问路转型丨前中后台彻底分离！开创农商银行信贷管理先河的“民丰模式”
导读
民丰农商银行在对传统的责任终身制和审贷分离制的批判性吸收借鉴的基础上设计出“三台五岗分离”的信贷管理制度，开创了前中后台彻底分离的信贷管理模式先河。其做法是对过去的前台营销部门、中台管理部门、后台风控与保障部门“大三台”进行重新梳理和整合，根据信贷流程，将信贷部门的营销和授信调查作为“小前台”、审批与签约作为“小中台”、管护与催收作为“小后台”进行分段设置，组成信贷管理“小三台”，形成各司其职、相互制衡的信贷管理新格局。
作者：中华合作时报记者 胡宏开
通讯员：陈 淼
发放贷款无需下达任务，却超额完成计划；
客户经理贷款出现不良，无需担责；
支行长转岗交流，“拎包”就走，无需交接；
年轻柜员主动要求“走出来”，纷纷争当客户经理；
… …
这一切，源于江苏民丰农商银行对传统信贷管理模式的深刻变革。
民丰农商银行坚持“小散优”战略，在信贷管理上推行“三台五岗分离”，开创了前中后台彻底分离的信贷管理模式先河，为该行转型发展注入了强大动力。
找症结：
亟需改革的传统信贷管理模式
信贷投放是农商银行生存、发展的“命门”。然而，目前农商银行的信贷管理模式主要为三种，即自放自收自管理的责任终身制、发放与审批相分离的审贷分离制和前中后台彻底分离的“三台五岗分离”制。
↑图为江苏民丰农商银行董事长许尔波为本行员工做综合营销授课。
在农信领域摸爬滚打几十年，并长期担任地方农信行社掌门人的许尔波深谙传统信贷管理模式的利弊。他告诉记者，传统的责任终身制模式在一定时期内，对农商银行的发展起到了很好的推动作用，但随着客户数量、贷款额度的迅速增加，责任终身制的弊端越来越放大，主要表现在：
一是隐藏了道德风险。自放自收自管理的“一手清”模式，极易隐藏道德风险。
二是人为增加了不良贷款。由于客户经理的个人风险偏好不同，在客户经理轮岗时，当风险回避者或风险中立者接任风险追求者时，往往会对一些现有客户实施拒贷或压贷措施，极易导致一些客户拒绝还贷，进而形成不良。
三是限制了客户经理的积极性。目前，各家农商银行的绩效考核导向一般都偏向于增量，增量计价标准高，而存量计价标准相对较低。当客户经理的存量达到一定额度时，日常管护就已占用了其大量时间，再去营销产生新增量的难度非常大。这就会导致部分余额较多的客户经理比余额较少的客户经理收入低的情况，形成“考核悖论”，同时也挫伤了余额较多客户经理的营销积极性。
四是制约了业务的持续健康发展。当客户经理贷款达到一定量后，其本人和组织都会对贷款质量产生顾虑，个人极有可能产生想压缩、等退休等思想。
五是加重了客户经理的心理负担。责任终身制下，一旦贷款出现逾期形成不良，客户经理将承担相关责任直至该笔贷款收回，导致客户经理背负着巨大的心理压力。
许尔波说，审贷分离制较责任终身制有了较大进步，也是目前大多数农商银行实行的模式，但该模式仍有需进一步改善的地方：
一是农户贷款“短频急”特征与办贷环节增多的矛盾。审贷分离模式下，办贷环节相对增多，信贷工作效率有所下降。即使部分农商行已经实施了分类审查分级审批制度，但有时仍无法满足农户和小微企业贷款“短频急”的要求。
二是农村信贷工作业务量大与人员不足的矛盾。农村信贷面向千家万户，季节性强，要做到每笔贷款专人调查、专人审批，这对一般仅有3、4名客户经理的基层支行而言，工作难度较大。
三是贷款质量与审批人责任不对等的矛盾。审贷分离模式下，贷款调查人无权审批，只能提出贷与不贷，贷多贷少的意见；而审批人有权审批却不参与调查，容易脱离实际，且审批人往往对其所审批的贷款不承担责任，助长了官僚主义作风。
开药方：
“大三台”中设立“小三台”
各司其职、相互制衡
善于发现问题、思考问题，以问题为导向，并寻找解决路径是许尔波多年来抓银行管理的鲜明特色，也是他独特领导魅力所在。
↑图为江苏民丰农商银行董事长许尔波到河东村七夕工贸进行调研。
许尔波告诉记者，“我特别认可两个词，那就是‘问题导向’‘顶层设计’，作为领导者必须做到‘以问题为导向’进行‘顶层设计’，并且你的思维必须正确引领全行员工的行动。”
2016年7月，在许尔波的“设计”下，民丰农商银行进行了一次信贷管理革命，这场信贷管理改革开全国农信领域信贷管理先河。
民丰农商银行在对传统的责任终身制和审贷分离制的批判性吸收借鉴的基础上设计出“三台五岗分离”的信贷管理制度。
