。据透露，这款产品最大的优势是「能够保证瓶插花7天不换水」。

「我们有两个可以说是行业天花板的数字：整个行业平均损耗率20%-30%，花点时间平均损耗率2%。」她骄傲地说。

标准化的「毛细血管」

比标准更重要的是标准的执行。如果将管理团队设立的层层标准比作神经中枢，那么深入至一线工人的强大执行力，是将标准化具体落地的「毛细血管」。

「我经常说，很多事看起来简单，执行起来是非常难的。比如花桶，把花桶刷洗干净这件事，我们要求花桶要干净到水可以喝。」而这仅仅是一个小小切面。

从成立第一天起，花点时间团队就自带强执行力的基因。「我们的组织特别有意思，有互联网来的，有园艺背景的，还有一批是工业体系出来的。」多元背景交融在一起的核心点，就是数据导向和SOP导向。

在成为花点时间的联合创始人之前，贾兰曾有过长达十年的HR经历，在管理工人和贯彻执行方面极有心得。在其他同事的描述中，这是一位颇为「学术化」的老板，讲究科学、严格和精确，在公司中对鲜花供应链的研究无人出其右。「我们内部的沟通只有一种语言，叫‘科学’」，贾兰说。

实际接触下来，这位剪着利落中性短发、戴眼镜的女性创业者坦诚而平易近人，叙述流畅，语言简洁明快又直指问题核心，令人印象深刻。 

她认为，花点时间从始至终要做的一件事就是「标准化」，这不仅包括生产、采购、物流环节的标准化，还涉及到一线工人加工流程和服务流程的标准化。

为此，花点时间开发了完善的生产管理系统，以科学化、数据化的方式对整体生产流程进行严格控制，从而保证每天的产能。此外，花点时间也确立了详细的操作流程：仓库要四小时做一次消杀，地面清洁全部要用经过严格稀释配比的草酸清洁剂浸泡；不同花材要采取不同的处理流程，养水、杀菌、配比均有详细SOP；即使是装箱，也有专业的摆放方式，以防止磕碰和损耗。

「我们的整个SOP都会培训到一线工人。想要降低工人的工作难度，就要给ta明确的名表，并且去检查结果，减少信息沟通的偏差」贾兰说。

在制度管理上，花点时间采取早晚会制度。无论前一天生产多晚，第二天早上九点必开早会复盘，截至2022年2月27日，花点时间已经通过早会完成了2164个小环节的优化。点检晚会则是每晚八点，从华北仓开始，每个仓、每个小组一条条报当日数据。遇到情人节、妇女节、母亲节等重要节点，则以项目组的方式垂直贯穿下去，全部责任到人，以日会方式每天检查。

正是如此深入到生产流程「毛细血管」的强力管理，保障了花点时间在标准化上的极致追求。

「给鲜花进行包装这个动作，大家都知道也都会做，但是能够做到操作有明确的标准，且能够做到全国统一彻底执行的，只有花点时间」贾兰说。

「我们应该反思的是整个系统」

本质上，花点时间在鲜花产业里正在做的事，是根据下游需求的变化，重新改造产业供应链系统。

从需求来看，下游正在从礼品鲜花为主走向生活鲜花为主。所谓生活鲜花，是指区别于过往礼品为主的消费场景、以日常养护和观赏为目的的花。这两种场景的消费逻辑截然不同：前者看中的是瞬时交付，后者讲究的是瓶插期。

在截然不同的消费逻辑下，传统流通供应链的流通逻辑并不能满足新兴渠道的要求。在节日礼品鲜花为主的市场中，鲜花的流通更像是在玩「击鼓传花」游戏——所有环节都试图在鲜花腐坏之前尽快脱手给到下家，即使消费者也只在意收到花束那一瞬间的美丽。而花期是不重要的。

而在生活鲜花为主的市场中，瓶插期的时长是鲜花的核心价值，它自下而上地倒推着供应链必须发生变革。花头大、根茎粗不再是唯一价值判断标准，鲜花处理过程中的杀菌、温度控制等等精细环节逐渐得到重视。

因此，当下游需求已经改变、传统链路不再适应时，首先进入生活鲜花市场的这批人，成为最有动力做出改变的一批人。而直连分散的消费者、大规模集中订单的平台式商业模式，也使他们成为有能力去做出改变的那一批人。

「2016年底我们要建冷库，别人都说我们傻。到了2019年大家才意识到冷库的重要性，冷链车成为主流。但有冷链和有供应链是两回事，如果控制质量仍然靠经验主义，那么还是做不到持续稳定输出。我们应该反思的是品牌的整个体系、整个系统。」贾兰严肃地说。

由于与优质供应商建立了长期、规模、直接的合作，花点时间对传统链路的依赖度很低，因而得以走上一条「重」却独立自主的道路。

花点时间创始人、CEO朱月怡曾告诉《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）：「之前没有任何一个消费品愿意主动选择去做供应链。但是今天回过头来看，它可能确实成为了我们最重要的核心生产力。」

在供应链体系渐趋完善之后，从2019年起，花点时间开始作为独立的鲜花供应链服务商，向一些电商平台整体输出其TOP级别的供应链能力，正式走上了to B之路。其客户名单从早期的天猫超市、京东，也逐渐扩展到了如今鲜花出货量节节攀升的每日优鲜等生鲜电商。

目前，花点时间的业务可大致分为to C的前端品牌和to B的后端服务商。应当说，悉心的栽培结出了硕果。对于花点时间而言，后端供应链能力已经成为其坚实的核心壁垒，能够满足前端不同服务对象对鲜花商品的多元化需求。无论对方平台的用户倾向于何种品类和价格带，花点时间均可以有针对性地提出选品建议。

总体而言，过去几年花点时间在供应链上所做的投入，也是新的生鲜电商不断自下而上挑战传统产业链的一个缩影。如今，整个农产品产业链的中、上游环节都越来越多地看到下游零售商的身影，它们基于自身竞争、品控及流通效率的需要，纷纷介入进流通、生产环节的改造。这个改造流程注定缓慢，因为它们面临的是一个传统且稳固的结构。

在众多生鲜品类中，鲜花又具有一定的独特性。它有着比生鲜食品更高的商品属性，而且随着各类渠道不断拓宽的消费市场，它的商品分级及目标市场定位也更加细分，这为垂直供应链服务商介入产业链中、上游的改造提供了有利的条件。

透过花点时间这些年在产业链上游的重新改造，我们试图揭开国内正在发生变化的农产品产业链。它缓慢却具有积极的价值。

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