三只松鼠良品铺子们都跑不出“杜大师”画下的圈
三只松鼠(SZ:300783)、良品铺子(SH:603719)、瑞幸咖啡(NASDAQ:LK)、元气森林、喜茶、泡泡玛特……市场上有很多自称“新零售”的公司。
它们有很多花活、名词和概念，比如万店战略、IP+、大数据、场景革命、C2M（用户直连制造）等等，不一而足。
这些看似新的，其实都是旧的。虽然已经0202年，但这些所谓的零售新物种，依然都在祖师爷杜国楹画定的圈子里无限轮回。
01
没人比杜大师更懂新零售
关于零售，不得不提杜国楹。即便你对这位大师不熟悉，但你总知道背背佳、好记星、E人E本、8848钛金手机和小罐茶吧？
杜国楹关于零售（营销）的“工作路线图”非常极致：
洞悉趋势→包装概念→媒体造势→资本入场→媒体轰炸→全国铺开→加盟二次收割……
以洞悉消费趋势为切口，你能看到“大师”的产品与时代共鸣：8848钛金手机在移动互联网的浪潮中崛起，小罐茶应了消费升级的趋势。雷军说要时刻站在风口上，要顺势而为，方能取得成功。杜国楹绝对认可点赞。
以包装概念为切口，你能看到铺天盖地的“小罐茶大师作”slogan。8位制茶大师，要奠基中国茶的新未来。领头的首席大师邹炳良，作为中国普洱茶终身成就大师、勐海茶厂厂长、总工程师，名声在外，一下就能hold住全场。
至于其它7位都仅仅挂个“国家非物质文化遗产传人”的名谓，算不得什么大师。而且制茶并不是8老完成，而是企业和徒弟制作。但这些谁会去关心呢？
以媒体造势为切口，你能看到海陆空平行轰炸。小罐茶的营销广告投放力度咱不说，咱说说早期的例子：好记星这个产品，连续150个报纸整版广告，最高时期，一周高达11个整版广告，而彼时的杜国楹就连创业的钱都是借来的。
其它的流程，比如资本入场、比如全国铺开、比如加盟二次收割，都是产品取得成功之后的“大力操盘”，篇幅所限我们就不再展开。
你只需要知道，凭借这一套经典流程，杜国楹一而再而三的取得成功——不管它是智商税的成功，还是品牌税的成功：
·1998年的背背佳，健康医疗行业翘楚，狂揽4.5亿；
·2003年的好记星，销量超10万台，吃下数十亿学习机市场；
·2009年E人E本，累计销量16亿后被收购，净赚7亿；
·2015年8848手机，攻占高端手机市场，2年圈钱20亿；
·2018年的小罐茶，营收20亿。
别的不说，小罐茶这个段位秒杀传统零售业竞争对手：中国台湾上市公司天仁茶业，2018年的收入为21.8亿新台币（折合人民币5.1亿元），这可是办了60多年的老企业；福建马茶业，1993年成立，23年之后收入4.6亿，增速相对小罐茶来说可忽略不计。
图1：天仁茶业2018年财报。
还看A股、港股、美股的那些新零售公司，无不都在杜大师划定的圈里轮回，生就一个个重营销、轻底蕴的类似摸样。
02
松鼠铺子们补不上大师的“漏洞”
所谓新零售概念，至少要有最基本的三要素：①新的产品力；②新的渠道触达；③新的用户交互模式。这里仅以上市公司——三只松鼠和良品铺子——为例，瑞幸咖啡不提也罢，检视下它们的现状。
【1】产品力
杜国楹的模式，有一个关键破绽，这也是三只松鼠和良品铺子的通病：产品能力。
没有明显区别于竞品的产品力，也就是同质化的产品，最终就两条路：要么接受产品较短的生命周期，要么进行价格战剩者为王。
毕竟你超高的售价卖的是品牌（税）而不是产品，最终消费者会发现，“买这个东西，我太飘了”——杜国楹的产品属于这种。
行业价格战找到一个平衡点，此时由于利润率较低没有新的企业愿意进场，因此避免了竞争——三只松鼠和良品铺子的产品属于这一种。
如果你的产品相比同行“定高价很多，消费者认可，商圈地主认可”，那可以说你的产品力很强；尤其如果这是在一个同质化的产品领域实现的，那么可以说你的产品力极强：比如海底捞(HK:06862)。
海底捞有目共睹，尤其上半年业绩因疫情原因大幅缩水，股价却不为所动，足见市场偏爱。
有时候，产品无法突围或者说突围难度大，那是天生的，基因决定的。茶叶，即使你是大师，徒手又能炒几斤茶？肯定到不了20亿的销量，即使定价已经是天价。
坚果，工艺无外乎“原料清理、蒸煮、炒制、浸料、烘干、冷却、包装”的标准流程。普通公司很难（不是绝对）玩出花活。
我们看到三只松鼠和良品铺子的产品创新能力，有点奇葩，只能通过包装的更新换代不断刷新存在感。譬如良品铺子的故宫礼盒，三只松鼠的巨型零食包。
图2：三只松鼠和良品铺子的包装创新。
【2】渠道
前些年，三只松鼠和良品铺子高速成长的关键动力，是第一波享受移动互联网电商渠道红利，也就是上述三要素中的第①点——新渠道，仅此而已。
