南城香汪国玉：“高效率是设计出来的”
文 | 职业餐饮网 旖旎
红海厮杀，业绩难涨，餐企陷入“内卷”生死劫。
尤其是已经贴地飞行的快餐业，处境则更为艰难。
如何打破快餐“三高一低”的魔咒？
如何在生存危机之下好好活着？
下面这家餐企的案例，似乎给餐饮人以新的启发和思考。
它就是快餐行业效益王“南城香”，用“盖饭+羊肉串+馄饨”的多元组合，开出180+家直营店，创下门店日流水高达3万+的业绩，而今年其3元早餐案例、晚餐小火锅倍增计划更是被众多餐企学习、效仿。
近日，在职业餐饮网主办的第二届中国餐饮BOSS大会上，我们有幸邀请到南城香创始人汪国玉，会上他不仅剖析了早餐、晚餐倍增计划等成功背后的底层逻辑，还深度分享了《快餐行业的未来在高效率模型搭建》，希望能给各位餐饮人带来一些思考和启发。
（以下为演讲实录）
南城香现在是180多家店，到年底可能到达200家。
我们除了体量还不够大之外，其他效率应该都是“遥遥领先”。
像是南城香的食材成本目前控制在27%，如果对比之下，你们的门店在30%、40%多，那就要思考调整一下。
像是员工收入上，都说餐饮是“低收入”的代名词，但我不这么认为，我们餐饮人最辛苦，餐饮人最爱学习，餐饮人最爱动脑筋，我们收入不应该低。南城香的普通员工收入同其他餐企看不出多大的差距，但我们的店长最高收入到今年10月份为止，已经能达到140万元到手了。
像是我们的外卖业务，在行业内也可以说是名列前茅。
还有像是我们的“3元早餐工程倍增计划”，是今年4月份被提出的，仅用2个月的时间，我们就基本完成了。我们的计划是让早餐平均单店月收入达到一万块钱，现在已经完成七八千块钱了。
可以看得出，现在餐饮竞争不是品牌跟品牌的竞争，是大洗牌的竞争，餐饮人的品牌数量会进一步减少。
有人会问，3块钱早餐怎么挣钱？
我能回答的是，我是肯定能挣钱的。
因为南城香永远不追求门店的数量，永远在追求效率，没有效率是做不出“3块钱早餐”的。
那高效率从何而来？
以南城香为例，我们是从这几个维度去做的：
1、战略：以供应链为中心的门店布局做“区域之王”
其实就像本次大会邀请的几位餐饮品牌创始人，他们的企业都算得上是区域之王了。
比如紫光园的是做清真的，它就围绕北京一地开出200多家店，做北京清真区域王。
过去餐企开店喜欢全国开，现在大家感觉更喜欢集中，尤其是三、四、五线城市。
我建议大家做个区域之王，不要着急一下跑到全国。
南城香未来也会走到全国，只是打法不一样，我们要先把效率做起来。
2、定位：全时段、全方位经营+全年龄段客群+全时段产品
单店平均年租金100万，人工工资又很高，那如何才能赚钱？
我觉得，要做全时段，时间全利用起来，一天做五段餐饮，早、中、晚、上午茶、下午茶。
很多人问我全时段怎么做？
比如做个单品米线、包子，能不能做全时段？
我可以告诉大家，“做不了”。
每个时段必须有每个时段的产品，至少门店要有“三个时段”的产品。
早上是早上的产品，中午是中午的产品，晚上是晚上的产品，下午茶、上午茶是不同的产品。
如果你想用一个单品做全时段，我们验证完了，是打不通的。
所以餐饮全时段不是想做就能做，必须把产品设计成“全时段”。
我们的早餐倍增计划之后，现在已经开始做晚餐的流水倍增计划，我自己对外还没公布，但有些很关注我的媒体朋友们已经报道出来了，就是南城香晚上开始做火锅了。
我们的确晚上的小火锅已经在行动了，未来卖火锅的餐企可能对我们烦死了，我们价钱便宜到大多数人根本想象不到，而这背后是因为我们已经开始自己种地了。
全时段的产品：全时段餐饮就是产品要全时段，不同时段不同的产品。
全方位经营就是堂食、外卖、团餐。
全年龄段经营是我们做全客流。
