浙江国贸集团：致远互联协同运营中台 为“数字国贸奠基”

2020年9月，浙江国贸集团新办公大楼。

就像快速适应了疫情下的业务新调整一样，人们正在迅速熟悉新的办公环境。

不少人发现，在一些办公设备上，新增了一些不同类型的标签或者二维码。只是有的是自带电源的蓝牙标签，有的则是更普通一些的RFID标签。甚至在电脑里，也都预装了一个可以实时显示位置和状态的小程序。

这些个小“玩意儿”背后，其实是浙江国贸信息中心刚刚开始启动测试的一个基于物联网的实物盘点和管理平台项目。

在浙江国贸集团信息部主任王江伟看来，过去国内企业在实物资产的管理上做的并不到位，原因有两个。

其一是涵盖的实物资产范畴，不够全面、细致。

过去基本上仅限于固定资产管理，实际上缺漏不少。在浙江国贸的平台上，“把所有的资产划分成七个大类，包括生产类资产、办公类资产、不动产、无形资产等等”，管理的类目详细了很多。

其二是管理数据的准确性和实时性均不到位。

过去的管理主要局限于使用条码管理等手段，做不到主动管理，更达不到实时管理。而在浙江国贸，信息化团队基于远程实时的管理目标，综合使用了蓝牙、WIFI、RFID和一维码、二维码、小程序等各种物联网技术，不同类别的实物资产可以通过不同的方式来进行管理。比如“比较重要的资产，我们会使用自带电源的蓝牙标签，它贴在资产表面，能够保证五年之内都有电且保持通讯。芯片如果一旦脱落，能够马上进行报警”。

等整个项目上线运行之后，浙江国贸只需要在后台管理界面点选一下，就可以看到全部或某一范围内的资产盘点实时数据。

事实上，这一实物盘点和管理平台只是浙江国贸整个资产管理平台的一部分。

除了常见的办公设备管理，浙江国贸资产管理平台管理的资产还包含了体量更大的不动产管理（房产、土地）、无形资产管理（商标、专利等）等多种资产类别，覆盖了从购买、配置到经营、处置等全生命周期的管理过程，最终还可以通过不动产地图、原值/净值分析、盘盈/盘亏分析等资产决策分析工具，将相关的分析结果呈现给集团领导以及各个层面的用户。

平台完全交付使用之后，“甚至一些房地产租金的收缴管理工作都可以用这个来进行相应的管理，包括提醒收缴房租、合同续约、开展招租等等”。

在浙江国贸的信息化建设规划中，该公司基于“人、财、物、党建”等四大管理维度，借助致远互联的协同运营中台，搭建了全集团统一的管控和共享服务平台。在这其中，资产管理平台也只是构成这一大平台的22个子平台之一。

如果跟三年前相比，如今浙江国贸通过信息化工具达成的管控效果，在总体规划上看可谓宏大、在信息颗粒度上又足够细致。

那么，在过去一段时间里，到底是哪些因素促成浙江国贸在信息化上发生了如此大的变化？他们又是如何达成的呢？

双线发展

浙江国贸集团作为浙江省属的重要国有企业集团之一，其信息化建设可以从两条线索分别来看。其中一条线索是浙江国贸集团的转型升级，另外一条线索则是国贸旗下成员英特子公司在信息化上的成功实践。

首先，从整个浙江国贸集团层面来说。

浙江省国贸集团是省属国有控股企业，主要从事商贸流通、金融服务、医药健康和先进制造业“3+1”产业，旗下各级控股企业300余家，控股浙江东方（SH600120）、英特集团（SZ000411）、康恩贝（SH600572）、亿利达（SZ002686）4家上市公司，在岗职工2.7万人。

浙江国贸集团属于典型的战略管控型集团总部，早期业务以进出口贸易为主。四年前，浙江国贸新领导班子上任，集团开始寻求转型。转型体现在两个方面。

其一是业务上的多元化，在商贸之外，继续拓展扩张。

目前，商贸板块与全球200多个国家和地区建立稳定的贸易合作关系，经营进出口商品达20余个大类品种，基本实现全覆盖，位列2018年中国对外贸易500强榜单第112位。金融板块拥有信托、期货、人寿保险等11块金融及类金融业务牌照，下属浙江东方是浙江省走在前列的国有金控上市平台，下属浙商资产为全国地方版AMC龙头企业。医药板块拥有浙江省中药工业和医药流通双龙头上市企业，产业链完整、经营门类齐全，综合实力和经营规模均属浙江同类企业前列，正在致力于打造科工贸一条龙、产学研一体化的医药健康产业平台。

2019年，集团营收、利润、资产总额、净资产复合增长率分别为21.7%、40.2%、23.8%、17.9%。2019年实现营收639.3亿元、利润29.3亿元，资产总额993亿元、净资产289.6亿元，列中国企业500强第305位，省属企业综合考核第3位。

