互联网抢滩产业带：低价、流量和分级

从成功经验上来看，产业带的发展，从根本上看，最需要的其实就是「销售」。

作者｜张   娆

监制｜邵乐乐 朱若淼

电商平台做产业带是窄播在2022年观察到的一个重要趋势。

过去一年中，拼多多连续推出寻鲜中国等多个产业带爆品挖掘项目；快手电商于2022年初提出「大搞产业带」战略；淘特推出了「淘100」直营模式，将产业带工厂的源头供给与消费者连接；抖音电商也发起了「产业成长计划」。

经过了经济跃进、消费升级的十年，如今我们已经迎来了消费分层、业态分化的趋势，性价比成为关键词，平台需要拓展更多具有性价比的供给。这是平台做产业带的核心动力。

从效果上看，对于平台而言，以产业带为单位做供给挖掘是一件事半功倍的事。产业带之所以成为产业带，正是因为它是生产角色和流通角色聚集的区域，具有很强的产业协同能力，因而效率极高。同时，大量相关行业人员的聚集又会带来示范效应，有一家在平台做好，其他人都会跟着进行尝试。

严格来说，平台做产业带并不是一件新鲜事，但是在当下的节点关注这个趋势，有着新的意义：平台的介入，已经由早期分散、混沌和无序的投入，转为有重点和明确路径的推进，不同平台的介入方式，也体现了不同公司的鲜明特征和资源优势。

同时，从产业带自身的发展诉求来看，产业带正比以往任何一个时期都更加需要电商平台的零售能力。尽管疫情平稳后外贸生意有所恢复，但国际局势的不稳定性依然让产业带有着不安全感；在供给侧改革的背景下，面临淘汰的低端产能需要寻找出路，而这个过程中，同品类产业带彼此之间的竞争，也会形成新的升级路径。产业带转型的需求仍然迫切。

以下沉市场的供需匹配为背景，现下这一波平台对产业带供给的挖掘大约从2018-2019年开始。产业带很复杂，其中交杂着地方政府、工厂、流通环节等多个角色的协同和角力。传统生产流通链路的惯性和引力也很强大，电商平台想要直接将触角渗透到上游，并非易事。

更何况，产业带供给本身具有门槛低、难做溢价的特点，它的背后就是一个巨大的低价竞争的陷阱。对平台而言，低价供给的商业想象力并没有足够高的天花板，如何在其中找出路是一个重要的问题；对于产业带而言，低价竞争同样无法导向产业升级。平台侧流量与投入的不稳定，也让产业带对于平台的态度产生了动摇和犹疑。我们在年初的消费行业趋势总结时，就提到过产业带犹疑的原因。

平台在寻找面对产业带时自己的站位。拼多多和以抖快为代表的直播电商采取「平台逻辑」，即提供一个自由的培养皿，鼓励生态中的各个角色进入其中发育和丰富整个市场；京东采取「渠道逻辑」，用自有品牌去培育产业带的优质产能；阿里巴巴则是平台与渠道兼有，在混沌中找出路。

无论是什么样的站位，平台对产业带最深切的助益，就是源源不断的「订单」。

拼多多：做「轻」

在2017年黄峥的一篇创业笔记中，他谈到要「用需求流通侧的半计划经济来推动实现供给侧的半市场经济」。拼多多正是这种思考的结晶：在线上需求端高度市场化的背景下，以拼团来计划性地汇集需求，从而将线下产业带工厂严重滞后的计划性生产转变为偏市场化的小规模定制快反供应链。

基于中国供给和需求两头分散的「多对多」现状，拼多多更倾向于用需求侧「一」的机会，撬动供给侧的「一」。

因此，拼多多做产业带的方式，在总体上有着「轻」的特点。即，更多通过精细化的流量运营手段来组织和协调需求，引导订单汇集的方向。

「多对多」的状况，在农业中体现得最为典型。这也是拼多多重点发力的领域。在早期（2019年左右），以扶贫和扶实体经济为话语导向，大电商平台批量生产出了一批以重投入为特点的产地运营模式。拼多多的「多多农园」也是这一时期的项目之一。

以云南保山的多多农园为例，拼多多为贫困村带来了一套完整的产业升级体系，包括农科专家、咖啡工厂和生态种植示范基地在内的各个角色都参与其中，并宣称未来将打造1000个类似的农园项目。但这件事后来似乎也再没有声响。毕竟，这样的模式投入产出比非常不经济，实际上也很难在全国范围内做标准化的推广。