因为我们是社区餐饮，社区餐饮就是老人、小孩、大人、学生、白领这些群体都可以是南城香的客人。因为以前我们也在想，要做年轻人的生意，大家都想做年轻人的生意，专门做年轻人的生意钱是不好赚的，因为中国老龄化，老人带小孩他们是身上有钱的，现在年轻人是没钱的，年轻人一打折便宜，他第一时间知道了。所以我们不单单只做年轻人的生意。
3、产品：只做基本款，食材品类全、品种少
效率是设计出来的，所以我们的产品没有稀奇古怪的，只做基本款，大众认知度高的产品就是好产品。
不要搞稀奇古怪的产品，虽然稀奇古怪新鲜的，一时抓住了一部分人，但这部分人不是你的忠实客户，很快就丢失了，还拉高了成本。
所以食材品类要全、品种要少。禽类、猪肉、牛肉、羊肉、鱼类、海鲜、蔬菜、虾类，这些品类要全。
其实南城香的品种不多，主打叫“饭香、串香、馄饨香”。
饭是主食，很多单卖面的朋友我就告诉他，单卖面的单品行不通了，必须要上盖饭，现在尤其是快餐，饭是离不掉的。
尤其是某个地区的客群，他们不喜欢吃饭的，而且我们发现发现外卖还得是米饭搭配，中国餐饮未来中餐中，米饭是很重要的，做面条的，做馄饨的，米饭中午一定要上。
要干湿搭配，我们的产品馄饨是稀的，米饭是干的，我们羊肉串是叫小吃休闲食品，跟晚上串吧的串不是一样的，我们打造的场景就是休闲食品，你可以买一碗馄饨搭两个羊肉串，这就叫套餐。
4、厨房：设计高效率，让员工尽量少走一步路
很多餐厅为什么不挣钱，是因为房子结构不好，老板累死也不挣钱，所以门店是否盈利同选址有很大的关系，跟餐厅动线设计有更大的关系。
假如一个房子很深很深，但后来老板一算账怎么干都不赚钱，是因为房子太费能耗了，所以厨房设计刚开始是我自己亲自做的，我请木工在我库房里模拟打造一个厨房，我在里面走动，冰箱、操作台、厨房设备，尽量做到操作人员站在原地不动能把操作流程完成掉，尽量少走一步路，让传碗、收碗、收桌子的时间缩短，每一步的节省都是效率。
其实，很多餐厅有些可能就是差一点点，但这一点点就会让这个餐厅累得要死，也不挣钱。
5、厨具：烹饪方式的革新，能让效率“跑”起来
中国传统的烹饪方式就是炒，可以思考下做炒菜的餐厅，未来到底能做多大？
我在十年前把自选炒菜模式砍掉了，那时候我有十多家店卖得挺好。
但我认为它没有未来，现在还有很多的自选炒菜模式卖得很火，并不是不能干这一赛道，我更多讲的是未来发展趋势，如果当初我不把自选炒菜模式砍掉的话，就没有今天南城香的效率。
中国的烹饪方式有很多，比如炒、煎、煮、炸，还有各种各样辅助的加热方式和设备。
我们应该把中国的烹饪方式充分利用起来，其实有很多的厨具都在革新，所以未来中国的快餐设备会像肯德基、麦当劳一样。
我们现在单店厨房的设备已经达到接近70万、80万的投入，而且还在继续投入。
未来只有靠新兴化的设备，把效率提起来，标准化做出来才能形成效能。
而效率的背后，还要进行一场供应链模式的革命。
现在也有很多供应链模式，像是传统的供应链模式就叫第三方供应链模式，肯德基、麦当劳就是这样的模式。
而南城香则是自建中央厨房，如果没有这个中央厨房，我们就做不出来高效率。
那我为什么叫供应链模式的革命？
自建中央厨房只是解决了一部分问题，还要让这个供应链再次“卷”起来。
南城香为什么食材成本不到27%，而且未来品价格还会更便宜，正式因为我们打造了一种供应链模式，把过去传统的供应链模式颠覆掉，它叫做鲜配模式。
1、鲜配模式简言之就是“就地”
回到原点问题，老百姓吃饭想吃什么东西？
当然是鲜的，现做的，这是最好吃的，哪怕技术再发达，再先进，最好吃的一定是新鲜的东西。
但对于餐饮人来说，我们现在是不是觉得新鲜的东西成本就很高，新鲜的东西绝对不便宜。
我们就要让自己的供应链发挥动能，做到既新鲜又能控制成本。
我的这种鲜配模式简言之就是“就地”，有点像京东。
为什么南城香没有走出北京？
因为目前是一个中央厨房，两个中央厨房正在建，北京有三个中央厨房的话，南城香就会一天做到两配，向门店供货一天供应两次货，做到更新鲜。
