卫哲：企业不信任员工，就是加速自杀

卫哲说，不信任员工，会大大降低组织效率，而效率，是商业的本质之一。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

来源 | 混沌大学（ID：dfscx2014）

作者 | 卫哲（嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁）

做投资五年多来，我收到过无数的商业计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来能做多大”，还有“我有多快”。

但从来没有人说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来我多快、多大以后，我效率有多高。

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。

不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外，还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

如何提高效率，包括五个方面：个人效率、组织效率、资产效率、战略效率和创新效率。 

个人效率提升

本节要点：

☞自我驱动是效率提高最好的来源；

☞阿里取消加班餐报批，餐费仅增加100万，而效率大幅提升；

☞相信团队会自我约束，群众也会互相监督。

成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

讲讲案例。

淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我作主。

以前是什么形式呢？领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。

现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。

这代人不一样了。

后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。

对于这代人来说，更重要的是你有没有给他自我驱动的机制。

但是，个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是90后不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。

在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年250个工作日，要吃掉一两千万。

最早的管理办法很简单，员工提加班申请，主管批准后，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五、六千人提加班申请，还得写一个理由：什么项目加班。主管批准，撕一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。从来没有人计算这个成本。

后来我们取消了报批。取消之前，一年加班餐费1400万左右，取消以后，多了大概100万，变成1500万了。

但计算一下，200多工作日，每天五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。

你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。

我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

组织效率提升

本节要点：

☞因为信任和简单，创业时效率很高；

☞价值观在关键时候作用巨大；

☞组织提升需要四个在线：员工、产品、客户和管理。

组织效率下降的最大问题，就是你对团队没有基本信任。

为什么创业的时候，效率都比较高？

所有的人知根知底，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。

当年支付宝有一句广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我的建议是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你要先走出一步。

组织高效还有一个很重要的事：企业文化是干什么的？

就两件事——日子好的时候它能带来信任，使公司变得简单高效；公司快不行的时候，它决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。

回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？

我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性。

资产效率提升

本节要点：

☞不要让80%的产品消耗掉你20%产品赚的钱；

☞摩拜、OFO能否成功的关键，就是车的使用率；

☞不能让资产的使用率提高，就没有创造价值。

一、防止产生新的闲置资源，不要先生产产品，再去找消费者；

传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。

问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，本来你是赚钱的。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，你不知道姚明今年会不会走进你这个店。但为了满足可能的客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。

这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题的？扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈，让库存效率提高到了极致。

像京东，一个中央仓库备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。

而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。

二、释放闲置资产，看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做分享经济。

那么已经闲置的资产，如何释放呢？移动互联网一个最大的作用就是释放闲置资产。

典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把他释放出来，能够让一个屌丝享受VIP待遇，因为车本来就闲着。

经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。这个效率低就是这个公司效率低。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，

只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。 

战略效率提升 

本节要点：

☞不是所有公司都要做北上广深、铺开全国；

☞战略的核心就是取舍、排序、资源分配；

☞好的战略不是开会讨论出来的，是试出来的。

因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。

不是所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。

三平方公里规模效率：

先说最小的一级，三平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。我们以外卖平台为例。

我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。全国这个平台上有一百万餐厅？关我什么事。

对一个餐厅，他关心的是什么？送货半径就这三平方公里内，你这个平台一天给我带来多少个订单。你平台全国有900万单？关我什么事。

这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；意味着每一个三平方公里都必须赚钱。

千万不要忽悠投资人说：我每一个三平方公里不赚钱，我一百个这样的三平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那多少个都不赚钱。

这个模式是不是非常不好呢？也不是不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。

同城效应：

有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。比如58同城。

58上最多的是什么？租房、找工作、搬家。我住在广州天河区，找一个广州海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在天河区的正佳广场，但番禺区的工作我也会考虑。

所以就不局限于三平方公里了，这类公司也很简单，你要做到每个城市都赚钱。

全国或全球规模效应：

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。比如说沃尔玛当年全球采购，全球供货，买得多，省得多。

为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球的供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？

还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长得都很像：A轮做一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。

因为他不理解，不是所有商业模式都要做北上广深，要全国铺开15个一线城市的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做得高，效率就容易提升。

你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名，北京就没有人听说过。

所以战略的效率提升，首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略的判断错误，战略效率就会非常低下。    

一国两制和复盘：

公司以后有一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。

什么是一国两制呢？好的战略，不是在会议中讨论出来，而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策，一个公司一套制度，是不可能有新的战略亮点的。

