服务500余家品牌企业，88天开发一款新品，这家设计公司是如何做到的？

内容摘要

博乐是一家“设计驱动型—品牌生态”企业，现为中国十佳工业设计公司、国家级高新技术企业、浙江省重点企业设计院。博乐设计总计服务500余家品牌企业，设计1000余款新品上市，创新推动了数百亿元的商业价值，帮助数十家企业业绩增长5～10倍。那么，博乐公司从产品设计服务公司成长为“设计驱动型—品牌生态”企业，经历了哪些重要的发展阶段？在探索设计生态服务新模式的过程中，博乐形成了哪些成熟的方法论？博乐如何依托“开放融合、众创共享”的理念打造合作共生的创新平台？带着这些问题，我们采访了博乐公司创始人、董事长周立钢先生。本文在采访的基础上撰写而成。

博乐工业设计股份有限公司位于杭州凤凰御元艺术基地，这里北依凤凰山，南临钱塘江，地处南宋皇城遗址的腹地。基地深处，一幢白色建筑依山而建，绿荫环绕，这里就是博乐目前的办公地点。

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 成长：从外观设计迈向品牌孵化

博乐创办于2003年，是杭州最早一批工业设计公司之一，从成立至今已经走过18个年头。前16年，博乐分别经历了产品外观设计服务（2003—2004）、整合设计服务（2005—2014）、设计品牌孵化（2015—2018）三个阶段。在中国，这是一条典型的工业设计企业发展路径。

周立钢

在2000年之前，中国制造业的腾飞依靠的是“三来一补”模式，企业的设计需求和对设计价值的认知普遍都不高。周立钢说：“在当时的市场环境中，中国的产品大多停留在加工制造的初级阶段。”有大量的仿制品，自主创新的第一步就是外观创新。因此博乐创办之初主要提供产品外观设计方面的服务，针对产品的形状、图案、色彩等进行设计。在这个阶段，设计公司的竞争力与价值度都非常有限，因此仅过了两年时间，博乐就开始升级，往整合设计服务阶段发展。

在整合设计阶段，博乐进行了“产品设计”“品牌策划”“商业空间”布阵式的发展。

• 首先是产品设计概念的完善。博乐的服务范围不只停留在单纯的外观设计层面，而是将视觉、人机、结构、功能、成本等与产品密切相关的要素进行统一考虑，进一步扩展到综合的产品设计范畴，逐渐形成了一个完整的设计概念，设计服务的价值点也随之有了显著提升。
• 其次是品牌策划的布局。浙江以民营经济为主体，民营企业贡献了全省70%的GDP，它们对市场反应敏锐，对新观念接受度高。博乐很快意识到，除了提供单一产品的设计服务，还可以为这些民营企业提供品牌物料宣传推广等一系列的策划服务，产生“1+1>2”的综合效益。为此，博乐成立了品牌策划部门，成功将产品和品牌结合在一起，满足了当时的市场需求。
• 而之后，商业终端设计就是符合逻辑的发展。博乐在2007年成立了商业空间设计部门，帮助企业进行形象店面规范和门店的升级改造。线下购物体验的提升、品牌形象的打造、产品设计的整合，形成了一个相互助推的闭环。博乐因此形成了“产品设计+品牌策划+商业空间”的全案性整合设计服务模式。

博乐早期的两大核心优势逐渐凸显：

• 一方面，基于“产品—品牌—终端”的全流程服务模式，博乐拥有了比其他产品设计公司更强的综合服务能力，多方位保障了市场竞争力；
• 另一方面，博乐从设计服务的整体战略思考出发，能帮助客户跃迁式成长，与客户之间就有了更强大的黏性。

从博乐早期服务过的中小企业案例中可以窥见一斑：在“拓朴旋转拖把”的案例中，博乐为“拓朴”提供了从产品设计到品牌策划，再到终端陈列的全案式服务，帮助“拓朴”从原先的2000余万销售额发展到4个亿（图1）；它还帮助“德力西”从四五千万销售规模的电器公司发展壮大为七八个亿销售规模的家居电气领域的知名企业（图2）；它为“好易点”的零售终端环境进行再设计，对其品牌核心价值进行重新提炼和梳理，进行终端形象标准化规范，帮助其业绩持续快速增长（图3）；博乐还与两面针实业深入合作多年，持续协助企业不断梳理和优化原有酒店用品品牌形象、产品线和渠道策略，通过前期策略导入、品牌核心价值提炼，有效的设计创新，规划出针对不同消费者需求及不同酒店定位的子品牌及系列化产品。（图4）可以说，在第二阶段的整合设计服务阶段，博乐逐渐形成了一套成熟完整、操作性强的方法论和创新组织框架，奠定了在工业设计行业中的领先位置。

