你不知道的腾讯（上）
中国最重要的科技公司腾讯处在变革的拐点上。
2018年9月，腾讯宣布了成立以来第三次组织架构调整：新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)，而原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)，企业发展事业群(CDG)继续保留。这一架构调整让云服务战略升级，OMG、MIG、SNG部门被拆分。
腾讯是中国科技行业残酷竞争的赢家，用一系列产品改变了一代中国人的生活方式。当它越来越重要，也必须接受自己被批评、品鉴、评论。以微信为例，当日活跃用户超过10亿，这个产品的每个细节都活在放大镜下。从看一看改版对信息分发规则的改变、到小程序的出现对开发者群体的改变，这个超级平台每次产品上的细微更新都会影响上千万微信生态者、媒体人、商家的生计。
二十岁的腾讯，产品众多、业务纷繁复杂。互联网分析师尹生曾将腾讯比喻为“一家以‘其他’业务为最大增长引擎的神奇公司”。理解腾讯的“其他”业务，或许是理解腾讯这家公司的关键。
除了显而易见的微信和腾讯游戏产品以及下以重注的云业务之外，腾讯智慧零售、新文创、金融三大业务板块也是关乎未来腾讯发展的重要业务。这些业务并不是单打独斗，而是如同飞轮效应，形成了正反馈循环，进一步夯实了腾讯的核心竞争力。
过去一年，全球科技股都经历了大幅回撤。腾讯也不例外。在2018年度，腾讯股价下跌幅度超过24%。群益投信基金经理苏士勋在接受彭博社采访时表示，过去腾讯总是能在一个业务增长趋缓时找到下一个增长动能，因此是“香港过去十年最好的股票”，但2018年在市场担忧手游产业增速放缓之际，还没有看到类似的讯息。即便如此，在2018年12月17日，腾讯市值3763.16亿美元，再度超越阿里巴巴的3732.23亿美元，再度成为亚洲市值最高企业；而截至2019年1月15日，腾讯市值为4005.59亿美元，依然高于阿里巴巴3911.09亿美元的市值。
在承载其战略重心的CSIG(云与智慧产业事业群)部门，智慧零售被认为是腾讯发展的重要战略方向。这是一个和其对手阿里巴巴直接竞争的领域，但腾讯有着不一样的思路和打法。腾讯认为产业互联网是新兴增长点，是公司发展的驱动力，是长期的战略布局。零售行业的根本需要的就是连接商业与人，在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上，腾讯和线下零售实体进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。“让合作伙伴做得更好，”腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾这样描述他眼里的机会，“各行各业在未来的数字化转型中，把命运掌握在自己手里的转型升级，才是真正的转型升级。”
腾讯过去攻城略地的内容生态也出现了变化。在进行组织架构调整之后，原本属于互动娱乐事业群(IEG)的腾讯动漫和腾讯影业也并入了平台与内容事业群(PCG)，只保留了腾讯游戏和腾讯电竞。腾讯的“新文创”布局看似只剩下游戏，但腾讯在内容上的进取之心看上去并没有减弱。在2018年11月，腾讯全球合作伙伴大会开幕前一天，马化腾在公开信中提及未来腾讯的内容战略布局时表示:“通过新文创的方式让更多用户和年轻人，获得高品质的数字内容消费体验。”
当互联网已经渗透到娱乐产业的每一个环节，腾讯开创的新型的在线娱乐模式被认为引领了世界发展。知名科技媒体BackChannel则发文称，腾讯将成为继迪士尼之后的第二大娱乐巨头。
金融领域，即便刻意低调，金融新巨头已经崭露头角。从支付入手，腾讯的金融科技服务已经延伸至财富管理、小微贷款及保险领域。腾讯副总裁赖智明在去年10月底出席活动时表示，集团金融科技业务增长迅速，期望将来收入占比可提升至超过40%。根据零壹财经当时计算，以目前腾讯超过27700亿港元(约合24543.68亿元)市值计算，如果未来占比达到40%，那么腾讯金融的市值将超过11000亿港元(约合9746.58亿元)，与蚂蚁金服目前1500亿美元(约合10415.4亿元)估值不相上下。
当依靠IM(即时通信)起家的腾讯，不断扩张自己的业务边界。《商业周刊/中文版》试图揭晓腾讯在智慧零售、新文创、金融三大板块的扩张逻辑。
腾讯的零售战事
中国零售行业面临重整之际，腾讯的入局将带来什么改变?
