整编 | 若然
来源 | 《组织的力量：增长的隐性曲线》张丽俊
第1232篇文章 | 20分钟阅读
当业务增长遭遇瓶颈，长久以来被业务增长所掩盖的组织和管理问题逐步显现，互联网大厂们开始向“组织调整”寻求答案。
2月10日，腾讯发布组织架构调整，腾讯影业主体从PCG转入CDG；1月24日，小红书将有的社区部和电商部将合并成新的社区部门；1月6日，阿里调整大淘宝架构，在坚持淘宝、天猫双品牌运营的基础上，新设产业运营及发展、平台策略、用户运营及发展等三大中心；2021年11月，字节跳动将业务重新梳理为六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok；2021年 9 月，快手对主站产品部、运营部、用户增长部、游戏生态、搜索等业务进行收拢，同步成立了电商事业部、商业化事业部、国际化事业部、游戏事业部四大事业部……去年至今，几乎不约而同，国内互联网大厂都开始一波对于组织架构的调整，而密集调整的背后，某种程度上为了获得组织重生，开启新的增长。英特尔公司前CEO安迪·葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”企业如果沿用过去的管理方式、制度、组织架构，就会难以驾驭和掌控企业。因此，在企业发展的不同阶段、不同规模需要有不同的管理。它们深知，没有强有力的组织能力支撑，再完美的企业战略、再独特的商业模式，都将成为空中楼阁。正所谓，小企业经营业务，大企业经营组织。企业想要发展，就必须以终为始地系统思考如何进行组织变革。那么企业到底应该如何找到自身的第二增长曲线，保持基业长青呢？创业酵母的创始人，同时也是阿里巴巴集团前组织发展专家张丽俊，在她的新书《组织的力量：增长的隐性曲线》中，基于对数千家企业的长期研究，解开了企业保持良性增长的秘密，对于不用生命周期阶段企业发展的特性进行了总结，并提供了一套帮助企业打天下的营运系统。
什么是隐性曲线？
任何一家企业要想长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统。从外部观察，我们能够看到的是企业业务系统在发展，但实际上真正起作用的却是看不到的组织系统。
一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展。因此在业务发展的同时，组织系统也应该保持不断迭代和进化的状态，这是一个渐进的过程，所以最终能够呈现出来的企业组织曲线，是一条不断上升的且在不断发展的曲线。理想状态下，这样的发展态势能够适配业务发展的需求。这条随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，作者把它定义为企业增长的“隐性曲线”。但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论。隐性曲线是由企业的文化体系、人才梯队和管理机制三大核心要素共同构成的。
组织的建设需要相对漫长的周期，也需要企业投入大量的资源和精力，因此，在业务还处在上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设。如果把一家企业看作一架高速运行的飞机的话，那组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎。每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎。但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑。一个组织最难改变的是什么？是文化，是人的思维。文化是双刃剑，既是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍。一个组织形成了自己的文化后，往往会陷入惯性思维，对其他的文化会产生排异性，新的文化和思想就很难在组织内生根发芽。因此，无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革。都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物，然后人才建设和制度保障并行，一手“软”一手“硬”。隐性曲线的打造，本质上是一个组织创新的过程。它不能只通过 HR（人力资源管理者）来推动，而应该由老板亲自来领导，老板和业务老大是一号位，HR 是二号位，否则不可能有效果。这就是我们常说的“组织创新是 CEO 的第一工程”。明确了隐性曲线的核心要素和落地原则，接下来一起看看阿里巴巴是如何在天晴时修屋顶的案例，进一步了解如何在实践中打造隐性曲线。