其二是管理上的提升，集团管控必须到位。

在这其中，管理提升的关键就是要通过信息化建设来实现。从2011年就开始搞信息化的国贸集团，早期的进展并不顺利。

在早期，国内某著名软件企业曾经给国贸集团做了一个相对完整的信息化规划，但是因为种种原因，具体的信息化建设却陷于停滞。

几年下来，国贸集团在系统部署上依然只有简单的“两件套”，一个是集团的财务系统，另外一个是致远当时的协同系统，而且“只是简单的初级版本，没有任何个性化开发或深度应用”。

在组织架构上，集团在后期虽然成立了信息中心，但并没有改变各部门自行主导、各建一块的老样子。

工具和团队都不给力，信息化的效果当然无从谈起。各子公司“各自为政”，集团则“集而不团”；集团层面对下属公司基本上属于“数据不可看，工作不可管，业务难指导”的状态。

显然，要改变浙江国贸的信息化现状，需要在顶层设计和落地实施方面加强统筹，彼时英特集团富有成效的信息化建设引起集团领导的关注。

其次，从英特集团的实践来看。

英特集团的信息化建设这条线索与其前任副总经理、现任国贸集团信息中心总经理王江伟密切相关。

从业务上看，王江伟在2015年即已经成为英特集团副总经理，开始主管信息化、运营、制度建设等几方面业务。

在信息化建设上，王江伟在英特集团先后主导建成了现代物流、电商平台、管理平台等三个项目。这三个项目即构成了英特当年信息化的整体框架。

其中，物流和电商平台都是直接服务于业务，而管理平台则侧重于管控。

在管理平台的建设中，王江伟对制度建设尤其重视。

他认为，如果从信息化建设方法论上看，从管理制度化、到制度流程化、再到流程信息化，制度无疑要走在前面。制度立不起来，后面两个环节想得再好都很容易“吃瘪”。

于是王江伟决定先把所有制度“从平面化变成立体化”。他把英特所有的制度分级分类，第一层级是公司章程，第二层级是英特集团经营管理中的基础制度大类，第三个层级就是各大类基础制度下面的各个细项。

以信息化这条垂直管理线为例，在公司章程之下，二级制度就是信息化管理办法，三级制度就是涉及到软件、硬件、安全、应用等四类管理制度，再往下就是具体的业务流程和细则。

制度和流程梳理完毕之后，此时再进行信息化工具的选型时，不同供应商产品的高低之分就越发清晰了。

在选型测试中，英特的信息化团队接触到致远互联，而且发现，相对于此前一些供应商产品相对“沉重”的设计逻辑和架构，致远互联基于流程设计的架构，非常适合以管控为主的信息化整体（或板块）实施。

对于英特集团来说，随着规模越来越大，子公司从三个猛增为三十多个，原先的OA系统已经无法满足复杂的管理需求，最终通过重新招标，在两家公司中选中了致远互联。

后来项目上线以后的应用效果也证明了选型团队的这一判断。

管理平台上线之后，英特集团在国贸集团系统内横向比较，一跃成为信息化水平最高的子公司。而这，也就成为王江伟将其在英特的实践复制并放大到整个国贸集团的一大契机。

三大平台+22个子系统

有了集团领导的大力支持和在英特的成功实践，浙江国贸集团一个全新的信息化蓝图徐徐展开。

但摆在王江伟面前的也是一个新的命题和挑战。

回顾从英特到集团的两阶段的信息化建设，王江伟认为其中有相同之处，也有不同之处。

相同之处在于，不管是国贸集团还是英特子公司，其信息化建设都遵循了同样的逻辑，即“管理制度化、制度流程化、流程信息化”，而且在实现上，也都是主要通过跟致远互联的合作来达成。

不同之处则在于，英特的信息化建设以业务流程为主线，而国贸集团的推进则是以职能板块为主线。

这种不同点的根本原因在于两个组织的核心目标并不一样，“英特以业务经营为主，而国贸则是以管理为主”。所以在管控这个层面，对英特来说可能只是与物流、电商等业务系统平等的一个子系统，但在国贸集团这里，管控就是优先级最高的系统。

此外，在具体操作上，英特和国贸集团虽然都遵循了相同的逻辑，但英特限于当时的境况，还是采取了一些权宜之计。

比如在英特的管理平台上，“每个审批的流程，表单的右上角都会有显示这个表单或者这个流程是依据某项某一版的制度”，流程是清晰的，但归属的职能板块却没有划分好，不同职能部门“登录进去的界面都是差不多的”。

等到了国贸集团时期，王江伟就希望把当初在英特没有实现的这部分补上，每个职能都有个性化的展现。

为此，浙江国贸集团在投入、战略和实施路径上做了充足的准备。

首先看投入。

从2018年开始，浙江国贸从集团层面重组信息化建设团队。在王江伟调入集团之后，又有不少专业人才从各子公司调入，组成新的国贸信息中心团队。

在资金方面，信息中心在2019年上半年制定推出了一个为期三年的信息化建设规划。为了规划能如期落地，国贸集团在全集团投入两个亿资金，其中六千万花在集团总部的信息化建设上。

