这个问题，无数次被客户问过，也被投资人问过。这个问题无法回避了。所谓鸡肋，就是食之无味，弃之可惜。对于一个做成鸡肋的SaaS来说，因为没有什么业务价值，所以做这样一个服务，自然也成不了一门赚钱的生意。不论是现在，还是未来。工作在一家鸡肋SaaS公司，无论做什么岗位，都非常痛苦。把创业变成了一份糊口的工作，毫无乐趣可言。这种公司无论做到多大，都很容易衰败，然后还得再换工作。有些创业者把自己的SaaS做成了鸡肋，但不愿意承认。或者他们真的认为，自己的SaaS不是鸡肋，只是价值没有被发现而已。那么，怎么判断一个SaaS是不是鸡肋呢？通常，大张旗鼓地营销和推销，是鸡肋SaaS必须要做的活动。因为如果不那样做，鸡肋的一系列困扰马上就会显现。实际上，一个SaaS是不是鸡肋，最有表决权的是业务线的用户（注意，不是客户哦）。一个不能帮助客户实现业务成果（Business

01别以为SaaS是个躺赚生意，实际上它的风险很大因为ARR和订阅模式，让很多创业者和投资人认为：SaaS是个“躺赚”的生意。这只是一个美好愿望而已，实际上，订阅模式的风险非常高。从下图可以看出，一个SaaS业务初期，呈现出高成本和低收入的特点，财务上表现为亏损和负现金流。这种状态直到到达盈亏平衡点为止，后面才可能是“躺赚”。但问题是，绝大多数SaaS创业公司，最大风险是走不到盈亏平衡点，就因长期现金流问题而结束创业。不过，大多数人并不认为这是个风险，因为处于这个阶段的SaaS公司多得是，有的还看着很风光。但这离不开外部资金撑着。看一家SaaS公司的风险，只需看其达到盈亏平衡点的时间。而这个时间的长短，很大程度上取决于获客的效率。所谓获客效率，包括销售效率和交付的效率。在交付周期很短的情况下，获客效率也可以认为是销售效率。获客效率可表现为给定时间内（每年、每季、每月）的获客数量，也可以用获客周期衡量。显然，高获客效率，是化解SaaS模式风险的重要途径。02获客效率：SaaS企业的生命线每次培训听到最多的一句话是：做SaaS销售，挣钱好难啊。的确，因为完成销售目标很难，所以能挣到钱不容易，能拿到满意的提成就更不容易。实际上，不但销售员难，公司其实也难。很多销售认为销售没起色，是因为产品不好卖，所在赛道的竞争太激烈。其实不是的，达不到销售目标，最重要的原因是销售效率太低。因为本质上，SaaS销售是一场效率游戏。我们通过一个例子说明这点。公司在设计目标销售额时，容易忽视的一个因素，就是交易的数量。比如说，一位销售员的年销售目标是300万，如果是软件销售，假定平均客单价是30万，只需完成10笔交易就能完成任务。但如果是SaaS的订阅销售，假定年订阅费为10万，这样完成300万销售任务，就需要合作30家客户。这说明完成同样的目标销售额，SaaS销售员的销售效率，至少要比软件销售员高3倍才行。这的确是个很大的挑战。我们看到海外SaaS企业，不但发展出成熟的销售模式，也定义了很多相关销售角色，其目标都是指向了销售效率。我看到一份数据，说海外IPO的SaaS企业，平均拥有的客户数达到35000家，多者更是超过了20万家。要知道这发生在短短的数年间，获客效率提升之快，是软件行业销售很难想象的。03老方法玩儿不转新模式纵观国内SaaS公司，虽然销售打法不断翻新，但销售效率始终没有明显提升。初期很多SaaS公司，采取了传统的ToB销售方法，比如地推、陌拜、扫楼等方式。这些方法使销售效率不升反降，成单率不高，留存率更低。随后的SaaS销售，开始向软件销售方式转变。这表面上看起来更加专业，但实际上对于提升销售效率没起什么作用。因为软件销售是基于RFP（Request