如图所示，从创立开始，阿里巴巴的业务已经发生了四次重大变革，即从 B2B 到电商平台，从电商平台到金融服务，从金融服务到云计算服务，从云计算服务再到各种创新业务。阿里巴巴的第一条业务曲线是 B2B，是典型的销售驱动型业务。是什么推动一家销售驱动型公司之后不断开辟出电商平台、金融服务、云计算服务等一系列创新业务，直到形成一种商业生态的？答案其实隐藏在阿里巴巴的企业文化里，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，价值观第一条是“客户第一”。在帮助客户解决一个又一个问题的过程中，阿里巴巴的创新业务逐一浮出水面。可以说是阿里巴巴的文化指引了战略方向，客户的需求驱动了新业务的诞生。淘宝出现的根本原因是当时出口贸易遇到了很多困难，年底客户访谈的时候，很多客户跟马云讲：“我们今年出口遇到了问题，阿里巴巴能不能帮我们把这些产品内销掉?”出口转内销成了当时客户最大的需求，于是阿里巴巴开始考虑如何把外贸转内销，解决客户的难题，刚好赶上 eBay（易贝）进军中国，淘宝就这样诞生了。阿里云的诞生也是基于客户的需求，早期阿里巴巴的数据乱得像一团麻，所以阿里巴巴最早创立了一个阿里软件，其定位是服务于公司内部的各个分公司，把数据统一存下来并进行分析。大数据是海量的、真实的，但是数据需婴先存储，再加工、分析、清洗。后来阿里巴巴发现整个生态内的客户都有同样的诉求，于是阿里云开始全面开放，为客户提供数据服务。而在每次变革的背后，阿里巴巴的组织也在同步演进，组织不断发展进化以支撑业务的突飞猛进。接下来我们就一起来剖析阿里巴巴隐性曲线的发展轨迹。
如图所示，自创立至今，在 20 多年的时间里，阿里巴巴已经进行了八次组织的迭代创新，包括合伙人团队、“独孤九剑”“政委体系”“六脉神剑”等，以支撑同时期业务发展的需要。它们就构成了支撑阿里巴巴高速腾飞的隐性曲线。而纵观阿里巴巴业务创新的历程，不难发现，每一次业务飞跃的背后，都隐藏着组织的迭代和升级。而组织的迭代和升级，主要体现在人才梯队、文化建设和建机制三个方面。早期搭合伙人班子；快速发展阶段成立湖畔学院，搭建管理培养体系；人才培养起来后成立组织部对人才进行考评，把合适的人放在合适的位置上，把人才当作公司最宝贵的资产。从创业初期围绕生存的“独孤九剑”，到快速成长期打天下的“六脉神剑”，再到为高管量身打造的“九阳真经”，最后到兼容并包的“新六脉神剑”，阿里巴巴的企业文化一直在随着业务的发展迭代和进化。2001年，文化价值观纳入考核；2004年，搭建“政委体系”，形成了阿里巴巴独特的业务管理机制；2009 年，组织部成立，建立高管的人才管理机制。为配合业务的飞速发展，阿里巴巴开创了一系列独特的管理机制并一直在迭代和发展。可以发现阿里巴巴显性曲线和隐性曲线的发展轨迹，组织层面的变革总是先于业务变革。也就是说，阿里巴巴总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态。从创立至今，20多年来，阿里巴巴一直在不断地完善组织，强化文化，打造自己的隐性曲线，才让业务的持续飞跃得以实现。企业要永续增长，必须持续创新，而创新背后最重要的就是隐性曲线的支撑。
隐性曲线是如何贯穿企业生命周期的？
企业的生命周期就像一双无形的手，始终左右着企业的发展轨迹。作者结合中国企业的发展特性，总结出了一套可以帮助企业明确自身所面临的主要组织困境并有针对性地解决问题的工具。