步步高创始人王填曾经试图打造一个自己的电商王国，但他并没有获得意想中的辉煌。2017年的最后一天，曾被他寄予厚望的“云猴全球购”宣布关停。这个存活了1005天的App让他发现运营线上并不是组建电商团队、自建物流就能做成的事情。
2018年，步步高引入了腾讯投资。在联商高级顾问团成员万明治看来，当零售巨头们纷纷在腾讯和阿里之间“选边站队”，市场上出现第三极的可能性已经微乎其微。过去三十年，步步高的发展史是中国零售业发展的写照，这次引入科技公司的投资也不例外。1992年，王填依靠国有商业体系的瓦解以及集贸市场没落留下的市场空隙，以两万元从湖南起家，打造了一个以西南为根据地的零售王国。但电商的兴起，让王填和他的线下零售业对手们都陷入了失落的境地：中国零售行业从2010年陷入了业绩下滑的泥潭。根据公开数据，2014年上半年零售企业关店160家，创下历史之最。为了争夺消费者，王填决定组建电商团队，开发App、自建物流，“和马云(阿里巴巴集团董事局主席)开战”。
这场战役以失败告终。然而关停云猴App，王填手中仍拥有超过三百家门店，年营收超过百亿。在外界眼里，他所领导的是传统甚至落伍的零售机构。如果三年前的王填需要向资本市场展示以线下反哺线上的实力，现在他需要展现的是在腾讯的辅助下，经营“人”的能力。和王填作出相似选择的是永辉等公司，2017年末到2018年初，不到两个月的时间里，腾讯先后出手投资了万达商业、永辉超市及其子品牌超级物种，以及男装品牌海澜之家等。
问题在于，一个从未在线下零售行业有过经营经验的互联网巨鳄，带着手中的工具和技术，将为这个行业带来什么？这是一个刚刚开始的战局。
“对于腾讯在零售上的投资，没有一个分析师分析得到位。腾讯看重的是什么?”2018年3月，腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾在深圳举行的IT领袖峰会上反问道，“我们希望看到微信用户和线下服务连接，只要能连起来、用得好，就有好处。第一，对支付有好处。支付后面还带着金融服务；第二，对云计算的发展有好处；第三，对广告有好处，过去利用传统地推、发传单、传统投放广告效率并不高，未来如果用数字化方式，在社交体系里面采用效果广告的方案会更好。”
2018年10月，腾讯宣布了新的组织架构调整。新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)将过去分属于几个事业群的腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案等2B业务重新整合。这一战略直接目标指向产业的数字化升级，而根基还是消费互联网。智慧零售的目标也被提出：短期内促使腾讯智慧零售“七种工具”在核心行业扎根，推动腾讯智慧零售的工具在商超、服饰连锁、化妆品等各个垂直行业当中覆盖，实现有深度标杆性的案例结合和落地，长期目标则是以消费者为中心，帮助零售业做全面的数字化升级。
腾讯智慧零售的使命是透过数字化的工具， 为客户带来实际的业绩增长
腾讯入局零售业的背景是中国的零售行业从1990年起步，发展近三十年后，来到一个艰难时刻：行业集中度低；消费者满意度下降；增速放缓、成本上涨的双重压力下，零售商们面临提高运营效率和消费者体验的双重挑战。另一面是中国这个巨大的消费市场，机会仍然巨大。中国2017年最大的零售商是电商公司京东，销售额超过3600亿人民币，但市场份额不到2%；在美国，沃尔玛的市场份额接近20%。在零售这个节点上，技术的基础设施在完善，实体零售企业拥有强烈的拥抱技术的冲动。