我们还要自己种菜，省下中间商赚差价。我们离北京60公里的地方有菜地，有净菜加工厂，把好的蔬菜加工为净菜再送到门店，我的菜比市场还要便宜好多，菜还很新鲜。比如圆白菜，我们能做到从菜地到厨房到餐桌不到一块钱一斤，省略掉市场买的很多周转环节。
未来，没有冰箱的餐厅是最好的餐厅！
所以我们减少冰箱，我们提出一次革命，就是鲜配模式，尽量减少中间储存的环节。
我有可能明年到上海开店，南城香的馄饨起源于上海，我怎么跟上海的馄饨竞争，我就会采用鲜配模式。
做餐饮的知道，馄饨做好了冰箱里保鲜，保鲜超过24小时也没有多大问题，但是是从冰箱里取出运送到门店的过程中，跟刚包出来的馄饨口味就有本质性的区别。因为馄钝包好了以后放到冰箱里温度是下降的过程，肉馅是冰的，皮是常温的，放到冰箱操作的时候，冰箱的储存条件不是理论想象的条件，有温差变化，煮出来的馄饨就会发生变化。
我们想象一下，假如在农村山里面，一个大妈给我们煮馄饨，猪肉是没有进冰箱的，新鲜的，现擀面，现包的馄饨，这就是最新鲜的。
所以我们准备做馄饨包好了以后到店里面，上午一辆车就供应上午的货，第二辆车就供应下午的货，这是品质提升的一次性革命。
2、怎么运用鲜配模式，才能控制“成本”？
现在最大问题就是成本怎么控制，那就是把鲜配模式化解。
这就有点像京东跟沃尔玛的模式。我们总觉得鲜配的东西的成本好高。京东怎么打败了沃尔玛？京东就是通过数字化，京东的货在上海周边有很多货仓，货仓前至，货已经到仓了，知道有多少客人需要下单用产品，它会通过跑腿模式，通过平台直接送到用户手里面。
鲜品价格怎么便宜下来，就是鲜品加工不储存。
现在中央厨房怎么把成本降下来？
其他餐企可能中央厨房都是几十亩、几百亩，我们的只占4亩地，保证现在180多家门店的供应。
大家会说怎么做得出来？
我们就是中央厨房加工就是鲜配模式，把东西只周转了一下，比如馄饨，需要多少面粉拉过来，多少猪肉，猪肉是新鲜的，我们不用冻猪肉，收集好今天多少鲜肉到，多少面粉到，加工完了馄饨以后马上打冷，打冷以后直接到门店，没有库存。
餐饮最好的管理就是没有库存，能把库存做到零。
所以我们跟日本丰田学的，尽量不要有库存。所以我们一共六千多平米的中央厨房，它就是个中转作用，每天不停的车进来、出去。
而清库存，有很多方法，比如可以把食材生产工艺分解。
比如豆浆，以前我说用中央厨房做豆浆，一个机器设备一天做好几吨，一个小时能产好几吨，好像成本很低。
后来发现我太傻了，实际上成本在大大增加，因为豆浆卖出来就是水，是把水冻来冻去，运来运去。
我们现在一个豆浆机就在门店全部解决了，中央厨房只加工豆子，把豆子加工好了送到门店，成本反过来降下来了，一碗豆浆的成本大概在四毛钱左右。
这样即使是早餐随便喝，我的门店依旧还是挣钱的。
餐饮是服务行业，利润很低，餐饮未来的竞争就是管理的竞争。
餐饮的高效率在于组织架构高效。
大家可以自己测一下，你们的管理效率有多高？
不在一线创造价值的人员，不在门店里面的人员都叫总部人员，这些人员占多少？
我给一个我们的比例，你可以参考，如果一千人的公司，不在干活的人都叫总部人员，哪怕给老板当司机的，打扫卫生的等等都包括。
总部人员20个人多还是不多？30个人多还是不多？40个人多还是不多？
假如是南城香你们猜要多少人？
我说10个人足以，那这个管理怎么做得到？依靠的是“组织架构模型”。
华为任正非说过，华为最厉害的不是有2万个科学家，而是组织科学家的能力。
2014年南城香进行变革，2014年总部流水一年还不到一个亿，我们现在整个流水涨了20倍，20倍我们总部人员没有增加，反过来还减少了，我们现在3700人，总部人员36个人。
正是因为我们用了飞碟型的组织架构。