那么如何把战略亮点找出来呢？复盘。看那些试点项目有没有试出来，试出来后愿不愿意投入更多的资源。

战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序资源分配。

什么是资源？人、钱。你有没有把最好的人，最好的钱，最多的钱，压到你最看好的试点已成功的项目上。

创新效率提升

本节要点：

☞淘宝收入的70%跟阿里妈妈有关；

☞阿里妈妈是淘宝只花了200万做的内部创业项目；

☞要做空手套白狼生意的时候，是你最聪明的时候。

这一点针对有一定规模的公司。

阿里有一个项目，叫阿里妈妈。今天淘宝的收入将近70%跟阿里妈妈有关。那是个什么呢？就是今天的阿里直通车，阿里钻石展位，阿里淘宝的联盟，它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。

来看我们花多少钱去干这个项目呢？200万。我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万，你也可以参与投资，占百分之二、三十。

如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。

这两百万包括了所有，不仅包括工资，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。

所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那要不我们就去你以前创业的地方，湖畔花园，租金费用就省了。高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。

那群人在公司上上下下到处去找财务上已经报废了的服务器，找到2700台。工程师是有创造力的，通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。

还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量，需要外部的流量。

外部流量都被百度包了，或者百度联盟圈进去了。那时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但是条件是没有预付款，有账分帐。

很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。

这么一来， 我们回到了一个创业的环境，用内部创投的方法把创新效率提高，提升这个创新的成功率。

第一个去领军做这件事的人，是他自告奋勇的，不是任命他去做的。

你们问一下自己，当年你们去创业，有人来任命你吗？没有的，所以创新创业他必须自己又回到了自我驱动，他自己认为这事靠谱。

创业的时候，没有钱的时候，也就是要做空手套白狼生意的时候，是你最聪明的时候。（完）

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汪静波女士拥有超过20年金融与财富管理行业从业经验。1992年进入金融行业，汪静波女士历任湘财证券资产管理总部总经理，湘财荷银基金管理公司副总经理，湘财证券私人金融总部总经理。2005年8月，汪静波女士带领创始团队组建诺亚财富。

2010年11月10日，诺亚财富在纽约证券交易所上市，上市代码NOAH，成为中国第一家上市的独立财富管理机构。

汪静波女士曾荣获财富管理杂志“金臻奖” 2016“年度杰出女性财富管理领袖”、中国企业家2015年度商界木兰年度人物、“2013新领军者25年|25人”大奖，“2012年度中国第三方理财领军人物”、“2011年安永企业家奖”、“2011年度商界木兰”、“2010中国年度女性创业人物”等奖项。

邵宇 博士

东方证券总裁助理首席经济学家

金融学博士，中国社科院在站博士后。牛津大学John SWIRE学者，复旦大学金融研究院研究员,南京大学工程管理学院兼职教授，陆家嘴沙龙理事会秘书长，中国首席经济学家论坛理事，新供给经济学50人论坛成员。央行货币政策委员会专家成员。美国华尔街日报、英国金融时报、中国财新网专栏作者。

曾任职上海宝山区发改委副主任，复旦大学国际金融系副系主任、CFA项目主任，西南证券研发中心总经理，宏源证券研究所首席分析师。同时广泛参与媒体和公众事务。

2011年加盟东方证券，目前任总裁助理、首席经济学家。研究领域覆盖全球宏观、中国宏观、权益债券投资策略和金融工程。代表作品包括《新政机遇》《穿越镀金时代》,《危机三部曲》，《微观金融学及其数学基础》。

2014年度中国青年经济学人，上海十大青年经济人物。

卫 哲

嘉御基金创始合伙人兼董事长

卫哲先生在中国具有将近20年的投资和运营管理的经验，是嘉御基金的创始合伙人兼董事长。在他创立嘉御基金之前5年，卫先生是阿里巴巴的首席执行官。

阿里巴巴是全球领先的B2B电子商务公司，在卫先生的带领下，阿里巴巴在2007年成功完成首次公开发行并在香港联交所上市。

加入阿里巴巴之前，卫先生于2000年到2006年就职于欧洲和亚洲领先的家庭装修零售商——英国翠丰集团，他先后担任过翠丰集团亚洲采购处的首席代表，集团子公司——百安居（中国）的首席财务官和首席执行官。

在他的领导下，中国百安居的年度营业收入从1千万美元上升到10亿美元。此前，卫先生曾担任东方证券投资银行部总经理，和永道国际会计公司（目前隶属普华永道）的公司融资部经理。

卫先生是汇丰银行（中国）有限公司和香港上海汇丰银行有限公司的非执行董事和中国连锁经营协会的副会长。2010年，他被《亚洲金融》杂志选为“中国最顶尖的首席执行官”之一。

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