无论是真的走弯路，抑或业务思路调整，拼多多很快就结束了重投入模式，并明确了自己做产业带的思路。在我们的观察中，这种思路大致以「分级」和「流量」为关键词。

分级——包括质量分级、价格分级，是平台爬出低价漩涡的一个出口。无论是农产品还是轻工业品，以低价的白牌供给作为核心货盘，必须要面对的一个问题就是低门槛同质化带来的无休止的价格战。早期的多多农园项目其实也寄托了拼多多对于分级的期待。

分级的具体体现，包括「百亿补贴」「寻鲜中国」「匠心好物」等多个频道和专项活动。拼多多以综合维度对产品和商家进行分级，并为其导入精准的流量。规模化的稳定供给是这些商家必备的能力项。

流量聚集的红利下，一批有实力的商家能够率先成长起来，在产业带上能够扮演将分散的上游供给集中起来的角色。一些商家的演进呈现在横向上。他们往往从单一品类销售起步，在平台上聚集规模后，逐渐向大型贸易商方向进化；另一类商家则在纵向上发展。他们尝试介入上游的种植环节，从根源上把控农产品的质量，甚至农货商品的开发。我们接触过的阳光玫瑰商家、地瓜商家等，均是典型的案例。

总结来看，拼多多聪明地避开了产业带上的复杂事务，它只做自己擅长做的，即流量侧的运营和引导，这是拼多多有形的手能做的事；剩下的事情则交由和鼓励更加灵活的市场角色（商家）去做，相信无形的手，并且单品商品运营而非店铺运营的模式降低了产业带商家做电商的门槛。

抖快：主播是关键

直播电商对于产地的系统性介入始于2021-2022年。2021年底，当时的快手电商负责人笑古宣布2022年快手电商战略将新增「大搞产业带」，扶持更多产业带商家；半年后，抖音电商也发布了「产业成长计划」，针对全国的产业集群进行线上线下布局。

由于长期处于产业链最上游，产业带工厂/农场与下游的市场间存在着巨大的信息鸿沟，生产端对市场和电商的理解存在滞后性。因此，当他们进入线上电商的短链模式，与新兴零售渠道的对接和日常运营，不得不依托第三方的帮助，一个中间环节要在这里进行缓冲。

在拼多多的实践中，这个第三方的角色最初由平台直接承担，后来演变成了产地实力商家。而在以抖快为代表的直播电商的模式中，平台与产业带间的中间环节，则是产业带主播和电商服务商。

江苏南通家纺产业带，被认为是快手电商做得最成功的一个产业带。这里的家纺产业已经发展数百年，诞生了很多家纺品牌，在周边地区也形成了相当成熟的配套设施。这里聚集了相当多的家纺品类带货主播——这些人未必是南通人，他们往往原先是全国各地的批发代理，转型做直播电商后遇到了供给的瓶颈，于是直接来到产地找源头货。

在直播电商的体系中，主播是将上游分散的供给和下游分散的需求由「多对多」整合为「一对一」的角色。主播原本也是「多」和分散的，对源头供给的共同需求将分散的主播聚集到了南通，而平台要做的，则是将更多的主播纳入到自己的电商体系中。

主播和上游生产端是相互带动的关系。在一些主播密集的地区，例如临沂，基于主播的选货需求，供给也会更加集中于此。在《窄播》先前对于临沂地区直播产业的报道中，临沂主播就经历了从「需要外出找货」到「在本地就有充足供给」的变化。

在快手做南通的案例中，争取更多主播、把主播手上掌握的供给纳入到平台中来，靠的是服务商。「易心优选」是一家得到快手战略投资的战略服务商。在提出「大搞产业带」的战略之后，2022年初，快手在南通产业带组织了行业闭门会，将「易心优选」推到了台前，来与产业带的主播建联并提高他们的经营效率。

易心优选华东区域负责人晏如告诉我们，在易心进入南通之后，依托落地的服务和具有本地性的BD能力，在不到半年的时间里，就迅速扩大了快手电商的占有率，并且建联了当地所有的快手主播。除了主播之外，服务商也会以撮合为目的地接触部分品牌和少量的工厂。

以主播和服务商作为撬动产业带供给的杠杆和桥梁，符合直播电商的流量特性。同时主播大多就是商贸出身，对资源的整合能力比较突出。不过，对于平台而言，主播存在比较大的不稳定性，流量和货是跟着大主播走的，这些资源很难完全沉淀到平台。