这种架构原理就是没有中间层，现在因为数字化时代，信息沟通更畅通，现在很多企业还是传统的一级一级的，董事长到总经理、副总经理。我们的组织架构是没有的，飞碟型组织架构就是两个平台，所以我们办事效率特别高。
飞碟型组织架构分三个板块：战略中心、作战中心和资源中心，加在一块一共就十几个人。
战略中心包含：董事长、总经理、副总经理、董事、专门研究战略的顾问。
作战中心包含：营运总监、生产总监、研发总监、开发总监、供应链总监、安全中心总监。
资源中心包含：优秀店长、选址开发、工程管理、设备管理、数字化运营、财务管理、人力资源等等。
有人问了，你们公司总部就十几个管理干部，加上文员三十多个人，管理好三千多人，而且做到效率第一，有点吹吧？
实际上是，因为我们更多的人才是优秀店长，我们现在有180个店，那就有180个店长，把这些资源利用起来，选十个、二十个店长给总部兼职，给他们第二份收入，更重要的是他们来自于一线，更加能打胜仗。
我们即使到400家店，同样不要区理，对我们来说区理只会起副作用，不会起正作用，所以区理一点用没有。
提升效率的背后，是要提升员工的积极性，那怎么调动？
就是钱要分好，钱分不好底下人不干活，那就没有效率。
首先说干部怎么分钱。
我们采用“项目制”，2024年的计划中，我们刚刚打磨制定了12个项目，这其中有去料理包项目、组织能力项目、流程优化项目、供应链升级项目、多开店项目、早餐提升价值项目、晚餐小火锅项目、外卖升级项目等等。
一个总部干部能分到的钱就是基本工资+项目奖励+可以投资一个门店。
其次是如何给员工发钱。员工我们不发死工资，员工工资是基本工资+绩效工资+竞级工资、计件制、承包制。比如计件制，炸油条的工作还是我们的员工做，早上炸完油条以后中午、晚上正常上班。炸一个油条多少钱，按照炸的数量额外给钱，他把油条炸好了，一个早上就能赚好几百块。
那什么是竞级工资，我们觉得员工一定要分级，一星员工、二星员工、三星员工，给他晋升通道。他来的时候知道刚开始工资很低，要通过怎样的晋升通道努力能挣到更多的钱，通过更多的努力，未来可能有机会当店长，这是我们给员工分钱的方式。
除了上面说的，效率还和很多元素环环相扣，比如企业的数字化程度，机械化程度。
数字化是大家躲不过去的，比如数字化选址，我们要求开店成功率达到100%，再比如排班、会议、督察、库管都和数字化相关。
再比如机械化程度，餐厅的设备进阶，都会影响你的效率。
但在我看来，还有一点，也是餐饮人值得注意的，就是“不瞎折腾”。
不做无用功，做隐形冠军，做区域之王。
南城香刚提出做隐形冠军的时候，有人说为什么南城香不走出北京，开到上海，我的回答是别着急，早晚都会开到上海来，我们先把功夫练好。
所以有些人很着急、很焦虑，总担心别人把自己超越了，就在“折腾”。
南城香有两个自己的法则，就是防止老板犯错误，也防止南城香瞎折腾。
像是南城香坚持不加盟、不融资、不上市；公司不与管理人员及亲属有任何业务往来；餐厅经营是我们的主业；我们的收入源自于门店，只投资跟主业相关的产业，公司所获取的利润来自于劳动成果和所创造的社会价值；公司经营定位只做大众消费等等。
总结：
希望你听完我说的这么多以后，不要完全照搬南城香，而是要见机行事。
比如北京南城香在早餐上的机会，早两年时机不成熟，如果晚两年再做就失去了机会，正好是因为我们现在人气起来了，所以才抓住了做早餐的机会；再比如社区餐饮的机会、预制菜的机会、商场店的机会、走出去的机会，我们都在慢慢等一个时机成熟的时刻，都是急不来的。
如今餐饮竞争的规则全变了，我们不妨反思一下，大家现在都在忙碌什么？餐饮未来竞争的核心在哪里？到底该往哪个方向学习？该往哪个方向去干？
我们应该看得更远一点，我更多看的是未来。
我也希望餐饮人一起努力，让餐饮行业再提升一个更高的境界！
让自己打败自己，才不被别人打败。