开一万家门店，绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士靠的是什么？

李佳琪包装范 2023-01-09

作者：李佳琪来源：蓝鲨有货

导读

能做百城万店的生意有什么共同的特质？

2016年左右，餐饮行业普遍追捧以周黑鸭为代表的，更容易做出品牌，也更容易进行品控的直营模式。

到了2020年，直营为主的周黑鸭全年总收入为21.82亿元，实现盈利1.51亿元。加盟为主的绝味食品2020年营收为52.76亿元，利润高达7亿元，这是靠其年均开店约千家，总计12399家门店贡献的。显然，绝味靠加盟的万店在卤鸭领域赢了周黑鸭。

2021年1月，茶饮品牌蜜雪冰城完成20亿元首轮融资，美团龙珠资本、高瓴资本联合领投。融资完成后，蜜雪冰城估值约200亿元。据悉，蜜雪冰城也是靠加盟模式在全国下沉市场开了万店。

以强供应链+加盟为核心的百城万店模式，成为了资本市场的新宠。除了卤鸭、茶饮，还有哪些领域可以百城开万店？

5月25日，希望在炸串领域做出百城万店的夸父炸串完成近亿元融资，由愉悦资本领投，华映资本、元禾原点跟投。夸父炸串创始人袁泽陆曾在2013年联合创立了知名的互联网餐饮品牌西少爷，2018年离开。随后，袁泽陆去美国麦当劳朝圣，回来开启了夸父炸串的事业。夸父炸串采取小门店、大连锁和全供应链模式。据官方数据，夸父炸串至今已签约1000家门店，2020年卖出1.2亿支炸串。

6月25日，在元昆资本&蓝鲨有货联合举办的“百城万店”主题沙龙上，夸父炸串创始人袁泽陆做了长达1小时的干货分享并和与会者互动，现将内容整理如下，有删减：

我是1989年生人，创业已11年了。

我从大学开始就一直在折腾。离成功最近的一次机会是大学期间做了一个外卖网站，和饿了么几乎同时起家。我们在西安交大做，他们在上海交大做，后来被饿了么“饿死了”。

之后，我在百度做了一段时间产品经理，老板问我能呆多久，我说五年，其实最后只呆了五个月，随后筹备了西少爷。那时，很多人问我，好好的大厂工作不做，为什么要去卖肉夹馍？其实非常简单，我觉得中国已经现代化了，但依旧有一个行业还处在“原始社会”，那就是餐饮。

彼时，我觉得餐饮机会巨大。虽然我们写代码不一定写得过技术大神，但蒸馒头这件事，我还是很有信心蒸得过初中毕业的同行们的。所以，我做了西少爷肉夹馍。后来因为要做小门店+特许经营的探索，我便抽身出来做了“夸父炸串”。

很多人问我，为什么要起“夸父”这个名字。坦诚来讲我为了二次创业注册了三百多个商标。我现在是一个商标大户。而当看到“夸父”时，我异常兴奋。那时我还一个店都没开，就花了六七十万买了所有“夸父”的商标，就是因为它符合了我对商标所有的幻象。

互联网人是最会起名字的。我总结了基本来自“三园”：动物园、水果园、蔬菜园。它们为什么是好商标，因为它唯一的核心要素就是好记。接下来，我就开始考虑能否做国潮文化。那时，李宁在纽约走时装秀时我们就捕捉到了这一点。我觉得，这非常符合年轻人的心理需求，我们当时就做了“中国夸父”，我有信心能做出很多东西。

小吃升级的机会

“小吃升级”是我在2018年底做“夸父炸串”这个项目时所做的一个行业思考。原因非常简单，往回倒20年，从2000年起才是现代化餐饮真正的起步，大概经历了两个完整周期。

袁泽陆沙龙现场分享

第一阶段：休闲正餐或中式正餐的升级。这一波升级叠加的红利非常简单，就是购物中心迅速崛起。有一段时间，购物中心甚至多到品牌都不够用了。购物中心由过去的零售百货，发展到餐饮占比40-50%以上的体验式场景，这成就了一波餐饮企业。

第二个阶段：中式快餐-中式麦当劳的升级。2012-2017年，那时叠加的红利是移动互联网，有了微信支付、外卖，有了触达用户的各种方式。

当站在2018年，重新选择的时候我在想，接下来应该是什么升级？那时，我提出了“小吃升级”。别人问我为什么，我说这是一个等差数列，面积越来越小。这不是玩笑也不是段子，因为升级背后是人，人要先有变化才有升级的可能性。