无论卖什么，销售都必须面对一个终极命题：你卖什么，你卖给谁，你怎么卖？SaaS销售也不例外。这个终极命题，我无数次问过SaaS销售员、销售leader，也问过一些CEO。几乎每次毫无例外得到的回答是：卖什么？卖软件；卖给谁？卖给行业客户；怎么卖？围绕需求和功能去销售。当然，这样回答不能算错，但也没什么意义。具有思考性的回答应该是：卖服务；卖给使用服务的用户；围绕客户业务成果去销售。这只是通俗地讲法。其实还可以讲得更高大上一些：我们销售的不是软件，而是服务；我们直接向业务使用者销售；我们采用基于业务价值的销售方式。这种销售形式，即订阅销售。对比软件销售和订阅销售，我们很容易就能看出：从销售模式到销售对象，再到销售的内容，都是不同的。原来，很多SaaS公司，都在用非价值销售方式，向模糊不清的目标对象，卖着错误的东西。难怪SaaS的销售会如此困难，是有原因的。如果不关乎有KPI的业务成果，就没人愿意买单；SaaS的买家，已经由IT部门，变为业务用户；对于大多数SMB来说，它们不需要什么软件，它们只想解决业务问题。用错销售模式，最直接的后果，是降低了销售效率。这不但增加了获客的成本，也使规模化增长变为不可能。所以，重构SaaS的订阅销售模式，就成为销售组织的当务之急。实际上，不只是销售，包括产品、营销、实施交付和客户成功，都是通过业务价值这条主线串联起来的，它贯穿整个客户生命周期。正是SaaS销售的这一终极命题，驱动了SaaS公司从软件销售模式，向订阅销售模式的转型。扫码加入知识星球，与我一对一交流

先说一下写这篇文章的背景，来自之前的一个调查项目：在SaaS的各个业务领域：CRM、HR、OA、客服，以及其它更细分业务，企业更愿意投资哪个？先说结论，调查结果出乎很多人的意料：并不是SCRM等“热门”赛道，而是客户服务。为什么？因为越来越多的客户认为：企业与企业之间的竞争差距，就是客户服务水平和能力的差别。其实这个研究的框架早就完成，但因为只有使用侧（客户侧）的需求验证，而没有合适的供给侧（SaaS服务商）的验证，所以就一直没发。直到不久前，经客户推荐，与智能客服服务商-网易七鱼（后称七鱼）的交流，才顺利完成服务提供侧的实践验证。所以必须感谢七鱼的支持，特别是总经理段毓铮先生，全程的配合与访谈。01客服SaaS为什么这么火?在SaaS的很多业务领域，中外客户的需求强度都相差很大。唯有在客服业务这个领域，不但中外需求差异不大，而且我还觉得，国内现阶段需求会更强一些。就连我们一直认为是热门赛道的CRM，从客户业务增长角度，也只是客服的一个配角，后面我也会解释原因。一句话，SaaS化的智能客服，是目前企业客户当之无愧的刚需。这个结论有什么根据吗？当然有。客户动因智能客服的刚需性，归纳下来有6个动因：1）因为纯新客户的获取越来越难，所以在次新客户和老客户身上，进一步发掘营销的潜力，使用客服就成为了必需。2）据统计，90%的交易能够达成，都建立在客户体验（CX）基础上。所以重构CX就成为企业生存之本，但这必须通过客服来完成。3）人工客服的成本越来越贵，服务质量也参差不齐。通过劳动力优化，也就是混合人工服务和AI服务，形成数字化劳动力的智能客服，将为企业降本增效起到关键作用。4）客服驱动增长，已是各个行业的增长共识，更是企业的核心竞争力。5）劳动力的数字化，不但支持了服务的度量、分析、质量管理和绩效管理，还实现了服务的实时、准确、可预测和可评价的要求。6）最后，因为客服是直接面向客户的交互，所以它比CRM等其它支持业务需求更迫切。