在零售领域有强烈企图心的科技公司不止腾讯一家。2017年6月，亚马逊斥资137亿美元收购全食超市(Whole Foods)；谷歌则从2017年以来和实体零售商塔吉特、沃尔玛、家得宝等展开了合作，以应对来自亚马逊的挑战。在国内，阿里从2015年起对线下零售机构展开投资，目前已经对银泰、高鑫零售等多家企业完成投资或收购。多起投资案充分显示了全球高科技公司们意欲攻占下一商业高地的野心。对于腾讯而言，现实的威胁在于如果不积极介入零售，商超支付入口、流量入口等可能受到阿里系的蚕食。
“让合作伙伴做得更好”，马化腾这样描述他眼里的机会。“各行各业在未来的数字化转型中，把命运掌握在自己手里的转型升级，才是真正的转型升级。”马化腾说，“我们并不是抢别人的饭碗，反而给它更好更新的工具，让他们能做得更好，这里面有大量的新的创业机会。”他表示，未来腾讯不做零售，只做连接器和底层基础设施，甚至系统集成商也希望交给其他合作伙伴开发。
在腾讯公司副总裁林璟骅看来，智慧零售的定位是“工具箱”，包含腾讯的七种资源：微信公众号、微信支付、小程序、腾讯云、社交广告、企业微信、泛娱乐IP。这是将工具箱开放给不同零售商，由他们自由进行相应的升级改造。“我们从来没有计划回去经营电商业务。我们是把我们的能力开放出来帮助大家的成长，我们更谦逊，更务实。”林璟骅表示。
腾讯当前拥有超过10亿的微信用户，其公众号、小程序、支付功能对于零售企业可利用空间巨大。腾讯云、社交广告等业务对于技术实力薄弱的零售公司来说也具有价值。与之相对比的是零售公司的数字化遇挫，据专业调查机构、美国Apptentivem公司报告显示，全球近9成零售商自建App被弃用。“在零售业变革的趋势下，传统超市必须要借助互联网巨头的力量才能不被淘汰。”民生证券分析师马科这样表示。
但零售商们并不会因为科技公司的入局就一拥而上，真正的难处仍在于树立标杆，吸引更多零售商们加入。零售企业主们的谨慎和行业特性息息相关。和互联网的高毛利相比，零售行业是一个利润率只有1%至3%的辛苦行业。根据2017年A股上市公司财报统计，传统零售行业平均净利润率为3.3%。由于在电商业务上的投入，步步高当年的净利润率下降到仅有1%。“目前，零售业态的重构大多是互联网人在做破局的探路先锋。”联商新零售顾问团秘书长云阳子这样表示。
尽管有了腾讯、阿里对零售行业的大手笔投资，线下零售的升级仍只是刚刚开始。零售基因强于腾讯的阿里，曾一度试图通过喵街来重塑线下零售秩序，失败后并入银泰，回到最初级的线下门店数据化的探索。依靠“盒马鲜生”的快速扩张、“88VIP”会员计划等，阿里新零售活力不断增强。“但是我们不能期望零售业在短期内会发生巨变。科技行业惯常追求的爆发式增长，并不会在零售业出现，”微钱方创始人李英豪告诉《商业周刊/中文版》，“我们会看到一个缓慢迭代的零售业态演化过程。”
零售变革重构传统的实体店购物
零售业本身有很多悬而未决的问题和挑战。对于已经涉足传统电商的零售企业来说，他们在经营传统电商平台遇到的问题是多种多样的：电商的流量成本越来越高，大量流量来源于折扣和让利，与忠诚度高的客户距离较远维护困难，客户消费习惯数据不可知，品牌调性往往屈从于平台活动。这正在成为困扰零售企业发展的无形障碍。
一名要求匿名的银泰高管认为，门店的数字化改造难度超出阿里和银泰的意料。“仅仅是简单的线上线下同步售卖，就涉及到内部E R P(企业资源管理)系统、财务系统、会员系统、拣货系统等的改造。系统升级需要耗费巨资，此外在业务的具体操作上，涉及到流程改造、对一线售货人员的再培训等，推动一件事情意味着变化，阻力很大。”银泰是一家拥有超过40家百货店和购物中心的企业。2017年2月，阿里以26亿美元收购银泰。步步高在过去也面临同样的困境。“会员的数字化也好，商品的数字化也好，运营的数字化也好，单凭线下企业自己做非常不容易，推动非常缓慢。”王填这样表示。