其次看战略。

国贸集团领导提出的要求、也就是信息化的整体规划思路，简单来说就三句话——该看到的能看到、该管到的能管到、该指导的能指导到。

基于这个思路，浙江国贸集团整个IT治理架构分为三大平台，首当其冲的就是致远互联的协同运营平台，它是核心；在它之外，还有一个数据分析平台和一个业务管理平台。三个平台互相融合扩展，但又各有侧重，协同运营中台主要负责“流程管到”，业务管理平台负责“业务指导到”，数据分析平台则负责“数据看到”。

再次，看实施路径。

在三个平台基础上，国贸集团把所有的职能划分为法人治理、战略管理、投资管理、财务管理等22个大类，成为一个有机整体，业务上真正可以做到“纵向到底、横向到边”。再遵循“成熟一个、上线一个”的原则，一步步完成实施。

在每一个子系统的建设上，浙江国贸主要采用专业系统+致远平台相结合的方式。比如财务领域本身就存在好的专业系统，那么就购买部署这种专业系统，同时与致远协同平台打通；如果像投资管理、实物盘点管理等某些领域并没有合适的专业系统，则由自己的开发团队基于致远协同平台进行独立开发。

为了让各个职能部门的门户都能体现各自的特性，国贸集团在子系统的建设中，都会跟各个职能部门进行详细沟通，针对其管控需求做一个全面的调研，然后一个模块、一个模块的给出相应的设计方案，直至最终落地。

也正是在这个过程中，国贸集团信息中心发现，“越是像国贸这种管控型的企业，越是适合使用致远协同运营平台，而且会成为其整个信息化架构里面的核心所在”。

用信息化建设承载国企管理智慧

时间来到2020年下半年，浙江国贸信息化三年规划也走到了第二年。

按照规划，公司的信息化建设工作已经全面铺开，迄今已经有14个项目同时启动。文章开头提到的实物盘点管理平台就是其中之一。截至2020年中，投资管理、安全管理、信息管理、行政办公管理四大职能业务条线已经建成。

“系统建成之后，意味着数据基本上都能采集了，所以在今年年底，要基于‘人、财、物、党建’几个板块，把‘领导驾驶舱’建好用起来，这是今年的一个小目标。”王江伟说。

眼下，几个子系统的陆续上线，已经让集团多个部门感受到了不少变化。

比如信息化板块，此前集团对下属成员公司的信息化规划、预算、负责人等信息统统不知道，但现在这些信息在系统里随时可查。

在投资管理版块，过去像固定资产投资、股权投资、金融投资等信息都要下属公司手工填报，效率可想而知。现在这类数据直接通过系统调用即可获知，而且覆盖了投前、投中、投后整个全生命周期。这套体系在浙江所有的省属国企中都能排在前列。

如果说成熟的信息化工具背后是管理思想的话，那么，国贸的信息化实践历程也一直闪耀着国企集团的管理智慧。

近年来，国企集团的管控一直是政企界的一个热门议题。集团如何做好下属子公司的管控，同时做好整体集团内的协同和服务，对国企集团的核心领导班子一直是一个颇具挑战性的管理难题。

哪些该管，哪些不该管？该管的该如何管到位，管到位的同时如何保证整体效率提升、而不是增加繁文缛节？这些管理中的进退拿捏，根本依据是国家国企的相关制度规定，但在具体实现上，则有赖于通过合适的工具进行不断的体认和探索。

在浙江国贸的信息化建设中，集团层面跟所有的成员公司约定原则，“共性的东西由集团来管、由集团来建，个性的东西由子公司自己来管、自己来建”。比如人、财、物、党建，这四项就是最有代表性的共性内容。

但除此四项以外，“一些个性的东西，本身就是该公司的企业特点或者是所在行业的特点，从另一个角度看，可能就是企业的核心竞争力。集团如果有过多的干预反而不好，就该放手让子公司去做。”王江伟说。

按照浙江国贸的三年规划，2021年还将陆续建成全面预算、绩效管理等一些战略类系统，“届时集团的管控能力会上一个台阶，这也为我们在十四五规划里建设‘数字国贸’打下一个相对坚实的基础”。

展望未来，国企集团的数字化管控在各个层面都在不断迎来升级。政府、国资委和各大国企中，都在加强运用大数据、云计算等技术，通过构建各级政务、企业云平台来实现上下级、内外部的打通。

在浙江国贸集团，已经开始考虑如何将系统跟国资委直接打通，这样“国资委有什么需求，几乎可以同步让集团公司和成员公司都知道，这样效率会更高，成本也会更低”。

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