新华书店非中心门店如何提质增效？

实体书店运转和生存越来越难，已成为业内的共识。新华书店非中心门店如何提质增效，是图书销售发行工作中的现实问题。通过实地走访和调查无锡新华书店有限责任公司（以下简称无锡公司）所辖非中心门店后，发现以下几点是提质增效的关键。

文 / 田宏碧

（南京大学信息管理学院、译林出版社）

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坚守一线阵地，优化布点数量

在战略上，新华书店必须“坚守一线阵地”。2016年中宣部等发布的《关于支持实体书店发展的指导意见》要求：到2020年，要基本建立以大城市为中心、中小城市相配套、乡镇网点为延伸、贯通城乡的实体书店建设体系。同时，非中心门店也是新华书店自身发展的必然需求，因为正是这些处于非中心街道与乡镇的一线实体门店，使得新华书店的品牌影响力深入人心。在战术上，新华书店对非中心门店必须“优化布点数量”。非中心门店犹如“密布人体的经脉网络”，为了保证其运行流畅，动态的优化调整是必然之举。以无锡公司为例，在锡山区目前只有1个门店，而在惠山区的洛社镇就拥有2个门店。所以，对所辖非中心门店进行重新调整非常必要。

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精心挑选“班长”，创新经营模式

选调头脑活、肯吃苦、能创新的中坚骨干和年轻新华人，到非中心门店的带头人队伍中去，努力形成体系化的选聘和任用制度，把具有非中心门店“班长”工作经验作为评优考级和调干晋升的重要条件，创造良好的工作氛围，让非中心门店的好“班长”有更多沟通交流、学习提高的机会与场合。创新经营模式，注重社会效益和经济效益相统一。

非中心门店可根据区域实际及运营效果，采取直营、承包和合作等经营模式。具体细化到各类考核方式，也可以求新求变。例如，对于区域内的新设门店，可以以品牌影响力、社会美誉度等社会效益指标考核为主；对于赢利能力衰退的门店，可以采取多人竞标、利润包干等竞争式考核模式；对于拓展能力强、综合效益好的门店，可以采取“强帮弱”“一带多”的“帮、扶、带”联营考核模式。

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拓展新兴业态，变“守”店为“开”店

无锡公司所辖非中心门店，目前店堂营业区域基本都是“图书+文具+数码”的布局模式。非中心门店在多元业态的探索上，主体参与程度和积极性等仍有较大的提升空间。在非中心门店拓展新兴业态时，应当强调这些业态与书店本身文化产业属性的相关性与契合度。融阅读学习、展示交流、聚会休闲、创意生活等功能为一体，成为所在区域的复合式文化场所，可作为非中心门店的中长期努力目标。另外还要强调的是，“守”店和“开”店，表面上虽然只是一字之差，但是在更深的层面上，折射出的却是“消极保守”与“积极进取”两种职业态度和工作模式。只是守着店铺，每日例行公事地打开大门，在电商终端渠道下沉、个体书商贴身逼围等白热化竞争状态下，很难有出路；而“开”店，强调的则是求异思变、主动出击，在做好店内生意的同时，更要把生意做到店外去。

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加强员工培训，提升人均绩效

敢做能为的一线员工，是非中心门店提质增效的核心人力基础。要使得一线员工敢做能为，就必须系统化、规范化、模块化地开展多种形式的员工培训，切实提高他们的整体素质和服务水平。既要重视新员工的入职培训和职业生涯设计，也要抓好老员工的继续教育和职业能力提升；既要加强图书发行、顾客心理等专业技能培训，也要注重家庭教育、社交营销等拓展延伸培训；还可以考虑设立自动售书机、淡旺季灵活用工、大学生假期兼职、柜组利润包干等措施来合理配置人手，从而有效降低人力成本，提升人均绩效。以无锡公司为例，所辖非中心门店通过各种减员增效的改革激励措施，近 15 年来人均劳动生产率从2004年的5.71万元提升至2017年的83.99万元，增加了13.7倍。

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强化数据分析，切实提高销售

科学有效的数据分析可以在非中心门店的以下几个方面发挥关键作用：店堂图书品种陈列以及淡旺季的出样和营业区域调整；日常的进、补、退货等工作；月度、季度和年度考核；本地域图书消费用户的习惯分析；店外销售模式与趋势分析。其中，后面两点的数据分析用途在不少非中心门店现阶段基本上还处于被“漠视”的状态。大数据时代已经来临，来自于新华书店非中心门店的用户数据，更因其具有高度的真实和一手性而显得尤为珍贵，这些数据将是建构各类商业数据库和云计算的关键。

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挖掘有效资源，展现各店特色

新华书店非中心门店拥有众多民营书商和独立书店所不具备的优质资源。目前，无锡公司所辖非中心门店可以共通共享资源的竞争性活动有：一是下沉公益营销推广活动的阵地，利用寒暑假等，联动邀请省内名师和专家进入店堂，发挥新华书店内蕴的“育人与化人”功能；二是利用无锡图书中心教师教育理论图书储备丰富的特点，在各非中心门店设立专门书架，办成流动的“教师专业图书馆”，增强与一线教师和学校的粘合度；三是根据自身所在区域的特点，向特色化方向转变，做精、做深细分市场。   

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