一文详解 to b 运营
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本文作者：myleszhang，腾讯产品运营
ToB运营应该是产品商业化的最终结果，如果负责其中的一环，则与纯正的ToC运营技能并没有太大的差异。而ToC的运营逻辑在ToB中是不适用的。由于ToB产品的特性，公司也很难招聘很多人组建一个庞大的运营团队，一般的运营团队有三五个人，多则七八个人。
而且大多数的ToB的公司有成熟的市场团队和客户成功团队，市场团队基本上涵盖了所有的渠道运营、内容运营，而销售团队和客户成功团队完整了覆盖了客户的整个生命周期。也有一些SaaS的供应商，对于客户进行了细分，通过打折、促销等方式激活SMB。
不过，我个人认为，这些都是运营工作的范畴，销售和客户成功分离的方式，导致客户复购和新需求难以被满足，造成客户的流失，而双方都认为是对方的责任。市场和产研团队的分离，市场团队错误的预估了产品的生命周期，导致产品被过早或者过迟的对外推广，都难以产生较好的效果。只有在运营的调剂下，集各团队之力，做好单个产品的生命周期工作和用户生命周期公司，才能把公司的收益最大化。
01
ToB的产品增长是怎么来的？
以市场为导向的公司认为ToB的增长是通过渠道带来的，渠道包括：SEM、SEO、内容和活动等方式，把线索带进来，由公司的销售团队进行转化或者客户静默转化，则完成了产品增长的任务。
这么浅显的理解ToB的增长，浪费了很多已有的资源，ToB的增长与产品、渠道、内容、口碑、用户、解决方案、赋能和数据是分不开的。
ToB增长的根本是来自于流量，通过流量带来第一波的客户，能把流量承接下来的是产品，ToB的用户都喜欢体验产品功能，根据不同的用户需要有不同的满足点，只给产品并不能满足用户的个性化需求，因此又需要有针对各个行业的解决方案，针对大中小客户的通用性解决方案，特别是针对中大型的客户，解决方案是树立专业性，以及打消用户疑虑的必须品。有产品、有解决方案，能够给用户一个良好的体验感，良好的体验感又能带来新的用户，从而完成流量侧的增长闭环。
ToB的产品增长，很多时候来自于客户的口碑，只有好的口碑，客户才能确定来年的续费，在ToB的商业模型中，一个好的ToB产品：
1.长期盈利问题，单位经济效益=LTV:CAC，至少要大于 3；
2.盈利与现金流的实现时间问题，也就是获客成本回收周期要小于12 个月，Mouths to recover CAC＜12。
因此在不降低获客成本的情况下，延长客户的生命周期价值非常有必要。在产品的用户体验还可以的情况下，可以通过文字、视频、上门服务以及客户成功团队等赋能技能提升客户的使用效率，把数据留存在ToB的产品内，提高客户的转化成本，从而提升客户更好的用户体验，延长客户的LTV。
用户使用的产品次数以及频率的提升，可以产生更多的用户行为轨迹的数据，用户行为轨迹的数据用于用户生命周期的价值的分析，并对用户的行为数据进行细查，从而反馈给产品，提升产品的体验感以及上手程度，给予新增用户更好的体验，以此完成用户行为对产品的迭代，完成产品的又一条增长路径。
通过三条增长路径，完成ToB产品的增长飞轮，以此驱动产品的业绩增长。因此，ToB的增长不仅仅是通过魔法公式对业绩进行拆分，平均到每个销售的业绩上，完成业务的整体性增长。
通过ToB的增长飞轮深刻理解ToB的增长方式才能全面的理解ToB业务，从任何一条增长线看待ToB的增长都是不全面的。
02
你的用户是如何做决策的？
ToB的用户不同于ToC的用户，ToC的用户决策的链路非常短，产品无论有没有用，只要有一两句话能打动用户，他就可以为产品买单。而ToB的用户有一个完整的决策链路，只有产品真正的解决了用户的问题，他才能有可能为产品进行买单。
大多数人只会简单粗略地描述当前的需求。如果客户的需求是CRM，相信在不断地追问之下，你会发现客户的需求远不止CRM的整体流程这么简单，客户可以需要的不是复杂的CRM，也可能需要对企业微信、电销系统对接的SCRM系统，也有可能是行业的解决方案。需要标准型的CRM的客户是少之又少。