1. 拓朴旋转拖把

2. 德力西SI 设计

3. 好易点SI 设计

4. 逍遥洗沐产品

在帮助多家企业实现升级转型后，博乐开始思考自身如何能突破设计行业的天花板。2015年，博乐开始联合一些优质制造企业，共同去做品牌的孵化，正式进入设计品牌孵化阶段（2015—2019）。博乐当时与福建的竹品制造企业“味家”合作，成功孵化了第一个自主品牌“橙舍”。（图5—7）

5—7.“ 橙舍”家居产品图

“橙舍”立项之后，博乐顺利开展了产品设计以及品牌设计环节的工作，在制造环节也迅速找到了合作工厂进行生产。但是到了销售环节，面临一个抉择，是找外部TP（Third-Party Partner）公司代运营，还是自己组建电商运营团队？考虑到与外部TP公司很难建立持续性发展关系，博乐自己打造了一支电商运营团队，解决了销售渠道问题。“橙舍”从2015年开始进行产品销售，首先切入的是主流电商渠道，博乐利用自己打造的电商运营团队，在第一年就实现了千万元的销售额，成为竹品领域的设计师品牌代表。在共同孵化“橙舍”过程中，“味家”也在创新设计的推进下转型升级为以竹品家居为主导，集竹子培育、研发设计、文化创意、生产制造、O2O销售于一体的全产业链竹品家居制造与品牌商，获中国驰名商标、福建省著名商标等多项殊荣。[1]

此后，博乐陆续孵化了“kalar开咯”餐厨（图8—11）、“邦先生”科技（图12—14），“得体”衣物护理（图15—17）等十余家知名创新新消费品牌，不仅获得了国内外顶尖设计大奖的认可，还带动了一批外贸加工型企业转型为以设计驱动的内外贸兼营的创新型企业，销售业绩快速上升。[2]

8—9.“ kalar开咯”电热蒸汽饭盒

10—11.“ kalar开咯”消毒刀具架

12-14.“ 邦先生”智能晾衣机

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 生态：打造设计产业化的模式

从2019年开始，博乐正式进入设计生态打造阶段（2019至今），开始描绘“创新增长第三曲线”。早在2014年，《国务院关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》中就曾提到，“促进工业设计向高端综合设计服务转变，推动工业设计服务领域延伸和服务模式升级”[3]。博乐一直紧跟国家经济发展趋势和战略规划，注重将创意设计与优势制造进行深度融合，探索设计与制造的新型关系及工业设计公司的新业态。一方面，整合上游的生产制造供应链；另一方面，整合下游的销售、分销合作伙伴。这样一来，博乐从品牌、渠道平台，到用户，再到链路，形成了一个完整的可持续发展的集群关系，成为一家“设计驱动型—品牌生态”企业。

当然，品牌生态只是一个现状，博乐更希望去做的是一个设计产业化的模式。周立钢说：

“我们更想做的其实是做一个中台。我能找到更多的设计理念，去发现用户新的需求和使用场景，定义出一个消费升级的好产品，研发更多的产品，然后去整合新技术、新材料、新工艺，借助新媒体、新渠道，输送给更多的平台，去快速触达更多的用户，实现商业和社会价值。”

具体来说，中台的一端主要整合自身的设计能力、研发能力以及外部生产工厂的能力，不断地推出好产品、好品牌。每个品牌就是一个品类，一个细分内容。中台的另一端连接各种渠道，比如天猫、京东等传统电商，再加上小红书、网易严选、小米有品等精选电商。但是所有的渠道有一个共性，就是对好产品的强烈需求，只有通过好产品才能吸引越来越多的用户。周立钢认为，将上游的制造供应链端和下游的渠道平台销售端进行有效地连接并实现商业转化，才叫设计产业化，这正是博乐的一个战略发展趋势。