如图所示，横坐标代表企业发展的四个阶段，分别为初创期、快速成长期、成熟期和鼎盛期，纵坐标则代表企业经营中的五个重要维度，分别是组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心以及 HR 工作重心。初创期是指创业公司从0 到1的阶段，或者大公司里面从0到1开创新业务线的阶段。纵观企业的生命周期，企业发展的第一个阶段就是初创期，这是死亡率最高的企业发展阶段。在初创期管理者应该如何做？扁平、敏捷，是指层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。组建创业班子，最重要的是选对人，这是初创期建设人才梯队效率最高的方式。那么，应该如何选拔人才呢？对于合伙人的选择，作者认为一定要百花齐放，即求大同，存大异。求大同是指志同道合，有共同的愿景和相同的价值观；存大异，指的是要组建一支具备多种能力、拥有不同基因、彼此互补的团队。此外，作者认为合伙人还有同时满足四个条件：第一，合伙人需要具备创业精神；第二，合伙人需要有一定的格局和高度；第三，合伙人要有落地的意愿和能力；第四，合伙人要有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责。而除了选择合伙人以外，初创期企业的人才梯队建设，还需要选拔高水平的人才，来负责具体的执行工作。在这个阶段，一切管理都要从企业生存的角度出发，将更多的精力集中在市场开发与产品销售上，以解决企业生存问题为头等大事。因为企业只有先活下来，才有资格谈发展、谈创新。初创期企业，对于业务不必过于追求完美，而是要快速验证模式是否行得通，争取在最短的时间内找到一个可复制的，能够实现持续增长的业务模式。否则，企业可能在打磨业务的阶段就被淘汰出局。对于HR来说，核心任务就是两件事：第一，做好招聘；第二，打造有温度、有凝聚力的团队。在这个阶段，企业的工作重点就是通过扩大团队的规模，实现盈利的指数型增长。但在高速扩张的同时，机制和组织层面的问题会不断涌现，此时企业便会经常会遭遇各种混乱。那么，企业要如何建立体系才能顺利、平稳地快速度过这个“混乱”的阶段呢？《企业生命周期》的作者爱迪思曾总结企业从初创期到快速成长期的组织变化，他认为，这是从创业者一个人的马拉松赛变成团队的接力赛，所以企业应该建立一个更加稳定的、有体系支撑的、既能相互协同又能相互制约的组织架构，实现从过去无序的合作逐渐向体系化的协同过渡。在这一阶段人才梯队的建设有三个核心，分别是选拔能搭建体系的中高层管理者、搭建内部人才培养体系、打造继任者计划。这时的企业文化应该有两个特征：第一，为了配合业务的高速增长，企业应该有一种“跑马圈地”的意识，以便快速开拓和占领市场；第二，在团队快速扩张的同时，必须做好文化传承的工作，让企业的使命、愿景、价值观薪火相传。企业依然要紧紧围绕客户的需求，提炼过往的成功经验，形成可复制的商业模式，并且将其移植到更大范围的市场当中，而要实现快速复制，就需要将经验标准化、模式化、流程化，从原本粗放的经验中细化出可复制、可管控的业务模式。如建立人才招聘体系、建立人才培养体系、建立文化传承体系、建立绩效管理体系等，用各项制度来明确员工的责、权、利。同时HR要配合老板和财务部门启动股权激励计划，使得企业的快速发展与个人的发展真正挂钩，从制度上保障个人和组织的连接。企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期。而成熟期企业想要走出困境，重新焕发活力，变革是唯一出路。这一时期，企业至少需要完成三层变迁，才能实现变革的成功，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织结构变迁。需要先在思想上达成共识，完成文化的变迁，才有可能做其他改变。很多企业变革失败的原因就在于直接调架构、改制度、换人员，而忽略了“文化松土”，思想上没有达成共识。企业引入的高业态“外星人”最重要的就是要具备企业变革成功的经验，这样才有可能与原来的管理团队继续战略共创，共同探讨第二曲线的发展问题。同时还要尽可能与创始人达成愿景一致和能力互补，既要志同道合也要能够相互补位。企业的组织架构是为了保障企业的业务战略能够顺利落地而构建的，因此战略变，架构调，要向能够适应业务变革、快速实现转型的组织架构来演变。成熟期的战略重心是继续围绕客户价值发展企业的第二曲线，从客户的需求出发来共创业务，为下一阶段的发展找到新增长点。首先，HR应该加速营造新的变革文化，并推动变革文化在企业当中的落地；其次，HR要根据新业务发展所需的人才能力模型，去制订招聘计划，招揽合适的人才，搭建人才梯队；最后，HR需要尽快迭代企业的组织架构和管理结构，以适应新的业务体系。事实上，大多数企业都在初创期、快速成长期和成熟期三个阶段内循环成长。