客户只会按照自己的需求寻找解决方案，大多数的路径有两条，第一：通过搜索引擎，按照自己的理解搜索对应的关键词，比如搜索CRM、教育行业CRM等广泛的搜索词。第二：与行业内的朋友交流，获取对应的解决方案。
无论是客户通过搜索引擎联系到了对应的厂商，还是通过行业内的朋友得到了大致的解决方案，用户都会细化自己的问题，从而希望得到更准确的解决方案。而且客户会融合几家供应商提供的解决方案，得出自己完美的解决方案，然后再去寻找好的供应商。
有了这一套解决方案，有可能会有很好的厂商匹配需求，也有可能在市面上找不到合适的供应商，无论如何，客户想要解决这类的问题，都会让各家出自己的方案，讲解自己的应用，筛选出来两三家合适的供应商。
根据供应商的报价能力、产品力、同类案例、售后能力等进行综合的评估，筛选出一家适合自己业务和公司属性的产品供应商，进入最后的合同条款阶段。一般的合同阶段不会出太大的问题，无非就是双方抠字眼，把自己公司的利益最大化。
一旦客户成交了之后，就会把客户转移到售后支持团队，给客户实施软件，教客户使用软件或者进入日常的维护阶段。
ToB的决策流程至少有七个环节，任何一个环节都可能导致用户的流失，而且打折、促销等方式只有对到了供应商筛选解决的客户才有用处，对于其他的用户问题不大。
03
你的用户应该从哪里来？
现在的ToB公司都在思考这个问题，而且流量作为公司生存的基本，在ToB的公司一直是战略性的地位，随着单个流量越来越贵，公司在这一块的预算也水涨船高。
大多数公司把预算都花在了社会化营销和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社会化营销上面，DSP成为主要的战场，DSP除了获取客户的线索之外，还承接了部分的品牌宣传的作用。反观通过搜索引擎的SEM为主要的线索来源的渠道，特别是决策流程较长的项目。
有一些项目在DSP中获客成本较低，这与产品的形态有很大关系，特别是针对某个特定人群的工具类产品，比如：墨刀；或针对某些小团队的工具，比如：Teambition。这类工具的决策路径很短，有点类似于C端用户的决策路径，一个优惠活动就能打动触达的用户。不太适合决策链路较长的纯B端产品。
能通过搜索引擎获取的线索，用户已经被激发过了，他们知道当前存在的问题，减少了培育客户的过程。投放的关键词为产品词、行业词或者解决方案类的词，这类线索较为精准，转化价值大。但是客户的获取成本较高，大概转化成本在1000-2000之间，如果产品的客单件较低，这种模式很容易亏本。
代理商模式或者商业合作是很不错的方式，比如：Salesforce，用友。他们的代理商机制比较健全，公司专注做产品，把其他的获客、建设成本转移到代理商，而且代理商通过产品也能获利。
很多企业为了快速的获取代理商，无形中降低了代理商的门槛，导致代理商泛滥，各自竞争激烈，对产品的口碑造成了很大的伤害。
商业合作方式非常有效，可以把产品的延展产品聚集起来，打包成解决方案共同推广，这样可以降低CAC的价格，从而提升整体的收益。互斥类的产品还是不要做商业合作了，即使合作了效果也不会太好。
产品、解决方案和售后都能满足用户的需求，甚至超用户预期的解决了用户的问题，用户愿意把产品推荐给身边的朋友。大多数公司太注重口碑了，反而忘记了在前期也可以通过对应的活动扩大产品的影响力，也能算作口碑方式的一种。
数据驱动并不能直接带来客户，而是提升客户的转化路径以及客户的行为分析，提升用户的整体转化率。一些软件抓取网上的通讯录，这类产品获取的线索不准确，通过AI Call Center过滤之后可以得到精准的线索。这一类并不能称为数据驱动。有一些没有节操的公司无限制的Call list导致自己的号码被封严重。在获客过程中不期待这类做法。
04
内容依然有效
随着现在的获客成本提高，内容被各大公司都提到了重要的位置。各个平台都推出了小程序，在自家应用里完成流量的闭环。