单体门店越大的行业，才能更早地花钱请到本科生。海底捞早在2009年，店长就是硕士毕业生了。海底捞一个店四、五千万的年营收，一个硕士年薪只有十万。

这就非常本质。

我看小吃，就像五年前我在筹备“西少爷”时看到的肉夹馍一样，这个行业整体的供给和状态都还非常原始。我当时非常兴奋，同时看到了食宝街的样板效应，更加坚定了我们可以走“小吃升级”这条路。

单体（门店）一定是往越小的方向，升级越有机会。消费品也一样。小吃这件事情就不用多说了，它未来的集约化可能性非常大。因为越是小吃，越接近于零售，形成“一家通吃”的可能性就更大。

总有人问，背后究竟是谁在推动“小吃升级”？我始终强调是用户。因为真不是所谓的行业从业者们坐在一起开个大会，说我们来做小吃升级吧。这是推动不了的。

我对95后用户做了很多研究，发现了几个显著的变化。

1、饮食零食化

95后生长在一个食物随手可得的时代，一日三餐的用餐习惯基本上被彻底颠覆，他们不喜欢用一碗比脸还大的油泼面把自己填饱，这一口、那一口是他们喂饱自己的方式。小吃品类突然从解馋、塞牙缝的属性变成了刚需属性。正餐小吃化，饮食零食化，是这一代人的生活习惯，他们对丰富性的追求远大于对性价比的追求，很多正餐品牌也开始将份量改小，迎合95后吃饭“一帅九将”的吃法。食宝街的意外火爆，也正是得益于这一点。

2、品牌意识强烈

95后天生对品牌有感知，因为他们生活在长期供过于求的商业社会里，对品牌的辨识能力和感知能力远超过父辈，而且更愿意为有品牌质感的东西付更高的价格。这种品牌意识不单单是在高大上的奢侈品、电子产品、汽车等方面体现，还体现到生活的方方面面。他们对地摊货小吃也提出了苛刻的要求，更容易被最先完成质感升级的小吃品牌买单。

3、文化自信

95后从小生长在国际化时代里，越来越多的年轻人早早出国，或旅行或读书，当他们环球旅行一圈之后，发现还是中国的火锅、串串香最好吃，外国的东西也就那么回事。这样点点滴滴积累起来的文化自信，让他们觉得国产的未必差。这一点跟我们的父辈完全不同，他们从小被教育学习欧美，赶超日韩，学习和赶超背后就是骨子里觉得事事不如人。

餐饮消费升级有两点很忌讳。

第一：别轻易做品类创新升级。吃这个东西很难创新。我经常讲，为什么茶饮或甜食周期性很短，一年、半年就会迭代。因为人对甜食没有忠诚度，但对咸和辣却有。所以，吃一定要少做创新。

第二：别原地做食材创新。过去经常看到这种创新，什么“炸和牛串”。原来你在家旁边吃什么，我就给你做什么，但我的品控更好，呈现更好就足够了，不用做太多动作。时代带给企业的红利能抓住一个就足够了，不需要全面创新。我经常讲，“品类要接地气，体验要高大上”，就这一件事情，未来还有好多机会。

投资人经常问我一个问题，既然炸串是经过几十年验证的路边摊生意，为什么在你之前没有人做品牌化？我说，这个问题的假设条件是，餐饮已经极度竞争白热化了。这个行业至今为止，还是一个低竞争行业。什么叫低竞争？消费品在线上已经把流量挖到ROI小数点后两位，这种精细化运作，餐饮到现在都还没有。

小吃升级的品类优势

小吃为什么好，它带了一个”小“字，带来了用户的偏爱和复购。你会说小闺女、小儿子、小聚小酌，小就是爱，疼爱、偏爱。所以，小吃天然有很多的优势。

1、小吃自带流量

最近越来越多的投资人说，拉面为什么好，因为拉面不用教育。我很好奇，这是刚悟出来的吗？这难道不是几年前就应该想明白的吗？小吃非常适合“遭遇战”，看到就吃了。抖音为什么横切了一个淘宝出来，因为它也是即时性的。很多男人的消费都在抖音。我在抖音买了好几千块的东西，经常被家里人鄙视“又买三无产品”。因为我们要刷抖音，刷着刷着就容易冲动。我们可以到淘宝，到购物中心消费，但有一个前提是你得去啊，男人可能都不去。