如今，博乐已经发展成为200人规模的企业，由战略研究部、设计中心部、集合营销部三大主要部门构成。除了这三大部门，博乐还有一个发展中心，比如与重庆市经信委、重庆市巴南区政府共同成立的“重庆消费品工业创新设计研究院”，希望能够结合西南地区特色产业，助力西部消费品往高质量方向发展。

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 趋势：立足新国货，携手互联网

博乐已经从单一产品设计服务模式转向整合设计服务模式和更高设计生态服务模式进化，不断开拓设计边界。周立钢认为，以设计企业为中心，打造设计生态服务模式，这方面目前拥有很大的机遇。

随着国货品牌的崛起，产品越来越成为品牌的第一要素。在传统的品牌文化里，一直以品牌优先，在做产品之前先树立品牌。但当前新的国货品牌都是先从产品做起，先打造爆品，再通过爆品进军品牌。周立钢还指出，中国不仅拥有14亿的庞大消费人群，还具有强大的制造能力和数字基建能力，比如云计算、移动支付，再加上电商仓储物流全部智能化的数字企业，这些要素都成为国货品牌新消费的助推剂。

博乐与天猫“阿里巴巴设计中心”合作，成为天猫的核心设计供应商，其任务是帮助阿里巴巴优质商家定义与设计趋势产品，用设计来提升产品竞争力和销售业绩。在谈及如何利用人工智能技术进行产品趋势定义和用户需求调研时，周立钢提到，用户调研是产品设计中的重要环节，一定要聚焦核心用户进行深度访谈和探讨，在用户真正使用产品后，获得他们的真实反馈。平台在深度用户调研方面具有一个天然的优势——用户大数据。在各个平台的流量竞争已达白热化的阶段，博乐以大数据为基础，结合深度学习技术，探寻高增及细分机会产品类目，挖掘创新设计新机会、用户人群新需求和消费新场景，真正实现以用户为中心的产品定义与设计理念。

博乐在2020年11月正式被批准为“姜糊”（博乐潮品）卖场型旗舰店，成为设计公司中首家设计驱动型天猫卖场旗舰店。聚焦新技术、新场景、新品类，围绕“轻潮厨电”“个护潮电”“消杀潮电”“宠物潮电”等几大主品类，通过爆品带动新品孵化。这也是博乐重要的战略性部署规划。

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 实战：“0-1七步法”

博乐在18年发展过程中积累了丰富的实战经验，形成了一套完整的行之有效的方法论，博乐称之为“品牌孵化内功心法——0-1七步法”。这套方法可以为制造型企业孵化品牌提供从方法论培训到落地执行的一揽子支持，助力制造型企业通过品牌化实现产业升级。[4]这一创新七步法主要包括以下步骤：

（1）顶层设计定义企业发展愿景和战略，也就是选择赛道和方向，是关键的一步。通过数据研究和AI语义分析，找准机会市场，研究渠道特征，精准匹配资源。除了要考虑足够大容量的市场，还要判断在未来趋势是否呈增长性的特征。

（2）BP（Business Plan）验证。最低成本向渠道方传达产品优势、描绘商业前景，从而获得打造爆款的机会。通过多渠道，全方位验证市场趋势、产品竞争力以及发展前景等。

（3）组织保障。通过“职能化”“项目化”“矩阵化”等多样化的组织管理理念，帮助创业企业构建品牌型组织架构，导入运营团队管理经验和财务系统，让项目运行形成市场化的竞争和资源互换，实现团队效率最大化。

（4）爆品设计。关注用户与场景，基于竞品与机会分析，设计出一个有颜值、有需求、有竞争力的产品，再结合合理的定价策略和价值背书，以单品快速打爆，收获元产品，奠定品牌风格，解决生存问题。

（5）渠道建设。精准定制个性化营销方案，有效提高渠道营销能力，灵活实施各种定价策略，包括竞争对手定价跟随法、成本定价法、品牌调性定价法等。

（6）互联网营销。需要对渠道进行系统性的分类，了解各类渠道特点和对产品选择的要求，来判断自身从何切入，对品牌进行基础影响力搭建。同时，在运营上为用户分级、分类，提供与之相匹配的产品价值和衍生服务价值，让用户留存下来后，完成流量的变现。

