中国企业6S做不好的深层原因（荐读）
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日本10%的企业5S管理一流，以丰田与索尼为代表。大约有30%的企业5S管理也并不好（也有少数日本工厂购买我的6S手册）
中国只有0.05%的企业6S管理优秀，以海尔海信为代表。70%的企业现场管理比较糟心。
日本80年代就有高铁，并且时速达到260公里/小时，中国今天的高铁也是学习日本的，但今天的高铁已经超越了日本
我们今天学日本的5S，其实就是要超越他们。像华为一样，像中国高铁一样......
从理论上讲，无论是老板或者总经理，都是希望现场能够规范整洁的，很多工厂总经理也是在外企或者日企呆过很多年的，对5S也是颇有心得，是什么原因，让这些总经理的才华发挥不出来呢？
原因一：精力有限
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制造业的工厂，问题特别的多，因此会议特别的多。于是，领导各种会议从早到晚，日常中的6S根本没有精力顾及。用总经理的话说，其实我在日本与外企呆了很多年，对5S我是是专家级的，但我的精力有限，没有时间来抓这一块（这是多名上市公司总经理跟我说的原话）
旁白：老板关注结果，因此所有人都会关注产出，如果你的KPI里面没有6S这一项，是没有人主动愿意去做的。
原因二：忙于交付
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制造业的工厂交付大多非常的紧，每天像打仗一样。领导们忙于处理各种交付的各种问题，员工疲于加班生产。
搞得每个人都很累，于是领导不好意思要求管理者，管理者也不要求员工。
长期以往，整个公司就会形成一个惯例，大家对6S无动于衷了。
旁白：如果你长期整天应对各种繁杂的问题也会身心疲惫，无论是领导层还是员工，只想快点下班，管它什么6S呢？
原因三：场地有限
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很多工厂，十年前是一幢厂房，十年后设备增加了，产线增加了，还是一幢楼。产品在增加，场地还是原来的场地，因此就会出现到处是产品，到处堆积成山。这是一个硬伤，基本上是无解的（除非新增厂房，否则，通道拥堵永远也解决不了）这个问题与6S无关，不是什么精益生产就能搞定的。
旁白：10年前三口之家有一个三室一厅的房子，5年前开放二胎后，家里多了二个小孩，那么，三室一厅如何住五个人呢？如果不再买房子，那以只能两个小孩挤在一间屋里。一间屋放两张床肯定很挤，这就像车间通道为什么要堆物一样。
原因四：资金不足
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很多公司老板说了算，而不是总经理。老板有可能只是小学毕业，他关注的可能只是钱。总经理在钱的方面决策的权力是很小的。老板不同意，啥事也干不了。
资金的支持也是中国民营企业做6S的一大硬伤。除非老板主动要做6S，否则，以下面的力量来推，是推不动的。
旁白：巧妇难为无米之炊。6S的推行不可或少需要一定的资金支持，如果没有这个，6S肯定做不好。
日本企业对5S这一块真的很大方，我曾见过日本住润公司做一个圆珠笔架花了100多元，而笔才1元钱（这个案例在《如何推行2S3D》一书中有图）
原因五：有名无权
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我见过一个员工比总经理还牛的，总经理交待的事他就是不做，你拿他一点办法都没有。
这名员工在工厂呆了十几年，而且还是公司股东。很多公司的总经理没有实权，超过1000元的都要老板审批，导致总经理做决策畏手畏脚。想法很好，却实现不了。
车间员工水杯没有地方放，需要买一个茶水柜，就是不批。试想，一个连水杯柜都没有权力决定的总经理，又如何做好6S呢？更别说车间经理、主管了。
旁白：6S做不好，让总经理背锅有点冤。大部分民营企业总经理是很无奈的，表面上是总经理，可能还不如一个前台。多年前我在惠州上班时，一个前台没下班就去吃饭，行政部管不了，总经理管不了，后来一打听，是老板的朋友的小情人。
原因六：缺少6S标准与创新
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很多工厂总经理对6S的认识停留在30年前，没有与时俱进。对6S的最新发展不了解，他们对6S四大手册、八大发明都没有听说过，他们认为6S标准很简单，买一本书就能搞定的事。
日本5S是没有标准的，这与他们的国情有关。但在中国没有标准没法干活。
如今的6S不再是简单的定位标识了，现在是6S品牌。
旁白：6S好不好，看标准就知道。如果一家公司没有一本能拿得出手的6S手册，那么，6S管理肯定是不好的。
40年前的日本工厂跟我们现在一样，工厂里是杂乱无序的。只是日本工厂已经长大了，而我们才刚学会走路。
日本是发达过的国家，而我们是发展中的国家。用中国的工厂来与日本个比，其实是没有可比性的。就像一个小孩与大人相比一样，不是一个量级。
如文章开头所言，日本40年前就有了高铁，中国近几年来发展起来却后来居上。
如何破局呢？
除了上面列出来的原因外，还有其它的原因。我们不能改变环境，但可以改变自己。
企业硬伤的原因我们不能解决，但标准却可以把握。用最低的成本做出最好的效果，以此来打动说明老板，诠释最新的6S管理理念也是一种方式。
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