尤其是三只松鼠，阿里平台长出来的线上品牌。等电商年度卖家增速降到低于个位数百分比，依赖于渠道的单轮驱动的瓶颈就显现出来了。
这个时候，最重要的是把欠缺的产品能力补上，或者把用户交互的能力补上，而不是盲目去推渠道。
三只松鼠的万店目标，就像瑞幸咖啡的万店战略，说白了就是为了维持市值而讲的故事而已。基础不牢靠，开1万家店又如何？京东还开了100万家新通路线下店呢。
图3：一家三只松鼠线下店铺内景。
所以当三只松鼠2019年底说也要万店战略的时候，那些聪明资金并不会为之所动。事实佐证了这一点：2020年7月三只松鼠公告，IDG和今日资本均准备减持不超过总股本的9%，即360.9万股。
【2】用户交互
我们再来讲讲用户交互层面，曾有一家公司很性感：小米(HK:01810)。
小米，尤其是创业期间的小米，它的用户交互策略，有个关于参与感的“三三法则”。战略上，做爆品、做粉丝、做自媒体；战术上，开放参与节点、设计互动方式、扩散口碑事件。
虽然当前阶段，我们在价格（估值）上不是特别看好小米，但这并不妨碍去承认其早前阶段的在用户交互上的优异之处。
关于用户交互，从用户心理学的角度来分析大抵是这样的：用户一旦为内容做出贡献，或者从细微之处感受到从未感受过的关怀，它就会捍卫这家公司；捍卫过这家公司一次，那么他此后所有的拥护和捍卫，都是对他自己的捍卫，他成了企业的“一致行动人”，这是极致的黏性。
一个很朴素的观点，能够让早期用户狂热的产品就是最好的新零售公司，三只松鼠和良品铺子显然没做到。
2020年上半年，两家公司业绩也很一般。三只松鼠营收52.5亿元，同比增长16.4%；净利润1.9亿元，同比下滑29.5%。良品铺子收入36.1亿元，同比增长3%；净利润1.6亿元，同比减少17.6%。
图4：过去两年半三只松鼠与良品铺子的利润表。
03
后浪依旧在杜大师的圈子里沉浮
聊完了二级市场，再说说一级市场。相比松鼠和铺子，一级市场的那些后浪有着不同套路，但同样在杜大师的圈子里沉浮。这里仅以最受00后/10后追捧的潮玩品牌泡泡玛特为例。
泡泡玛特是一家做IP潮流玩具的公司，它的产品能力比较强，自有IP玩具Molly（2019年收入同增113%至4.6亿元），独家IP玩具PUCKY（2019年收入同增320%至3.2亿元）增速非常快。
图5：泡泡玛特的自有IP。
图6：泡泡玛特的自有和独家IP玩具收入明细。
2019年中国潮玩行业CR5市占率分别为8.5%/7.7%/3.3%/1.7%/1.6%，泡泡玛特居首。它的竞争对手既有老牌日本潮玩公司Medicom Toy和Dreams，也有比它更晚诞生的中国公司52 Toys、十二栋文化等。
泡泡玛特的本质是对稀缺性和可交易性的炒作。
(1)“盲盒”这种营销模式可满足消费者猎奇心理和收藏成就感，同时还增强了爆款的稀缺性，这也是早期做翻模（以正版雕像为蓝本，copy个模具来量产高仿）和改娃（通过拆件、换件、去色、喷绘等，把普通款根据需求进行改装或者改色）的个体混得不错的原因。
(2)无利不起早，稀缺性赋予了物品可交易的属性，让商品在观赏价值的基础上出货量成倍数增加。只要能赚到钱，即使非目标用户也会成为买家。
盲盒这种模式，仍然未超出杜国楹的那一套。本质是设立一种机制，让买家和使用者分离，这样即使商品本身价值低，也并没有人会去在乎：
比如小罐茶，买来是送人的，有逼格就行，是不是大师炒的茶有所谓吗？
比如盲盒，买家买的不是潮玩，买的是金融产品，期货，但他有信心下一款盲盒能抽到爆款，抽到隐藏款，高价卖出获利。
唯一的不同之处是：小罐茶面临的问题在于，人们意识到这是一个品牌税的事情。而泡泡玛格特的问题在于，年轻人对你的IP用户究竟会维持多久，因为在物质极度丰富的今天新生代对就有估值体系的否定是很快的。
当你还在玩红木紫檀，他们对简欧家具爱了；当你入眼了名贵油画，他们很抱歉地表示只喜欢先锋派油画。炒鞋，一步登天换赛道；炒盲盒，一步登天换赛道；破产三坑（汉服、洛丽塔和JK制服），一步登天换赛道。
等价格推上去了，后继购买力不足以支撑天价时，就是价值体系的崩溃，以及供应的过剩。那波“金融产品”玩家，他们会寻找下一个和风口，留下一地鸡毛。
杜国楹的那套打法——洞悉趋势，包装概念，媒体造势，资本入场，媒体轰炸全国铺开，加盟二次收割——一切都变了，一切又都没变。
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