快手电商宣布大搞产业带五个月后，这一政策被升级为「大搞快品牌」，依托于产业带的新兴品牌成为快手尝试做「分级」的手段。快手电商的早期货盘——主打源头好货，与拼多多其实非常类似，因此也会面临相似的价格战问题。单一的源头好货，想象空间和利润天花板都有限。做出溢价，是平台追求规模效应的必经之路。不过，受快手组织频繁变动的影响，这一政策目前效果还并不明朗。

抖音也在尝试将工厂的源头供给孵化为自有品牌。2021年，抖音电商面向服饰鞋包品类工厂商家推出「王牌工厂」项目。至今，这个项目中已经跑出了较为成功的案例。我们接触过的品牌「三只小山羊」，正是由羊绒大衣代工厂经由「王牌工厂」项目转型而来。依托于抖音平台的强媒体强广告属性，工厂升级为品牌的路径更加明晰一些，但成为真正的品牌也难上加难。

也是由于抖音有更鲜明的媒体属性，它的流量规模和运营能力更强，例如，我们前段时间报道的浏阳产业带，正是依托于抖音的流量聚集效应，出现了整个产业上升级的机会。因此，平台与主播之间的关系势力也更均衡。抖音电商在介入产业带时，除了主播之外，也相当重视建联本地品牌，呈现出优先抓头部供给的特点。

京东：只做零售商

京东是一个电商平台，但它做产业带的方式却不是平台式的，而是渠道式的。

首先，京东对低价供给的诉求并不紧迫，这是由它的优势品类和消费人群决定的。产业带的低价供给以质量尚可的白牌商品为主，而这向来不是京东的核心供给。但京东并非不需要低价（百亿补贴重新成为一级入口就是一个例证），只是它需要对低价商品的品质具有绝对的掌控。

因此，京东是在渠道商转型制造型零售商的背景下介入产业带，它更像一家大商超，一个大品牌。与沃尔玛、Costco等渠道做自有品牌的逻辑比较相似。

以京东京造为代表的自有品牌矩阵针对不同的市场人群进行分级，推出不同的自有品牌去满足消费者的需求。依靠自有流量渠道和充足的数据优势支撑规模的扩张。不过，这种模式也存在着边际效应——随着规模增加，自营平台在供应链管控上花费的成本也会更高，因此在品类的选择上也有一定的边界存在。

对接上游时，平台的流量规模和用户数据是优势，且不需要工厂侧有任何的电商运营能力，源源不断的订单会自然而然地进入工厂。在这个意义上，京东自有品牌的作用就像是美的九阳之于顺德——大品牌大客户的需求牵动着产业带的变化。

但京东自有品牌与传统大品牌不同之处在于，作为电商平台，它能够解决——或者尽力解决上下游信息差的问题。我们接触到的一家京东京造的骨瓷供应商表示，在与京造建立合作之后，市场反馈的速度加快，产品研发的周期被迅速缩短。为了适应电商对供应链快反能力的要求，他们在山西新建了四万平的大型工厂。

应当说，京东京造作为渠道，它所需要的只是一个符合要求的供应商，对产业带本身并无太大兴趣。但是，它充足的订单量所培育出来的大供应商的发展动力，则能够对产业带的转移、形成和升级间接起到作用。在骨瓷工厂的例子中，山西在能源和政策的双重优势下，正在成为国内冉冉升起的新瓷器产业带。京造客观上承接和加速了这一过程。

阿里巴巴：大包大揽

当我们谈到阿里时，首先应当明确它的形象——它是一个庞然大物，内部交织着复杂的结构，有时它们甚至会相互矛盾和冲突。对产业带的介入也几乎伴随着阿里巴巴十年的发展——时间早、跨度长、业务多、模式复杂。

我们对阿里做产业带的观察，聚焦在两个角度。其一是产业带基础设施的建设；其二是以淘特为代表的源头供给类零售产品的运营。

其一：基础设施上，重投入、大包揽、计划性

从产业带基础设施来看，商品化以及仓储物流的网络能力由阿里数农、菜鸟等支撑型部门提供，其中的关键是产地仓的建设。产地仓的重要性在于订单爆发节点下的发货效率，工厂自己的物流仓储很多难以满足10万单以上的48小时内发货需求。

