悦读 | 如果企业有强大的核心产品，每5 年就能发展一个周边产业，但绝不是一年发展5个
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来源：经济参考报
编辑：品牌市场中心 贾雅楠
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前天，我们为您讲述了乐高公司转危为安的故事：《差点把自己作死，乐高积木风靡全球前经历了什么？》，您想更多了解乐高公司的经营理念吗？今天的悦读栏目，为您推荐沃顿商学院教授戴维·罗伯逊的作品《乐高：创新者的世界》，他曾在瑞士洛桑管理学院长期教授乐高创新与技术管理专业，被称为“乐高教授”。
2008年，我第一次在洛桑管理学院的课堂上应用了乐高的案例，当时我就惊讶于这个品牌释放的激情，以及它能够唤醒并调动每个人身体里那种实验精神的能力。
我的孩子戈登和卡罗琳，当时一个8岁、一个10岁，正处在乐高目标客户的年龄段，他们让我看到了这些玩具的价值。
在后来的采访中，我又发现了很多精彩的故事，我也认识了乐高的很多员工和粉丝。我意识到乐高的管理团队不仅扭转了企业当时的败局，还从根本上重新思考了“创新”的含义以及如何进行创新。在这个过程中，他们拯救了这个企业并将其提升到了一个新的高度。
——戴维·罗伯逊
书评
丹麦玩具制造商乐高公司，以积木起家，长踞全球玩具霸主地位。但谁能想到，乐高因为“过度创新”，在2003年时曾经导致产品失去市场，濒临破产。此后，乐高的管理层彻底变革了“创新”的定义，合理运用“乐高创新七原则”，致力开发能带来利润的“有效创新产品”，经过全新的磨合，最终王者归来，再度成为玩具业的翘楚。乐高的奇迹让世界看到了什麽是最有效的创新、管理及获胜办法。
在《乐高：创新者的世界》这本书中，美国人戴维·罗伯逊教授和记者布林不仅挖掘出乐高成功的秘密，同时也详细地描述了乐高的企业史，将乐高集团80年来风靡全球、成为玩具头牌的坎坷路径和辉煌业绩清晰地呈现在读者面前。
在书中，作者对乐高这一世界知名玩具企业开展的创新活动进行了精彩点评。曾经，乐高因创新取得了初步的成功，也同样由于过度创新和创新管理不足导致经营困难。乐高重新调整了创新七法则，最终使企业在创新布局、员工的创意空间和新产品开发的执行和控制等方面保持了良好的均衡，激发出了创新的真实动力。本书作者既揭示了创新对企业的重大价值，又警示了不当创新以及创新管理和控制不足带来的巨大风险，呼吁重视企业战略与市场定位，强调开展基于核心能力的核心产品创新的重要。由于乐高的产品属于传统制造业范畴，因此本书提出的创新原则和方法对中国企业转型升级和创新驱动具有较大的借鉴意义。
中国经济的未来取决于拥有一批具国际竞争力的创新型企业。在全面启动创新驱动发展战略之际，在获得全球化和信息化先机以及拥有全世界最大规模的大学生之际，中国若能同步提升企业创新能力，经济发展势必持续屹立全球前列。但现实是，不少企业创新乏善可陈，主要原因是发展战略不当、新业务和传统业务冲突、管理流程控制过严以及领导力、沟通氛围失当。因此，企业需要的不仅是创新，更是有效的创新管理，唯此，才能真正发挥创新在提高企业绩效和持续竞争力等方面的巨大作用。
从小小的玩具制造者到如今的商界巨头，从几近覆灭到王者归来，乐高公司为那些想要创新、管理和获胜的企业提供了宝贵的经验。若中国企业家在阅读本书时能汲取乐高优势，反思其羸弱，那麽中国企业定能在不久的将来开发出更有市场生命力的产品和服务体系，对世界的经济增长、社会和生态的可持续发展做出更大的贡献。创新无止境，关键在有效。无效创新对于企业来说可能是一场灾难，这便是《乐高：创新者的世界》一书作者提供给人们的经验和警示。
精彩语录
回顾公司多样化的行动，克努德斯托普突然想到导致乐高集团困境的根本原因就是它太急于创造出与众不同的新产品。克努德斯托普回忆：“克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5 年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5 个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”
他继续说道：“试验和多样化是好事，但在这背后，需要有一个管理体系来保持它的完整性。而且，公司对创新进程也应给予一些整体性的指导。”
克努德斯托普知道如果要将乐高从深渊中拉回来，它的企业文化，包括企业的目标、信念、习惯和工作方式——必须像重视创造性一样重视原则和焦点。只有到那个时候，企业才能在保持乐高属性的情况下不断有所创新。此外，需要培养一种文化，让开发人员和营销人员都高度明确什么适合乐高，并且为结果高度负责。让他们既有为孩子创造好产品的灵活性，也要懂得为获得利润做正确的事情。
宣布解雇布拉格曼时，乐高集团的新闻稿说，公司未来的策略要重新重视“核心产品”。乐高告诉《每日电讯报》，新的产品系列并没有像期待的一样。我们现在更加关注赢利性，尤其是核心产品吸引客户的潜力。乐高集团的衰落是由于一味地追求太多潮流而忽视了安身立命之本。 “我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品来刺激增长。”“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权力交替中被反复提出。
乍一看，通往增长的道路似乎非常平坦：回归制造和销售乐高积木，让孩子们的想象力重新占据主导。但问题是，在20 世纪90 年代中期时这个策略就行不通了，孩子们的兴趣转移到视频游戏和电子玩具商那里，简单的塑料建筑积木已经失去了吸引力。之所以引进布拉格曼也正是因为乐高需要转变它的自满心态和内向型文化，跳出日渐狭窄的缝隙市场，寻找新的增长道路。他也确实做到了这一点。乐高与《哈利·波特》和《星球大战》的结盟，带动了令人震惊的销量，但也有人抱怨这家丹麦家族企业已经抛弃了它的核心。如果当时乐高不做星球大战系列，而是让给孩之宝——这在当时是非常可能的，那么又会有人大肆批评乐高死守着老化的积木产品线却错过了一个成为创新企业的大好机会。凯尔接受《金融时报》采访时指出，如果5 年后星球大战系列没有成为乐高的“核心”，那它至少也会成为乐高赚钱的主动力。
克努德斯托普说：“我们若要打破原来的文化，就必须去痛苦地反省，我们不停地告诉自己，根本没有理由这么有激情。我们不再是那个世界级的品牌。我们口口声声说为儿童事业的发展做了很多贡献，但是卖出去的产品却很少，所以怎么称得上是世界级品牌呢？”
他继续说道：“这家公司非常热衷于宏伟战略和培养各个年龄段的儿童客户。但我们的理念是，暂时忘记理想的儿童发展计划，我们要脚踏实地、本分地把事情做好。”
重塑乐高企业文化——改变人们的习惯和信念，让他们少一些浮夸的策略，多注重“脚踏实地”——这体现的是乐高创业之初的根本价值观。
一个机构的价值观标志着它的领导人和员工所在意的东西及其象征意义。价值观不仅让人们对公司未来的发展有同样的期望，还定义了员工、客户和合伙人可以发挥的空间。通过恢复其价值观，乐高集团的领导人更有可能给员工树立一个共同的目标，让公司再次远离玩具行业普遍存在的跟风思想。
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