零售业的真实运营状况同样出乎林璟骅意料。“传统零售企业的能力建设爬坡时间，比我想象中再要难一点。因为我们习惯了在互联网世界的快速迭代，但到了线下，发现做个调整要到门店里面。一个二维码摆放位置的调整，迭代可能是一个礼拜。”他说。要适应零售业节奏的还有亚马逊。在收购全食超市一年之后，亚马逊在改造这家企业上目前尚未有更大的进展，背后的原因被认为可能是亚马逊在改造全食超市的门店、供应链体系花了不少时间。
在腾讯内部，林璟骅和智慧零售部门需要从事大量的协调工作。林璟骅是前麦肯锡全球合伙人，2013年加入腾讯后，主要负责腾讯战略平台的构建，是腾讯社交广告战略布局的主要构建者和推动者。现在掌管的腾讯智慧零售战略合作部，是腾讯智慧零售的总司令部。这个挑战艰难也快乐：“做事的方法就是把事情说透，你先把自己放到最小，你和你的部门没有诉求，你的诉求是代表这个行业突破的诉求，做事就会容易很多。”
在资本层面的绑定之外，科技公司和零售企业在业务层面的协同合作正在逐步落地。让林璟骅振奋的是2018年5月，家乐福首家智慧门店“Le Marche”推出后，消费者的热情超过预期，门店销售业绩比预计高出40%。在这个门店中，腾讯智慧零售“工具箱”集体出动，小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路支持。腾讯也和沃尔玛、永辉等商超巨头达成了合作，以打造数字化的全流程购物体验。
家乐福携手腾讯开启全球首家智慧门店Le Marche
“零售业的重组与整合是一个历史性的机会。未来零售商的商业模式会迎来大变革。”李英豪这样认为。国信证券分析师王念春在《全面赋能、意在支付》的研报中表示：“传统零售格局天生割裂，难以通过自身实现线上化，线下实体资源仍有待整合，互联网巨头拥有丰富的社交经验和强大的技术优势，可为线下合作伙伴打造零售解决方案。线上流量红利瓶颈逼近成为驱动互联网企业加速线下建设的根本原因，而强大的资本优势为合纵连横提供支持。”
腾讯有望借此实现亿级流量的变现，将用户由商品支付场景向大金融领域引导。“在零售业的投资，实际上是腾讯尤其是微信探索自身能力边界。”王念春这样表示。腾讯2017年财报上，明确表示2018年腾讯的策略之一在于流量变现和支付，运用公司的智慧零售策略，借助公司的技术服务赋能线下零售商。”2018年中报则指出，公司将继续加大在金融、智慧零售及市政等关键领域的渗透力度。
这一逻辑和阿里投资零售相去甚远。“和在支付、视频等领域的竞争不同，阿里和腾讯在零售行业的布局区别相当于京剧和摇滚的区别，不能进行比较。阿里是基于线上电商实力，以中心化的思路，直接参与甚至接管实体零售改造，以构筑自身完整的线上线下零售框架；而腾讯意在打造用户+实体+金融的连接器，并不具体参与运营。”李英豪比较。
共同点是两家公司都认为未来单纯的线上或者线下都难以为继，只有线上线下深度融合才代表未来发展方向。“在腾讯智慧零售的引擎上，零售商曾经运营和拓展的所有销售渠道以及通过各种促销形式沉淀下来的客户资源归属于零售企业自己。这在传统电商平台上是不可能实现的。事实上我们也看到，越早开始进行自有流量建设的零售商，从社交流量中获取的增长红利也就越大。”腾讯方这样表示。
王填则在获得腾讯投资后，学起了“赛马”制度，寻找最优解决方案。2018年双11期间，步步高自营到家小程序为门店贡献的日均线上订单量高于第三方平台。11月9日-11日，标杆店每日O2O到家订单1000+。到2018年年底，数字化会员超过500万。在这片见证了步步高的光荣与挫败的土地上，王填时而会想起23年前的夏天，在广州零售业研讨会上听到“超市将是未来零售业发展方向”的观点后，他创办了湖南第一家超市。现在，他要做的是在这个他仍然抱有希望的行业里，寻找下一个方向、下一个引爆点。
延伸阅读：Q&A腾讯公司副总裁林璟骅
林璟骅
Q：在负责整个智慧零售业务之后，有没有什么状况是出乎您意料的?