内容依然是获取用户线索的最有效的手段。狭义的内容就是公司内部产出的文章，而广义的内容，从互联网上看到的图片、文字、视频，听到的声音应该都属于内容。不同类型的内容承载了不同的价值意义，最终的目的都是让用户进行买单。内容又会出现在不同的载体，针对载体的不同，内容也被赋予了不同的含义。
国外的ToB企业善于用内容打动用户，而国内做的好的企业大多数为数据分析类的工具，比如：神策、友盟+、Growing IO等，常见的方式有：博客、白皮书、公开课讲义。现在的私域流量工具也开始在这个方向上发力。
纵观现在的平台，内容很多，但是整体网站的PR值都不高，一般在权重2左右。也有一些企业的权重很高，但是内容的价值又不可恭维。
在国内注重内容的反而不注重SEO技巧，注重SEO技巧的公司又学了一些野路子，比如伪原创，翻译等等，又不注重文章的内容。也有可能，注重内容的公司只关注了用户体验，内容是为了获取线索或维护用户活跃。
国内做ToB产品的公司可以参考优秀的内容制作，兼顾一些SEO的路径，内容既可以供用户翻阅，也可以提升网站中的权重，获得更多的用户流量。
也有一些内容需要发布在其他的平台，特别是自媒体平台，利用平台的分发机制，PUSH更多的用户，这类内容一般用于唤醒用户，教育用户。这是一个长久的事情，短时间内不能解决问题。
内容需要包装行业标杆，深挖行业痛点，给出解决方案。除了给常规用户阅读之外，还需要兼顾刺激用户留下线索的作用，这一类的内容并不好制作，不是一两个内容运营人员可以做好的工作。
如果你对内容营销没有好的思路，竞品公司给你提供了很好的线索来源，除了关注竞品公司发布的内容，还需要关注他们的内部组织架构，以及内容团队的人数，以及与第三方联合制作内容的频率。
即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一个强大的日历表，把你需要做的内容都记录在上面，保障你的内容团队可以正常的运转，而不是依靠个人灵感发挥，今日写这方面内容，明天写那方面内容。
不成体系的内容制作与内容分发，没办法打造强有力的内容品牌，也不能打动用户形成内容传播效应。
05
转化也可以这么玩
在第二小节我们分析用户的转化路径，在转化路径上使用对应的技巧，打动不同的用户群体，群策群力的拿下你的目标用户。
ToB的转化，不能指望把所有的希望都寄托在销售身上，优秀的销售可以拿到很高的提成，低级销售没办法转化用户，而用户的转化是有时间周期的，一旦超过了时间范围，用户就要流失。
公司除了想办法把低级销售转化为优秀销售之外，还需要借助运营的技巧转化更多的销售，比如：构建销售的流程，把优秀销售的能力赋能给低级的销售。这些只能决定销售的下限，但是没办法提升销售的上限。
我们可以通过内容来激发用户的欲望，让他们知道优秀公司之所以优秀是借助了类似的技能或者方法论，也可以通过搜索引擎拿到用户的线索。
针对单个用户的转化，在转化路径上做好对应内容的匹配，以及配合适当的催单技巧，就可以拿下用户。
在转化这块会更加困难，因为影响公司决策的并不是一个人。
使用者关心产品的易用性、使用的便利性、以及解决的完整性。所以产品对于使用者来说是第一位的。其次是解决方案，让使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完备的培训体系、赋能视频以及售后问题解决。因此运营人员应该提前准备好这部分的内容，以便更好的打动用户。
影响者并不一定用产品，但是在产品中有一定的话语权，比如CTO、CPO、CFO等，虽然他们不直接使用，也不直接参与决策，他在技术、产品和财务的评估尤为重要。运营人员提前做好QA的问答，并把这些问题赋能给销售、售前等同事，助力他们拿下客户。
传递者就很有意思，他虽然只是一个信息的收集者，把各个部门同事的意见和测评结论等收集呈现给老板，他们很容易在整理资料的过程中加入自己一知半解的想法，最后的决策有可能会被传递者给扭曲了。对付传递者的方式，在网上多多做自己的口碑和品牌，传递者通过互联网了解的时候，感到产品很好，公司实力很强大就可以了。
决策者大多是企业的老板，关注的范围会比较广，他们会关注产品的优势、产品的价格、售后的保证、安全性、稳定性、同类型的解决方案等等。这些内容也应该整理成小册子，可以完备的展示出来，也可以通过互联网进行扩散和传播，以此在最后决策的时候给一些加分项。