在初创期，企业跑通商业模式，解决生存问题，进入快速成长期；在成长期，大量复制业务模式，企业高速增长，直至业务成熟稳定；在成熟期，增长停滞，很多企业就此衰落，除非找到第二曲线创新业务，成功实现变革，开启新的增长。而成熟期企业开启创新业务后，将会重新步入初创期，开始一个新的轮回，组织也将获得新生。而经历过多个企业生命周期轮回的企业，也将进入鼎盛期。鼎盛期是超大规模的生态型企业，或者经历过多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段，也就是成为生态型的平台企业，例如阿里巴巴、微软、华为等等。生态型组织架构，不再是部门和职能的组合，而是不同商业的协同生态。对于鼎盛期的企业，人才梯队的建设需要两套系统：人才培养系统，聚焦在如何把老员工变得越来越优秀，能够适应企业不断变化的新业务；人才融入系统，聚焦在如何把优秀的人留下来并且生根发芽。求大同，是指要有共同的使命、愿景和价值观作为基础；存大异，是指要在大同的文化之下，能够兼容并包，不同子业务可以根据自己的用户和业务场景有适合自己的子文化。要看十年，干一年，必须去研究未来十年的发展趋势，研究未来十年客户的需求会发生哪些变化，什么事情对客户最有价值。5.HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力第一，打造开放的生态文化，兼容并包，求大同，存大异；第二，搭建协同生态，推动生态中各业务板块高效运转；第三，激活组织活力，鼓励创新，给年轻人更多的机会和更广的舞台，重新激活组织。鼎盛期的企业，仅凭内部的活力已经不足以推动自身更进一步，因此这个阶段，企业最重要的就是加强自身的开放性，从内部封闭走向跨界与共生，推动业务实现持续增长。
如何搭建一套完整的营运系统？
作者描绘了一幅图，并将之命名为企业打天下的“酵母天地图”。
如上图所示，天地图由头部、腰部和腿部构成。头部系统是企业的天眼，是使命、愿景、价值观，反应的是企业未来发展的高度；腰部开始分化出业务、组织、资本三个模块，它是否强壮决定了企业系统结构的稳定性；腿部的执行系统是企业的“地基”，决定了企业当下每一步走得是否扎实。天地图作为企业的营运系统是一个相互连接的有机整体，头、腰、腿环环相扣，牵一发而动全身，这里面有三层核心逻辑，具体如下。头、腰、腿一脉相承，一生二，二生三，三生万物。使命、愿景生出业务战略，战略推导出目标，建立目标落地的保障体系，全都是一脉相承的；同样，业务派生出人力资源工作，脱离业务的人力资源工作是无效的，而人力资源工作反过来也制约着业务发展，缺少有能力的人，战略制定不出来，目标也实现不了。因此，业务和人力资源之间是不可分割的。因此,在解决企业的某个问题时，不能只片面地从局部看问题，而应该从全局追根溯源，探究问题的本质。这套系统的高效运转，驱动力来自两个方向，一是自上而下的使命、愿景驱动，二是自下而上的用户驱动，共同推动企业的发展和进化，即“双轮驱动”。用户驱动，包括外部客户和内部员工驱动。实现外部客户价值是企业存在的意义，客户新的需求会促使企业创新，开拓新的业务，从而改变企业的战略和经营目标，进而倒逼企业去调整自己的愿景和文化价值观。这是一条自下而上的驱动路径。同样，内部员工的诉求，也是组织保障系统迭代的底层动力。员工需要成长和发展，需要丰厚的收入，需要长期的激励，需要良好的文化氛围，这些也会倒逼企业不断优化架构、调整机制，从而推动企业不断进化。仔细观察天地图，你会发现三大系统在腰部和腿部之间，分别有一个连接点，它们起到的是承上启下的连接作用。比如，业务营运系统里的营运目标，就是重要的连接点。科学地制定和分解目标，是企业战略落地的第一步，它有效地连接着战略和落地，扮演着桥梁的角色。目标不清晰，战略落地时必然会跑偏。再比如，组织保障系统里的核心人才盘点，也是承上启下的重要连接点。没有定期的核心人才盘点，再好的架构设置和排兵布阵，也无人可派；而核心人才盘点的结果，是腿部的人力资源招聘、培养、考核、激励等工作的重要依据。如果你已经按照天地图的逻辑从头到腰到腿依次建立了企业的业务、组织和财务三大支柱，那么你就有了一套完整的可以帮助你打天下的企业营运系统。在这张图里，个人和组织、事和人、局部和整体、现在和未来都是有机连接在一起的，能够有效地避免断裂。它可以帮助你在初创期生存下来，在快速成长期的混乱中搭建稳定的体系，在成熟期成功地变革转型，重获新生。
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