A：有几个出乎我意料之外的事情。一是大家对于腾讯这样一个基础工具型方案的接受程度，是我没想到的。我们不是去教零售公司怎么做，不是去接管他们，也不是跟他们竞争，我们是让他自己去创造适合他的方案，所以接受程度我没有想到居然这么好。第二，出乎我意料的是零售公司能力建设的爬坡时间，比我想象中还要长一点。我们习惯了在互联网的快速迭代，到那边说发现做一个变动要到那个门店里面，迭代可能是一个礼拜，整个周期都在拉长。所以需要耐心，也需要空间。
Q：目前有什么事情是你希望团队做到，但暂时还没有做到的?
A：我现在希望团队每个人都可以把自己变成十个人，跟更多的零售企业做深入交流，因为毕竟任何事情的改变都是需要沟通、需要理解的。腾讯七大工具箱的使用事实上是需要零售行业本身做组织变革的。
举一个简单的案例，一个企业以前在讲电商的时候可能会这么介绍:“我们有一个电商运营团队，他们完成3000万的销售，占销售额的7%。”现在我们告诉他，要为消费者打造完整的的体验是说，顾客不在你门店的时候也可以购买。这时候，谁来做售后、谁来做盘点、谁来记账，就涉及到整个组织的运作方式的变化。能做到，才算完成了数字化转型，因为你本来的大部分的企业的雇员都是在线下体系里面，现在需要同时具备线上和线下能力。零售组织的调整需要沟通，需要信任，需要标杆案例产生信息，需要摸索，这是一个过程。
Q：真正的难点在于线下零售企业本身的变革。
A：对，但这不叫变革，应该是升级。我们在过去几个月的合作，遇到每个企业状态各不相同，总的来讲，有的需要我们多一些的耐心，有的需要我们跟上他们的脚步，每个企业的状况都不太一样。我们也希望说有多一些的教育，多一些的沟通，多一些的接触。
同时我们也不觉得智慧零售这一个部门能够把所有的事情都能做完，我们希望借助外部整个生态的力量。像我们有很多的服务商，他可能以前是做ERP或CRM系统，其实也一直在摸索着怎么样让不同业态实现数字化。过去的数字化可能是来自于商品维度，供应链、经销商的数据化，现在还涉及到怎么样连接到用户跟店员，然后再连回供应链跟经销商。所以未来还要不断地去跟很多的服务商一起合作，提供这些升级的能力给所有的零售企业。
Q：和线下零售企业交流，有什么让您有所感触的事情吗?
A：我觉得最大的感触是零售公司面临的是组织转型，而不是一个IT部门上线一个系统的事情。过去两天在上海见了很多合作企业，其中一个企业管理者告诉我说，他们是起了大早，赶了晚集。就是说他们对于新的业态尝试是很积极的，有小程序、有支付、有线上商城等等，然而组织还是原来的样子，门店的运营没有变化。他们现在决定要找一个地方试点把它“穿透”，看看工作方式有一些什么样的不同，然后再做组织的升级。
数字化转型不仅仅是使用工具、运营流量，或者简单是IT部门的工作，本质是一个企业重新升级组织、升级流程。
Q：通过与永辉的合作，腾讯方面觉得现在整个零售背景下，传统商超面临的最主要挑战是什么?是人?思维意识?组织架构还是?