2、小吃无限接近零售

餐饮企业为什么特别难，过去为什么很少有投资价值？因为它的链条太长了。它是一个集服务业、制造业和咨询服务业为一身的小店。无论做烤冷面，还是做鹅肝都一样。它们的制作、服务都在现场完成。这种东西很难做好也很难做大。而无限接近零售，你的标准化程度就会更高，更有机会在后端完成粗加工。为什么粗加工、食品工业发展如此迅猛，因为粗加工在门店做不经济。粗加工的背后是两个核心要素——面积和人工。这两个东西变得越来越贵了。

3、小吃消费时段全面

它从中午开始，到下午、晚上、夜宵都能吃。什么品类能做到“万店”或能做大，要符合两个要求：第一、吃不饱的东西；第二、不用坐着吃的东西。餐饮一定要做欲望生意，不要做禁欲生意。禁欲的生意在餐饮不好做，因为需求极不稳定。人类一年要吃一千顿饭，有50顿会想到健康的需求，还有20顿在健康需求的路上放弃了，这个占比大概是3%。大家不要盲目相信3%未来会扩大到30%，你去看看日本和美国也就这样。

4、小吃有上瘾属性

小吃大部分都是重调味的，味觉的刺激带来的解压和愉悦感还是很容易抓住人的，而油炸类小吃又是满满的梅拉德反应，让人看到就会垂涎欲滴。纵观已经万店连锁的正新、绝味、华莱士，都是具备成瘾属性的品类和体验。消费者都是嘴巴喊着健康和减肥，身体却很诚实。

5、小吃客单灵活

小吃的消费预算不算到消费者的日常消费预算。当你卖面条，你家的面条比别人家的贵一块钱，顾客就要骂你了。因为顾客自动一块钱乘以三十天，要多花30元钱。小吃是偶尔吃一次过过瘾，不是天天吃。顾客消费心理支撑了小吃客单20-50元都有可能。面条如果敢卖超40元/碗，只能在机场开店了。

6、小吃有走食属性

我们的第一家店就开在食宝街的隔壁——一家肯德基座位区的旁边。当时我们的店是20平米，而肯德基座位区是40平米。那时经常能够在我们的店门口听到这样的对话：“吃个夸父吧，但它们家没有座位啊”，“旁边不就是座吗？”所以，小门店的本质是一种纯产品交付中心，小门店万店连锁的背后一定是，流量靠数字化分发，交付靠线下，供应链供给。

7、小吃有出海机会

当然，现在说出海为时过早，但中国的餐饮一定能出海。谁能出海呢？我认为绝不是火锅。（海底捞等）这是第一代出海，卖给那边的华人。什么品类可以出海？去掉了消费习惯和生活习惯的小吃可以。大家可以设想，麦当劳、肯德基是西餐吗？不是，麦当劳、肯德基就是美国人的小吃。

超级规模 or 超级单店

餐饮未来资本化的方向只有两个。

一是超级单店。单店的极限就是“文和友”，我觉得没有比“文和友”更大的餐饮了。类似喜茶、和府捞面、很久以前羊肉串等等品牌，好好做直营，开单店，几百店就可以港股上市，这就是它们的路径。

二是超级规模。我们当时为什么选择了“超级规模”小店加盟连锁的方式，是因为在我看来，从终局看，“超级规模”的社会价值要比“超级单店”更大。

好多人问我，喜茶一家店抵蜜雪冰城十家店，喜茶1千家店和蜜雪1万家店的（营收）规模可能一样，你觉得谁更有价值？我毫不犹豫的说，肯定是蜜雪冰城。如果你的体系是直营封闭的，对社会没有产生更多的价值，自身价值也很小。

我经历了两轮餐饮资本化的热潮。一轮是现在，一轮是2014年我们做“西少爷”那段时间。我做“夸父炸串”时，资本绝不看餐饮。隔了两年半之后，曾经拒绝过我的人都找来了。这个变化是因为（绝味等）二级市场变好了，“超级规模”成就了这些“超级品牌”。

“超级规模”的本质就是，前端是一个带着现制现售能力的零售网点，但是是自建的。后端还是供应链实体。所以很多人问，加盟连锁公司，据说现金流极好，为什么还要融资。我说看你怎么干了。我曾劝过很多朋友不要资本化，最后变得非常难受的状态就很不好了。

