任正非《北国之春》的故事
至暗时刻，涅槃重生
历史上，任正非曾不止一次遭遇过至暗时刻。2000年，IT泡沫破裂，华为当年销售收入下降49%，任正非最器重的李一男出走，高管与员工流失……也是那一年，任正非的皮肤癌第二次动手术，重度抑郁症第二次爆发。排山倒海的压力向任正非袭来。
至暗时刻，涅槃重生。记录任正非这一段内在生命觉醒的的文字，反映在几篇商业史上的不朽经典文章之中：《华为的冬天》、《我的父亲母亲》、《北国之春》和《一江春水向东流》中。
至暗时刻，2001年3月任正非踏上了日本的国土。他是在探寻找公司发展的路径，也在寻找生命走出至暗时刻的路径。
任正非在日前会见《北国之春》词作者时说：“我那时写的不光是《北国之春》，我写的是整个日本。因为那个时候全世界都是经济非常困难的时候，日本人是怎么度过这个最大的困难的？我们怎么向日本人学习？所以我就把这个歌曲一次次解析，然后把日本写进去了。那本身就是一个随笔，随便写的， 没想到在中国流传开了。”
但愿，每一个生命遭遇苦难的人，每一个遭遇无妄之灾的公司，都来读一下任正非的《北国之春》。你内在能量场会被撞醒，一个个高我或许由此诞生。
2019.9.15
任正非首次会见，这个让他数百次热泪盈眶的人
作者：杜海玲
来源：中文导报
近日，75岁的华为总裁任正非在深圳坂田总部会见了一位日本人，而且相谈甚欢。这位日本人名叫井出博正，他的名字你不一定知道，但他写的歌你一定听过——《北国之春》。
任正非说：“我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。”
早在十八年前的2001年，任正非在公司内部写了一篇散文，散文名字就叫《北国之春》，正是在日本听到此曲有感而作。
策划这次相会的，是旅日华人知名图画书编辑、翻译家作家唐亚明。早在1982年，唐亚明来日本以前，工作便是翻译日本歌曲。《北国之春》是他的前辈吕远翻译的，这首歌的美好词曲也深深印在唐亚明心里。
▲井出博正（左）与任正非和唐亚明（右）在华为总部
来到日本以后，唐亚明进入日本少儿出版社福音馆书店，活跃在日本童书编辑第一线。回忆起《北国之春》这首歌以及在中国人内心存留的关于这首歌的感动，唐亚明策划起一本叫做《北国之春》的童书。他请词作者井出博正回忆并记录下童年的生活，因为那正是这首歌如水动人的源头。当这样一本童书的出版被华为日本公司的人得知后，因缘际会，在童书《北国之春》翻译者唐亚明的策划和陪同下，井出博正前往深圳华为总部，与任正非欢谈。
任正非在席间说：“我那时写的不光是《北国之春》，我写的是整个日本。因为那个时候全世界都是经济非常困难的时候，日本人是怎么度过这个最大的困难的？我们怎么向日本人学习？所以我就把这个歌曲一次次解析，然后把日本写进去了。那本身就是一个随笔，随便写的， 没想到在中国流传开了。”
任正非说他幼时在贫穷的贵州，这首歌的词曲可谓伴随了他的成长，对他个人和公司经营都有很大影响。
井出博正也说道，上小学一年级时，父亲去世了。所以比他大12岁的哥哥进城打工，给家里寄钱，作为弟弟才能去上学。成为作词家以后，首先想写的就是家乡，而且写家乡的时候，就想写自己的母亲和哥哥，那就是后来的《北国之春》。
很多人可能不太了解，任正非虽然是军人和技术员出身，但他也非常爱好写作。《北国之春》正是任总的经典文章之一，此外，《华为的冬天》、《我的父亲母亲》、《一江春水向东流》等几篇文章也广为流传，让大家看到了一个真性情的任正非。
下面我们就欣赏一下歌曲《北国之春》的歌词，还有任正非的名作《北国之春》：
《北国之春》歌词
井出博正（翻译：吕远）
亭亭白桦，悠悠碧空，微微南来风。
木兰花开山岗上北国的春天，啊，北国的春天已来临（北国之春已来临）。
城里不知季节（已）变换，不知季节已变换。妈妈犹在寄来包裹，送来寒衣御严冬。
故乡啊，故乡我的故乡，何时能回你怀中。
残雪消融，溪流淙淙，独木桥自横。
嫩芽初上落叶松北国的春天，啊，北国的春天已来临（北国之春已来临）。
虽然我们已内心相爱，但一直尚未吐真情。
分别已经五年整，我的姑娘可安宁。
故乡啊故乡，我的故乡，何时能回你怀中。
棣棠（棠棣）丛丛，朝雾蒙蒙，水车小屋静。
传来阵阵儿歌声北国的春天，啊，北国的春天已来临（北国之春已来临）。
家兄酷似老父亲，一对沉默寡言人，可曾闲来愁沽酒，偶尔相对饮几盅。
故乡啊故乡，我的故乡，何时能回你怀中。
《北国之春》
任正非
2001.04.24
一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。 从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到⋯⋯ 所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。 在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。
但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。
日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长⋯⋯这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的？他们遇到了什么困难？有些什么经验？能给我们什么启示？ 这是我们赴日访问的目的所在。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展？会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长？企业的结构与管理上存在什么问题？员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒？快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞？⋯⋯ 这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
在一个偏僻乡村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。
他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情，他们至死也没有轻松过。我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。 《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。
当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，惟有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。 而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、辣肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰，天下父母都一样，担忧着儿女。 我写的 《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。
一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。 那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？
棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。 我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点的劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。
但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。 由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘⋯⋯
《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。
小小的花园，是那样的美轮美奂；
小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意；小小的功能强大的相机；曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器；一个无煤炭、铁矿、石油的国家，生产的优质汽车遍布全球。
日本人民的勤劳，与德国民族的执着，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔，勤奋努力，不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。
日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。
我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。
日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。
这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。
日本企业真正感到了，不是做什么事好、做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。
如果，华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。
如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。 尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。
但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。 因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。
日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短廿年的发展，还不足以支撑国际化。
华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工，读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
日本政府也决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来；实行小政府，确立地方分权；进行税制改革，降低所得税，提高消费税；实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力；改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度；加强IT建设，以信息化带动工业化，为企业的进一步改革打下基础。有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。
在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到 一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，惟有你。”其危机意识可见一斑。
在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。 因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻，幼稚，很不成熟。
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。
有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平⋯⋯
但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。
华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。
对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度。 对人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。 而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化IT管理推行困难。
职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。
面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗，我们是否做好了准备？为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。 沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。
华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚⋯⋯但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。 就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。 冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
创业难，守成难，知难不难。
2001年4月24日
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