（7）用户运营。积累忠实用户，沉淀细分品牌。帮助企业客户从B端向C端延伸，构建积累优势，打造制造业品牌化业务管理闭环。

从早期的产品的定义到批量化生产，然后到营销服务，博乐会快于一般的设计公司或者品牌公司。当被问到博乐开创的“88天极速产品开发”的能力模型时，周立钢表示，该模式反映了博乐整体的一种高效的协同能力，也反映出人工智能技术与创新设计融合发展的态势。

智能技术是设计人员重要的辅助工具。在前期的设计调研中，通过分析大量的用户评论数据和网店关键词检索数据，不仅可以挖掘用户真实、直观的产品使用感受，还能对用户的未来产品期待做出趋势性分析。在概念设计阶段，智能技术可以帮助设计师进行草图的筛选和过稿，也可以实现从草图到设计图的半自动转化，抑或是借助常规的模型库进行快速拼接设计，从而提高概念设计的灵活性。借助智能设计工具快速完成设计方案稿，最后协同模具、物料、结构、推广等多方力量，实现产品的极速开发。

当然，周立钢也反复强调，不太提倡长期使用这种极速开发模式，好产品还是需要精心打磨的，因为所有快速的背后一定是有代价和成本的，也是有一定风险性的。

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连接：设计的未来角色

互联网行业经常说的“C to M”理论，具体表现为：由C端消费者决定M端制造商的产品的生产规格、产地以及原材料的使用，不仅可以按需求引导生产，还可以降低流通成本，是未来的一个发展趋势。在“C to M”理论的基础上，周立钢进行了更为精细化的分析，提出了“CDM理论”。一方面，中国的消费群体非常大，加上消费升级和发达的电商与物流，好的产品一定可以卖出去；另一方面，中国的制造业门类齐全，只要产生好的理念和想法，好品质的产品一定能制造出来。因此，周立钢认为，广大用户群体和生产制造商之间需要有一个合理的连接器，而未来的设计师可以担任这样的角色，这正好成为设计产业化的机会。

• 首先，在C（Customer）端，需要进行用户细分或者用户画像。
• 其次，作为连接器的D（Designer）端需要运用大数据去捕捉和预判未来趋势和用户需求，提炼出这类用户的需求点并提出解决方案。
• 在解决方案的实现阶段，设计机构以及研发机构可以协同创新，最后依托制造商M（Manufacturer）端去促成产品的落地。

结 语

博乐至今已经完成了从单一的设计服务向设计产业化模式的渐进式发展，形成了“创新设计+优势制造+渠道营销”深度融合的商业模式。守之以本源，践之以初心。正如周立钢所说，“无论公司如何发展，博乐的核心竞争力一定仍然是在创新设计层”。凝聚三股“力”去推进企业持续发展：

• 第一个“力”是产品的定义设计能力，深度洞察用户并精准定义产品和把产品设计出来的能力，使产品满足美观、实用、高性价比的属性；

• 第二是制造力，产品设计出来了，能不能按照原来预想的效果生产制造出来，也就是企业对供应链的整合和把控的能力；

• 第三是转化力，就是渠道营销，把产品更好地销售出去，转化为商业利益。

周立钢谈到了博乐未来的战略目标，希望博乐能够利用自身的经验积累和资源整合优势，依托新技术、新材料和数字化能力，以设计为核心驱动，去整合上游的制造链端和下游的渠道销售端，从而打造一个设计产业化标杆企业。中国目前在制造层面、消费层面、互联网基建层面都在不断地升级优化，未来博乐的设计产业化有更大的发展空间。

注释：

[1] 博乐设计官方网站：http://www.hzbole.cn

[2] 工业和信息化部文化发展中心：《2020中国设计产业发展报告》（工业设计篇）[R]。

[3] 《国务院关于推进文化创意和设计服务与相关产业融合发展的若干意见》[EB/OL]，国发[2014]10 号，http://www.gov.cn/gongbao/content/2014/content_2644807.htm

[4]同[1]。

来源：《装饰》2021年第2期

原文：《打造“设计驱动型—品牌生态”企业：博乐的路径》,文字经删减、编辑。

作者：董烨楠、李 云，浙江工业大学

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