该行对过去的前台营销部门、中台管理部门、后台风控与保障部门“大三台”进行重新梳理和整合，根据信贷流程，将信贷部门的营销和授信调查作为“小前台”、审批与签约作为“小中台”、管护与催收作为“小后台”进行分段设置，组成信贷管理“小三台”，形成各司其职、相互制衡的信贷管理新格局。
许尔波告诉记者，该行对过去的信贷结构进行整合后，设置了营销岗、授信调查岗、审批岗、签约发放岗、贷后管理岗五个岗位，发放一笔贷款好比工厂生产的一款流水线产品，而其中各个岗位的有关负责人犹如工厂生产线上的工人，互不兼容，各管“一段”。
营销岗，基层客户经理只做一件事就是负责营销，其他事不用操心，营销成功，按比例取酬；营销后，若贷款出现不良，实行责任倒查，哪一环节出现问题，哪一环节负责人担责，与客户经理无关。
授信调查岗，负责授信和调查30万元以下贷款，全行设立七大业务部，其中城区2个业务部、农区5个业务部，每个业务部负责下面5—7个基层支行，对基层客户经理营销过来的客户进行调查授信，超过30万元以上贷款业务，则由总行负责调查授信。审批岗只负责审批，该行对审批官的审批职责和审批数额进行具体规定。签约发放岗也由专人负责履行。
↑图为江苏民丰农商银行组织开展阳光信贷季检年检工作。
贷后管理岗由总行牵头实行，出台季检年检制度，专门成立现场与非现场检查部，按季对下一季度即将到期的贷款进行摸底。其中，非现场检查，根据数据显示的风险提示进行贷后管理；而现场检查，由总行从机关不同部门抽调人员组成现场检查组，每次现场检查抽调的人员都不相同，现场检查人员对贷后检查作出授信调增、维持、调减、取消等判断并签字负责。
经过一年多的探索实践，民丰农商银行“三台五岗分离”改革带来的功效是多方面的：
客户经理彻底放下了思想包袱，一心一意做贷款营销，极大地提高了基层客户经理的主动性和积极性；
贷后管理由总行临时抽调机关人员进行贷后检查，避免了员工的道德风险，也让机关人员走入基层，了解真实情况，为制订科学的政策、制度有了现实依据；
更给该行带来神奇的效果是贷款不用下达任务，人人争着去营销，许多柜员主动申请“走出来”，争做客户经理，贷款显著上升，截至目前，该行贷款客户数达到 69478户，余额达到165.89亿元，分别较改革初增加9914户和23.04亿元。
快评：
无为而治
——兼谈许尔波的管理哲学
本报记者 胡宏开
贷款无需下达任务；
支行行长工作交接，直接“拎包”就走；
… …
这些貌似违背银行管理的“不作为”，折射的是民丰农商银行董事长许尔波“无为而治”管理企业的高境界。
“无为而治”不是什么都不为，而是“有所为，有所不为”，体现的是“为”与“不为”的辨证统一。
信贷投放是银行业生存、发展的“命门”，银行管理者面对这一工作，如临深渊、如履薄冰。
传统的信贷模式有贷前的具体调查，有贷中的严格审查、有贷后维护的具体考核，更有信贷出现不良时严厉处罚。
而许尔波在信贷管理上坚持“有所为，有所不为”：把信贷的重点放在传统信贷管理的“前台”中，在“前台”中设立“小三台”进行“大作为”，把可能出现的不良信贷降到最低程度，从而达到处置不良信贷的“少作为”，甚至“不作为”的理想效果。
“无为而治”是一种理想境界，但要达到这一境界需要做到“上医治未病”，从而实现“正本清源”。许尔波将信贷投放流程比喻成一条永不回头的水流。只有源头清了，才有“活水”来。
“无为而治”不会从天而降，不能做“甩手掌柜”，而是要直面问题，并有解决问题的魄力和勇气。
针对传统信贷模式中存在的不足，许尔波敢于突破传统“藩篱”，在对传统的责任终身制和审贷分离制的批判性吸收借鉴的基础上设计出“三台五岗分离”的信贷管理制度。
然而，改革过程必然会触动一部分人的“奶酪”，前进之路充满荆棘。民丰农商银行在执行“三台五岗分离”时，实现贷款存量与贷款增量“新老划断”，展示了改革者的魄力与勇气。
采访即将结束时，当记者问及民丰农商银行未来将打造成一个怎样的银行？
许尔波笑道，“我的梦想是把民丰农商银行打造成一个‘无为而治’的企业。”
这看似悬而又虚的回答，正是许尔波深谙管理哲学悟出的大道理。
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来源/中华合作时报·农村金融
主编/刘小萃 新媒体总监/李 博 制作/贾丹丹