A：最主要的挑战是企业内部转型，思维意识层面的转变。其实永辉已经不是传统商超了。跟腾讯合作方合作的这段时间以来，我们看到这个行业当中最优秀的个体已经在用一些工具实现非常激进的自我演化，体验和模式的升级。这需要对数字化改革有比较强烈坚定的意识和决心，自上而下都能够认同这是很好的机会窗口，这是从思想的准备性决定对工具的使用能力。
Q：数字化转型会让未来的中国零售行业发生什么改变?
A：我们会看到门店的疆界会被打开，店员可以利用更多的工具，门店的线下体验将进一步提升。下一步会做到整个经营效率的迭代。因为有了人和货的数据，下一步就可以做到更好的供应链管理。零售的本质其实就是把货搬到一个店，让用户挑，而挑对的货，用对的频次搬到对的地点，让用户去选择，这是供应链管理。这是下一步全行业可以提升的地方。
现在腾讯已经做了很多基础的工作。我觉得未来更重要的是一个更多元信息的收集，利用数据加人工智能的延展，从而达到对生产等环节更好的预测。比如说我们跟服饰行业讨论的时候，他们谈到最大的痛点就是希望不要有尾货的存在。因为处理尾货的方法就是去电商平台卖，也赚不了钱。未来这需要企业和消费者之间有更好的连接，对销量有更好的预估，更强的供应链管理能力。这将是零售行业中长期的目标。
Q：最近对“智慧零售”有什么新的思考?
A：我们要打造的，是一个属于零售企业自己真实的流量池，让传统零售企业可以在移动互联网的风雨中避免寄人篱下。我们清楚地知道，罗马并不是一天建成的。传统企业进行互联网改造的过程绝不可能一蹴而就，也不会有现成的成功经验从天而降。零售行业多样的业态和复杂的行业环境是绝不可能通过一套天下大同的理念就能解释。
作为腾讯To B业务的最前端，我们会和广大零售企业站在一起，一起发现问题、解决问题，成为传统零售企业真正意义上的“增长官”。
Q：腾讯的长项在于To C业务，现在越来越多面对企业客户，对腾讯本身意味着什么，通过什么来适应这种变化?
A：我们确实To C做得比较多，可是我们在To B业务上从来不缺乏投入和影响力。比如支付、云、广告业务等，都是To B，再往下我们要做的会是更多元的To B业务领域。以前可能只是支付，随着我们把智慧零售的解决方案推出，里面包含了云、社交广告等，To B的范围将越来越广。相对的，腾讯企业里面参与To B业务的员工数量也会增加。以前可能10个人有1个人做To B，以后可能10个人有3个人或者4个人做To B，它慢慢会变成To B、To C越来越平衡的状况。
Q：如果腾讯的智慧零售的业务发展没有达到您的预期，可能会是哪里出了问题?
A：可能是我们的团队在工作上面做得不够吧。包括跟其他工具箱部门协同整合还不够，对我们提出的主张跟实践执行不够完善，速度不够。还有就是我们没有做好短期也要见效果、中期要见能力的平衡，没有让足够多的零售组织产生足够多的信心跟投入的意愿。目前大家都不乏意愿尝试，但是真的要投入、要改变，是需要信心的。
我们做的这件事情是从底层让零售公司具备了数字化转型的能力，本质上是一个更好的做生意的方式，没有道理不用。接下来是执行的问题，是人跟组织花时间磨合的问题，是沟通的问题，是信任的问题，是信心的问题。
Q：腾讯已经投资了永辉等多家零售公司。在零售领域，未来的投资计划是什么?
A：我们一直都有投资计划，每一天都有。只是我们相对而言会更谨慎，希望能够在不同行业里面找到能够形成一个具有大影响力的标杆。可能细分行业不再是以商超，也会看供应链等更多的垂直领域。供应链里还有不少的潜能，腾讯可以提供一些助力。
撰文：李好 编辑：范荣靖、殷楚冬、周京隆 数字整理：马杰 图表：金沛琦 设计：唐世嘉 制图：白羽
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