业务目标调查显示，客户利用客服实现的业务目标，主要有5个：1）增强和改进客户体验2）降低服务的成本和提高服务的效率3）增强客户关系4）提升客户满意度5）提高客户留存率和复购率这个结果与访谈七鱼时得到的结论相同。不同的是，七鱼把1和2顺序调换了。即他们认为降本增效是企业选择智能客服的首要目的。转型困惑虽然客服市场已经存在，但国内外企业对转型SaaS化智能客服的认知有很大差别。通过对七鱼的访谈，他们洞察到企业在转型智能客服过程中，存在6个方面的困惑：1）如果只是提供一套软件或服务给客户，它们不知道从哪里开始。2）也想改善CX，但没有可行的整体方案。3）不能确定上智能客服的ROI。4）缺少行业最佳实践的参考。5）正在使用传统客服，对怎么转型到SaaS化智能客服没有概念。6）对客服上云存有疑虑。目前的现状是，国内客户对智能客服的认知，与智能客服能力之间，存在一个较大的鸿沟。“也正是因为存在这个GAP，才给我们智能客服SaaS服务商带来机会”。七鱼总经理段毓铮如是说。02为什么要重新定义客服？CS-LG（客服驱动增长）“客服已不再像它字面上的理解那样，只是客户服务；而是贯穿整个客户生命周期中的连接和互动触点”，段毓铮开头就说。以往的客服，定位于一个依靠知识库，对客户的问题，提供标准的解答。现在，智能客服已经成为CX的代名词，它代表了客户的全周期参与和长期的客户关系。客服这一业务角色，也从后台走向前台。高质量的客服，能为企业带来巨大的经济效益。比如，从发现线索，到建立私域流量，再到帮助客户选择和达成交易，最后到复购和交叉销售，都可以靠智能客服完成。所以，客服驱动增长（Customer

01企业上ERP时，常说的一句话“不上ERP是等死，上ERP是找死”。这句话套在软件转型SaaS上，可能更加贴切：不转型SaaS是等死，但转型SaaS是找死。先说软企为什么要转型SaaS呢？即使放眼全球来看，软件的复合增长率早已进入个了位数；而SaaS以超20%的增长速度，正在快速占据企业软件市场。软件企业为了获得增长，就必须要转型SaaS。那现实情况下，为什么那么多软企要么就迟迟未转，要么就在转型的半道上终止了呢？原来，有三个关键财务指标，是软企在转型前没看清楚的，或者是没法解决的。SaaS业务除了有高增长能力外，初期还有关键财务指标的“三低”：毛利低、运营收益低和现金流低。这种财务表现短期内尚可，如果长期没能经营扭转，那就很难扛下去了。实际上，大部分软企转型不成功，皆因于此。02所谓的转型，实际是业务模式的转型，即从销售软件的交易模式，到销售服务的订阅模式。从而导致收入模式的变化，从一次性收入，变成经常性收入。与生于云端的SaaS公司不同，软企在转型过程中，从增长和收益组合角度，可以有四个状态，如图所示。第一种状态，低增长、高收益。这也是最为纠结的阶段，虽然没有多少增长，但有利润，转型意味着放弃既有利益，而要冒未知的风险，还要承受来自各方面的压力，比如资本市场。第二种状态，低增长、低收益。进入转型风险区，成败也由此决定。这个阶段可能长达数年，多数软企转型，都终结于这个阶段。第三种状态，高增长、低收益。至少看起来已经转为一家SaaS公司了，真正的SaaS运营，是从这里开始的。第四种状态，高增长、高收益。彻底突破了软件业务模式，SaaS持续的订阅模式已发挥作用，标志转型成功。实际上，这种转型的时间跨度可能相当长，难度也是相当大的。即使在全球范围看，真正成功转型的软企也为数不多，如Adobe、Microsoft等。