我们公司从建立开始就确定了“万店模型”——“小门店+大连锁+全供应”。用户的需求、消费时段、品牌认知被严重碎片化。

餐饮创业有两个神坑：一是品类坑，一是组织坑。为什么叫“神坑”？因为这两个东西在创业早期完全看不出来。餐饮好就好在离钱近，坏也坏在离钱近。做不了中国的“海底捞”，可以做“酒仙桥海底捞”，进可攻退可守也会带来很多问题。

赚成本领先和效率提升的钱

供应链核心的逻辑是——从直销工厂直接到店，没有中间商赚差价。

传统加盟行业，公认的品牌会赚两份钱。第一是加盟费，第二是供应链。但95%以上的餐饮连锁品牌。说是要赚供应链的钱，但干的都不是供应链的事。

供应链的链条非常长。“绝味鸭脖”的供应链从活鸭子就开始了，一直到卤熟。大部分餐饮品牌在做商贸公司干的事，倒买倒卖。因为信息不对称，它们可以暴力加价50%甚至100%卖给加盟商。

绝大部分餐饮品牌总部的操作是从原料开始。但做鸡肉的餐饮品牌，有几个能碰到圣农（肯德基最大的肉鸡供应商）？一般来讲，圣农先给到工厂，工厂加完价后又加一道利润，甚至还有一些经销商总部加价，代理再加价，最后给到门店和加盟商。不用怀疑，这就是现在餐饮连锁行业的现状。

为什么我们要做“0加价”？因为我们最终还是要把手伸到上游、源头做事。这些中间商的利润，要么拿掉，要么是可以给你。“绝味鸭脖”30%的供应链毛利，不是从工厂出来之后加价35%，而是从养鸭子开始到门店，综合毛利大概35%。这带来的两个结果是，门店进货便宜了，终端产品有性价比。

过去，投资人会问我，加盟怎么控货？我说，别人有的控货方式我都有，但核心是能不能不控货货也不会出问题。当然，前提是同质的服务绝对拿不到比你更低的价格。

最终是消费者拒绝不了你的性价比，门店拒绝不了你的物美价廉。

赚成本领先和效率提升的钱，这句话贴在我们公司供应链部门的头上，让他们天天看。

超级规模的连锁品牌，本质是一个自建渠道的食品供应链公司。“绝味鸭脖”10年前就这么干过了。它上市之后二级市场表现很好，现在反超了“周黑鸭”，大家才开始相信。

我们内部讲，万店连锁的三驾马车是品牌、供应链、数字化。品牌和供应链讲了，接下来讲数字化。

餐饮是最大的线下电商互联网。我们的商业模式踩中了两个红利。

一是下沉市场的红利。消费升级的速度远超成本上升的速度，有了利润。

二是线下流量没有被深耕的红利。绝大部分的线下流量都被传统企业抓住，但传统企业对它的利用太弱了。我们做线上消费品牌的都知道，现在厮杀成什么样了，只要ROI超过0.5都干。线下有大把的流量，但没有用好，这非常可惜。

传统餐饮企业到现在都还是由老板、行政总厨决定产品。他们像科学怪人一样，在后厨/研发中心，鼓捣出一个东西，觉得自己太天才了，然后交给市场部和营运部卖掉。这是上个世纪30年代以前的制造业落后模式，即先生产出来东西再想怎么卖掉。互联网早就不这么干了。怎么干呢？首先，识别顾客的真实需求，并且动员你所有的组织能力，把顾客想要的东西生产出来卖给他。我们第一版的30种串是怎么来的？全都是爬虫爬出来的。

有一些餐饮企业已开始学着互联网的方式组织内、外部试吃，产品焦点小组。但忽略了最大的BUG——老板在。

只要老板在，他的一举一动、一言一色，都会影响最后投票结果。所以，我们公司的试吃，我都是提前一天吃完，第二天大家再去吃。

前面讲的是餐饮行业两大神坑中的“品类坑”，接下来我们再来说说组织坑。

我认为组织的尽头就是数字化，解决方案只有数字化。其他的都只是级别内的精进而已，数字化其实是“核弹”，有两大Bug。

Bug一：餐饮是一个极其不精确的行业。举个例子，我是督导，要收某个加盟商的管理费。首先，餐饮行业金字塔上大量的人，都是为了维持生命体征而存在。餐饮企业在ICU，不给它呼吸机就完了。大量线下的人都是为了把管理费收上来而存在，做了很多Excel表。这样的现状直到现在还存在。