在转化的过程中也可以使用活动的方式，邀请公司真正的决策者参与活动，在活动的环节布置上可以展现公司实力，产品能力以及行业标杆客户，从而打动公司的决策者，辅助公司的销售人员拿下单子。
这些都是从运营技巧的层面完成用户的转化。但是在实际的工作中，在转化客户的过程中，并不要指望公司可以给予公平竞争的机会，有可能竞争对手已经瞄准了关键决策人，因此，通过销售搞定客户关系也很重要。
06
让客户不流失
保证用户不流失，那么要求客户成功团队要了解客户而且构建客户的流失预警，避免在最后环节导致客户的流失。
首先明确一点，客户成功团队并不是客服团队，也不是用户的传话筒，现在很多客户成功团队把自己搞成了客户的出气筒、对内传话筒。这样的客户成功就丧失了客户成功的意义。
不少的团队期望，在客户即将续费时，给客户发一个打折的优惠券，可会就可能会乖乖的续费，这种C端的操作手段不适用于B端的用户，如果一年的时间中客户都没有享受到快感，那么一个优惠券是不可能打动用户的。
让客户持续续费的前提需要了解客户在想什么以及他们想要什么，而且要随时注意客户的最新的需求。随着客户的业务发展，他的需求一定会有新的变化，而且也可能会产生新的需求，在当前的状态下能不能很好的了解客户的需求，预测他下一步需要的解决方案以及可能需要的工具，并最好对应的产品介绍，解决方案梳理，在客户之前给客户进行讲解，激发客户购买新产品的欲望。
这就要求客户运营同学，除了平时解决问题之外，还需要做好客户关系，能够第一时间获取客户的最新动向。可以根据客户的新动向，提供公司内部的新产品，以此给客户提供更完善的服务，如果真正实现了客户的应用闭环，ALL IN 你们的产品，那么客户的转移成本会很高，客户续费会更加稳定。
如果在续费的时候，客户真的要跟你们说再见了，或者客户拒绝接受你们的新产品。客户运营人员可以去翻一翻一年的工作日志，先从自身找一下原因，是产品能力不满足，还是服务没有到位，导致用户对产品不满意，对公司不信任，在这种态势下，一定要积极去挽回客户，以和平的心态和客户沟通，保持不卑不亢的态度。
一切都是商业行为，有可能会影响自己的绩效，但是，自己也没有必要低声下气的去挽回客户。
最好公司可以分析以往的流失客户，构建客户的流失预警机制，或者是用户不在提需求了，不再联系了，从产品使用角度上来看，用户最近的登陆明显减少了，数据大量的导出，特别是频繁的调用API接口等，这类异常的行为都有可能会导致客户的流失。
有了客户的流失预警，在客户行动之前，自己先行动起来，避免客户到期流失。
而客户稳定续费和购买新的产品，一定是基于原来的需求，解决了客户的问题，打造了更加完善的内部闭环制度，保障客户利益第一。这也需要销售人员不能为了单子过多的给客户承诺，提高客户的预期值。
只有产品真正能够解决客户问题，售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户不同解决的需求，在售后支持人员能够给予客户使用上的支持，新需求的对应解决方案，客户才有可能产生续费的行为，才能购买新的产品，以此来提升整个产品在市面上的竞争力，提升用户的购买力。
07
对于运营人员要求
ToB的运营人员不再是运营技能的搬运者，也不再是单个环节的执行者，而应该有一个全局观的“解决方案”专家。
运营人员需要与销售人员一起去见客户，与售前同事一起打造解决方案，与售后人员一起把客户服务好。如果没有对应的岗位，运营人员也能补上去，把事情做好。
因此，运营人员不再是坐在后台的操盘手，而是冲在一线的人员，深入用户中，了解用户的需求，了解不同决策人员之间的想法， 了解各级人员的利益关系。能够担负起公司的整体的业务收入。
在工作中，运营人员要是仅次于产品经理或与产品经理一样，深入了解每个功能的背后意义，可以解决客户哪些问题。了解客户的业务模型和当前的困境，知道产品如何解决当前的问题，以及产品的边界在哪里。