03很多软件人把转型SaaS这件事看得太简单了，也是转型失败的原因之一。所谓转型，不就是把软件做成标准化，然后放到云上，然后收订阅费吗？做企业软件的公司有着天生的自信，凭自己对企业客户的理解，这事不难。也有很多软件公司把SaaS化业务当作副业，对于标准化需求的客户，卖SaaS；对个性化需求而又有钱的客户，卖项目。迄今为止，能这样干成的SaaS公司，还真没见过。软件与SaaS看起来很像，但其实它们是两码事，或者说，是不同的两种生意。我经常跟咨询转型的朋友开玩笑说：与其转型的负担这么重，不如重新做一家SaaS公司好了。实际上，二者差异化的内容太多，也无法一一列举。我把主要特征差异，简单整理如下表。04我把软件和SaaS的业务叠加在一张图上，这样有助于看清它们各自业务方式的不同。从这个图上可以看出几个差异点：1）业务过程差异软件业务过程较短，销售签约收款就结束了（后面的实施和维护都属于附加业务）。SaaS的业务过程，一直到客户生命周期结束，客成、实施、运营都是必不可少的核心业务。2）驱动因素差异软件业务过程中，销售是最重要的驱动。而在SaaS业务过程中，销售+客成是主要驱动因素，而且重头在客成。3）获利点差异软件的获利点主要集中在交货后的一次性收入。而SaaS的获利点是N个，即除了首年的ACV之外，每年的续费和增购（扩展）是收入的大头。4）组织架构不同这个就不用细说了。但有的软企虽然模式上是转SaaS了，但业务组织的架构上，还是原来的结构。如原班销售卖SaaS、原班PS当作CS使用，这都是非常不科学的，也竞争不过原生的SaaS公司。5）评价体系不同SaaS有一个数字化、体验化、多维度的评价指标体系，而软件业务没有。05形似而非神似，即转型的不彻底，就不如不转。SaaS外在的模式，需要内在的转变配合，否则经营就会磕磕绊绊，四处踩坑。比如，向我咨询最多的两个问题：一个是定价问题，另一个是渠道代理商问题。这两个方面原本都是软企可控的强项。转型后怎么做？我们先说定价。教科书上讲的定价方法，只适用于软件，而不适用于SaaS。软企的定价方式，主要是按照功能、模块、特性等来定价。其实，这些都跟用户毫无关系，这样定价客户就不容易接受。目前SaaS的最佳定价方式，是基于价值的业务成果（Value-Based

大部分公司，对于销售团队的要求，首先强调狼性销售文化，即敢于进攻；然后还要善于战斗，即向更加专业化的销售方向进化。非常不幸，销售界这两个真理级的准则，对于SaaS这种订阅服务的销售来说，是两个歧途。01在订阅服务销售中，狼性其实是一个劣势首先说明，销售的狼性，并不是一个贬义词；事实上它一直是个褒义词。因为销售狼性，代表了一个销售强大的成交能力。对于销售组织来说，没有什么比这更重要的了。不过对于SaaS销售，也就是销售订阅服务来说，销售的狼性如果发挥过度（事实上这没法控制），却是对客户合作的一项最有杀伤力的破坏，都没有之一。为啥呢？根本上，订阅服务销售与B2B或软件销售，虽然都是销售，但本质上是两种不同的路径。从这张图上可以看出二者的路径差异：1）厂商或服务商的销售责任范围不同软件销售是把客户放在半路（A点），让客户自己探索后面的路，导致客户很大可能到不了目的地。而SaaS销售会深入到客户业务价值实现，即双方先对业务的绩效目标达成共识，“说好”而不是“好说”。2）获利点不同为什么会出现责任范围的不同？因为获利点不同。软件销售在交付的同时获得收入，关闭销售（A点）；而SaaS销售除了首年第一个获利点外，之后还有N个获利机会。3）买家身份发生变化在SaaS销售领域，90%以上的情况是，销售面对的是业务买家（business