Bug二：我本来要打电话向王哥收管理费，但我媳妇儿突然打电话说孩子发烧了，跑去医院。过了一个半月，老板问你这家管理费为什么没收上来？各位放心，他绝不会说孩子发烧这件事。他一定说，王哥不配合，是我们最差的加盟商，我通过三次努力才收上来。老板就会判读，这加盟商行不行，以后要不要和他续约。这样的动作在餐饮行业中每年会发生上万件。

你们能想象吗？“正新鸡排”至今没有统一收银系统。它的体系内不下20种收银系统，像盲盒一样。生产出来后只知道一直有人要货，但没有回来的信息。所以，我们在2018年决定做这个行业时，发现炸串这个行业通货非常严重。很多工厂和我们合作后，前面特别痛苦，后面感谢我们。原因非常简单，工厂说，过去我们都走流通渠道，货好不好并不清楚。隔了一年才知道卖不动，或被经销商消化了。但我们每个月都给他们开品控会等等，让他们知道原来顾客喜欢或不喜欢什么样的产品。

所以，行业上游供应链还有巨大的机会，上游供应链是比餐饮业还要落后的行业。

数字化能降本增效是无疑的。收管理费在互联网的解决方案，就是爱奇艺会员到期自动续费的事。

传统的管理结构就是一层铺一层。20个门店被1个督导管，20个督导被1个区域经理管，20个区域经理被1个大区经理管，10个大区经理被总经理管。这种结构会有两个核心的致命问题：

一、信息衰减。总经理最会管店，他的认知应该是最强的、他的方法论是最好的。很多餐饮企业前面开的两家店特别好，开到第三家店就不好了，开到第四家开始赔。原因非常简单，前两家店是老板亲自在店里管。随着你做得越来越大，离用户和一线越来越远。

二、薪不配位。餐饮企业大量存在这种情况，督导可能是在整个餐饮行业、组织架构里最低的专员级别。他可能领着月薪5千的工资，被要求干着月薪5万的事。

把数字化做到极致的就是游戏公司。你想打《王者荣耀》，必须要带哪几个装备，按照我的规则去打。最终，上端是政策和策略的制定者，下端是执行者。中间只有一个服务器在管人。我们把它最强的能力结构化提炼出来变成模型，通过数字化工具，放大给督导去用。督导不需要再自己创造，你到一个店看21个地方就行了，留给你和老板亲近聊天操作的空间只有10%。

只有经验复制完了之后，才能真正从根上破局餐饮业两大陷阱：规模陷阱和多品牌陷阱。

一个品牌做成功了，第二、第三、第四个品牌永远做不起来。餐饮企业很难有真正的多品牌。都说要做餐饮界的宝洁，不好做的原因就在这儿。

首先，第一个品牌怎么成功的都不知道。这导致复盘时没法归因，更别提归因结束后把方法论提炼、复制给第二、第三个品牌。

过去，餐饮企业是先有万店规模，再想起来做数字化。未来一定是先有数字化，才能有万店规模。这个数字化，不是大家看到的扫码点餐的数字化，那是一个特别有深度的事情。

未来十年，我相信中国一定有不下30个超级规模的品牌会上市，我们也希望打造“炸串第一股”。

最后和大家分享一句话：

“这个世界上，夺取成功的唯一方法就是坚持，才华横溢、天赋异禀、良好教育等因素都不能取代坚持。唯有下定决心而坚持不懈，才能战无不胜！” ——麦当劳创始人Ray Kroc。

现场互动

蓝鲨有货：听说你的办公室摆了很多麦当劳创始人的传记《大创业家》，你认真研究过麦当劳的模式？

袁泽陆：《大创业家》最早是在2015年看到的。我们在徐新（今日资本创始人）的办公室，她说，正好书架还剩三本，送我们（西少爷三个创始人）一人一本。后来，我买了500本放在夸父的办公区里。这本书和同名电影我看了十几遍。直到现在，夸父每次召开战略会议，依旧会组织全员将《大创业家》的电影重温一遍，每次都能够找到十几个新的启发点。