运营人员要在业务中使用产品，特别是在交付中能够知道产品的整体流程。最好能够从获客到交付以及售后的整个环节上都能有所体验，如果有机会的情况下，还是期待运营人员能够进行内部轮岗。虽然这样做会比较苦，比较累，但是运营人员能够协助公司的人员拿下客户，提升自己的综合能力。
首先运营人员完成业务的闭环，才能在工作中发现问题、总结问题、找出问题的解决方案，优化整体的流程，不断的迭代流程。一旦运营人员体验完了整体的流程， 在后期与其他同事的对接中，也会知道在工作中遇到的困境，能够快人一步的找到解决方案。
除此之外，运营的技能，比如渠道运营、内容运营等，也能独立工作，并把运营技能与公司的业务流程合并，知道在某个环节上运营技能如何辅助公司完成业务增长。
08
搭建闭环流程，完成增长
公司本没有闭环，有了运营也就有了闭环。
我觉得这个事情应该是运营承担起来，按照目前公司的架构，有市场部、销售部、实施部、客成部，一般这些部门都独立于各条业务线，这也会导致公司出现一些问题，特别是销售部门，由于销售卖全公司产品，都会去卖自己能够快速出单，而且及其熟悉的产品，导致新的产品线很难得到好的资源支持。
而且各条业务线为了抢夺其他的资源，极易形成内卷，导致有资源的业务线发展的更好，申请不到资源的业务线逐渐萎缩。
也有一些公司并没有运营部，只有产品部和研发部，公司缺少了运营这个闭环，业务线的产品和赋能部的部门进行沟通的时候缺少一个环节，导致对外的同事不了解产品的真实状况，全公司的业务赋能部就会盲目的乐观，感觉产品可以解决客户的一切问题，过度给客户许诺，导致后期在交付和维护的过程中产生很多不必要的麻烦。
运营人员的介入就很有必要，运营人员可以在产品和研发之外构建业务的闭环体系，由于运营人员做了公司的基础工作，了解整个产品的业务发展模式，解决了业务中的问题，构建公司的业务闭环。
公司的一切闭环都是为了业务增长，而构建闭环是运营能够直接上手的工作可以优化的更好，不能上手的工作，需要赋能其他的公司做好业务的赋能。
这是运营对业务部门的赋能，通过运营人员把产品的边界，产品的能力，以及产品可以解决的用户问题，很好的融合到公司的各条业务线，避免因为大家不知道或不了解产品，延伸出来的其他麻烦事情，造成产品的口碑不好，即使实现了短期的业务增长，从长期看，这些做法对公司的业务增长是有损害的。
如果运营人员不能按照要求，深入一线、了解业务，做一些脏累差的活，那么这个赋能体系也不能形成一个良好的闭环，极有可能因为某个原因导致理解偏差，业务与正确的增长方向背道而驰。
除了对业务部门完成增长的闭环之外，还需要业务内部完成整个闭环，在这个闭环中离不开外部闭环流程的内容反馈。
客户的需求由其他的同事传递给运营或产品人员，要对客户的需求进行深度的业务分析，如果是通用型的需求则要规划产品功能，并快速迭代版本上线，对于较大的功能点还需要进行内部培训，由前端的人员引导客户进行使用，并把拿到客户的反馈，看看是否真正解决了客户的问题，如果客户的需求没有解决或有了新的需求，又需要完成新一轮的业务线内部的闭环。
运营人员是产品需求的接收口和输出口，内部的整个闭环的流程是需要把控进度的，避免因时间耽误了客户的上线。
不过现在的ToB公司有一定的误区，觉得自己的产品就是完整的，可以解决一切的问题，客户的需求没办法在产品中加进来，导致客户需求满足不了，来年续费成了大问题。
通过构建两个业务闭环，完成整体的闭环流程，在工作中不断迭代这两个流程，使之能力达到最大，赋能业务的增长飞轮。（如果你忘记了增长飞轮，可以去看第一节的内容。）
ToB运营体系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果没有半年时间的积累，还是先在各个岗位上做好各自工作，发现了问题之后寻找问题的解决方案，不断的迭代这个运营体系，在未来的一天，一定能做好整个运营体系架构，通过完善架构能够不断的完成增长飞轮的各个环节，以此完整整个B端的业务增长。
B端运营与商业化特别近，做运营的人员最好了解一些商业化的逻辑，可以帮助运营更好的理解业务、搭建增长体系。
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