01中式SaaS的窘境就像English被变成Chinglish一样，更多的SaaS也正在被变成“中式SaaS”。如果说Chinglish只是一句调侃的话，而中式SaaS，则是一个不可避免的商业失败。所谓中式SaaS，其实是SaaS业务模式和软件业务模式的一个混合体。它完美地避开了二者各自的优势，“创新”成一个奇怪的“商业模式”。中式SaaS面临的最大困境，是它没办法增长，更不用说高速增长了。因为无论它多么努力创新，这种混合模式都不支持增长。中式SaaS随处可见。虽然它们看起来与SaaS非常形似，比如云原生、订阅模式、标准SaaS公司的业务组织和岗位设置等等。但如果用SaaS评价体系来衡量，如ARR增长、CAC、LTV、销售效率（Sales

01国内SaaS公司，究竟困在哪？网传有赞大规模裁员，SaaS圈一片哗然。2021年亏损约32.9亿元，有赞的解释是，亏损原因由三方面组成。首先，受互联网行业环境不确定性叠加疫情影响，有赞业务表现未达预期；其次，为促进销售业绩并配合SaaS业务发展，销售开支同比增长约23%，该等开支增长未在2021年度取得明显收入效果。最后，2021年度有赞的研发支出同比增长约30%。从第二个原因中，可以解读出一个关键信息：在营销和销售上的高投入，既没有增收，也没有增利，增加的只有亏损。其实不只是有赞，国内很多SaaS公司今天都面临相同的困境：如果不增加销售投入，营收数据就很难看；如果增加，亏损就会持续扩大，最终很可能会把整个公司都拖入泥潭。为什么会这样？原因有很多，但最主要是，这些公司始终没有突破SaaS的商业门限：LTV＞CAC。等等，不是说LTV/CAC>3吗？那是优秀企业的标准，不是决定生死的天花板。实际上，这个问题已经威胁到很多SaaS公司的生存，也让业外对SaaS生意模式产生了怀疑。只是因为资本的大笔投入，暂时掩盖了这个事实；而对于上市公司来说，数据已经已经揭示出，这个生存空间正在变小。实际上，很多SaaS公司根本没有意识到商业门限的存在，更不要说怎么突破它了。所谓突破SaaS的商业门限，实际上也就是降低CAC、提高LTV，这是做SaaS人尽皆知的道理。但如何降低CAC、提高LTV，对于很多SaaS公司来说，可以说是束手无策。现在一提要降低CAC，好像除了销售裁员别无他法。要想提升LTV就更没思路，因为它是一个未来指标，现在也提升不了。于是，很多SaaS公司都在商业门限之下，靠烧钱获客维持生意。说了这个问题的严重性，下面我们就进入正题：如何从销售复杂度入手，突破商业门限。02销售复杂度是如何影响CAC的？首先解释一下，什么是销售复杂度。我们知道，把一样东西卖出去，不但要考虑需做多少工作，还要考虑花多长时间，更要考虑失败的概率。销售复杂度就是这些因素的综合考量。我在做SaaS销售培训过程中发现：销售复杂度跟CAC关系非常密切。大量的案例也充分证明：降低销售复杂度，就能大幅降低CAC。那么，销售复杂度是怎样影响CAC的呢？我们知道，SaaS的销售模式，大体上有以下几种：在线销售，在线+现场，现场销售，现场重度销售。销售复杂度与CAC的关系如图所示。一句话，销售复杂度越高，CAC随之陡增。这对于传统软件来说没什么影响，羊毛出在羊身上，再高的CAC，最后都会从合同额上找补回来。但是对于订阅模式的SaaS来说，巨高的获客成本，所获年订阅收入不可能太高。用CAC

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