2018年初，我离开西少爷后，去美国呆了两个月。我始终认为，麦当劳在中国的样子，和书里的完全不同，我一定要亲眼去看一看。两个月的时间，自驾了近一万公里，东西南北全都转了一圈，对我触动非常大。

我自驾的最后一站是麦当劳的总部——芝加哥麦当劳大学。这其实有点像朝圣。中国的麦当劳和美国的麦当劳确实大不相同。在美国，麦当劳随处可见，连乡下都不例外，非常下沉。

在美国，连锁经营franchise这个词，本就是加盟连锁的意思。当你做了连锁餐饮，做的竟然不是特许经营，大家都不理解。这刚好和中国相反。在美国，加盟是正统。我在和那些在美国做餐饮的中国朋友交流时，大家普遍认为中国与美国的餐饮基础设施完全不同。

我这才理解，特许经营为什么是（中国餐饮）必经之路。

特许经营有三个重要的组成部分：加盟方，品牌方，中间的基础设施。

2018年以前，这三者在中国基本上都不成熟。彼时的品牌方要割韭菜，加盟商甘愿做韭菜。那些加盟商大多为60、70后，他们的信息对称能力非常弱，品牌意识差，综合视野也不够。他们不被奶茶割，就被XX健割。此外，中间的数字化、SAAS收银、在线支付、第三方物流、仓配、供应链…等设施都不成熟。这导致过去的加盟连锁其实是带着引号的，很贬义。

当我对比了美国（市场）之后发现，2018年之后中国的市场，这三者都在变好。

越来越多的第三方代工厂（如蜀海等）可以帮你去做产品，数字化的能力也越来越强，监管的手段也越来越多。绝味、巴比馒头等品牌也都验证了加盟模式的成功，像我这样的创业者不断涌入加盟行业。

最重要的是加盟商。2020年年底，我们做了80个加盟商画像的分析，发现这些年轻人身上的特点有：

第一：信息对称能力强。他们可以有无数手段-大众点评、媒体报道、抖音等，各种方式来验证加盟品牌。他们的加盟非常理性。这也是”快招“穷途末路的原因，因为骗不到人了。

第二：品牌意识强。过去的加盟品牌，最难控的是货，经常出现管不住加盟商从其他渠道采买的情况。现在的加盟商会主动维护品牌。

第三：很多年轻人从高线城市回流二线、三线城市。这些人在高线城市打拼，当有了孩子或孩子的上学问题无法得到有效解决时只能选择回到老家。这和五十年前的美国很像。小镇青年回不去老家的原因是找不到合适的工作。一线城市会产生很多创新和品牌，他们可以选择加盟一家店铺，做起了奶茶、小吃、小龙虾等生意，成为全城（镇）的焦点。这在一定程度上也帮助他们解决了就业难题。他们很多都大学毕业，有更高的视野和更强的综合能力。

蓝鲨有货：能百城开万店的品牌有什么共性特点？

袁泽陆：能开万店的品牌，比如绝味、华莱士等，它们有很多共性。

第一、品类没有地域差异。比如包子在中国有70多种吃法。这也是这类餐饮品牌的困局。一些主食大单品品牌开到3000家店就开不下去了。它们有着根深蒂固的地域差异。

第二、重口味，能成瘾。

第三、都是炸蛋白质。全世界范围内，肉类的吃法大同小异，无外乎烤、炸、煎，中国还有卤。这其中标准化程度、接受度和休闲属性最高的是炸。如炸鸡排、炸鸡等赛道都诞生了非常大体量的连锁品牌。

第四、极致性价比。能做万店连锁，一定是极致性价比的，如果上来就切腰部以上（人群）的品牌，没办法做下沉和大体量的连锁，它很挑人，也很挑地方。

第五、供应链比例高。店里的用料大比例从总部采购。

第六、能开街边店。万店连锁都是街面店模型，很多品牌只能在商场开，天花板就是1000多家店。

第七、门店操作极简。

为什么万店难？因为你必须同时满足这些条件。

很多品类的门店扩张卡在500家、1000家店，就因为这些条件它们没有同时满足。

比如，作为一种可以自选的类火锅品类，麻辣烫在C端很受欢迎。但在B端，供应链比例太低了，最后大多数麻辣烫品牌都沦为了底料供应商。因为它能控制的东西太少了。最后，很多开了几千家店的麻辣烫品牌没有立住。