以农业为例，早期阿里数农的数字农业计划由盒马的需求衍生出来，在大型枢纽城市以自营或联营的方式建产地仓，将高端农产品的商品化环节提前到产地附近。但是这件事情投入很重，仅仅一个盒马并不能支撑起整个数农事业的成本，而阿里做事情的风格又总是高举高打。

「从阿里运营的角度来说，肯定一上来就把人配足了，说夸张点，一个机器开工就得上百人，一个人一天200块钱，一天赚得回来吗？」一位果品类电商相关人士表示。

阿里数农是阿里巴巴做产业带行事风格的一个集中体现。它的特点是重投入、大包揽、计划性。

实际上，阿里想做的流通网络的整合很难由一家承担。中国的产业上游情况复杂，能力参差且分布分散。阿里的野心和理想固然很大，凭借其一己之力却并不能做到这种程度的整合。在现实中更高效率的做法是依靠社会化的力量。

比如，在阿里数农之后，菜鸟以一种更加灵活的方式介入产地。例如，我们接触到的寻乌猕猴桃商家就和菜鸟的乡村物流品牌「溪鸟」联营了一个产地仓。卸下商品化处理的重担，只接入仓储能力，菜鸟的物流网络更能深入到上游的毛细血管。

 阿里的理想情况 

从零售环节来看，阿里的产品——淘宝天猫、淘特、1688、盒马、淘工厂等——在挖掘产业带供给的时候也有着类似的「大包大揽」的特点。对于商家而言，1688、淘工厂直营店、淘特，这三者的运营难度是递进上升的。

不过，由于组织结构的复杂和各部门协同的困难，在这个过程中也造成了大量的业务冗余。类似「做1000个产业带」的表述，在不同时期，被不同业务的不同人反复提出。

其二：淘特向何处去

在零售环节，阿里做产业带的模式，既有类似京东的渠道逻辑，也有拼多多和抖快式的平台逻辑。在本文中，我们以淘特作为切面，观察习惯「做重」的阿里，在产业带上进行腾挪时，所身处的低效的困境。

淘特被阿里推到台前的时候，它的使命是和拼多多抗衡，争夺下沉市场、以及在淘系电商流量触顶之际帮助阿里拓展更多新用户。因此，在很长一段时间里，淘特都以比较激进的手段去获取流量。

但流量既是它存在的目的，也是它的死穴——流量是用巨额补贴换来的，很难形成自我循环。许多商家曾向我们表示，在淘特上开店，「根本没有人」。这就意味着，淘特希望像拼多多一样通过流量运营的方式撬动上游供给的路子，从一开始就被堵死了。

平台逻辑走不通，淘特随后推出的直营模式则像一种渠道逻辑上的探索。2022年初，淘特官宣推出直营模式「淘特100」和「淘特10」。两个新产品均属于官方直营，平台会进行严格质检，履约方面由自营体系来控制。

直营模式部分地由淘工厂直营店来承接。在我们先前报道过的临湘鱼漂产业带的案例中，淘特直营小二会与对接厂家保持频繁的沟通，引导他们做产品设计、包装、分级标签之类的商品调整，并且工厂匹配更多阿里系的资源。

「我们只负责发货、处理售后，淘特的小二会给我们上链接，并负责整个产品的内推。这种模式比较适合我们这种工厂店。」临湘的一位渔具商家说。

这种做重的方式，的确能够帮助平台与厂家之间形成更高的协同性。平台订单规模快速增长，临湘的鱼漂工厂开始在产品组合上出现了细分的趋势。

直营也相当于一种分级：它告诉消费者，哪些商品可能是「更好的」「更值得溢价的」。但是，这种分级与拼多多轻轻用流量杠杆撬动供给上游的分层不同，直营是苦活累活，也涉及到大量的人力投入。平台躬身去做这门利润空间极其有限的生意，显然不是一个正向的商业模式。

尤其是整个集团转向追求盈利、资源缩减时。从财报上看，到2022年，淘特被提及时的语境已经从「提高DAU」变成了「收窄亏损」。

在去年年底的回访中，已经有淘特直营的商家向我们透露：由于淘特的账期太长，商家已经停止了与阿里的合作。如果一盘生意，从一开始在模式上就没有赚钱的可能性，那么它就一定是有历史周期的。

淘特的处境，也是阿里做产业带时的尴尬与笨重的缩影。

从成功经验上来看，产业带的发展，从根本上看，最需要的其实只有「销售」。只要订单够多，销量稳定，产业带就能够自主地发展，而平台也能够从中受益。

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