打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值，即无法通过任何其他途径获取的东西。在我眼中，现在还在世的人中，有谁与那些巨匠同属一个阵营：达·芬奇、富兰克林、洛夫莱斯、乔布斯以及爱因斯坦？这些人个个聪明绝顶，但他们与众不同的原因并不在此。重要的是拥有创造力和想象力，这才是成为真正创新者的关键。正因如此，对于这个问题，我的答案是：杰夫·贝佐斯。
致股东信1997年
1997年，亚马逊公司跨越了许多座里程碑：截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元。尽管竞争激烈，我们的市场领导地位仍然得到了提升。然而，这只是互联网产业发展的“第一天”，如果我们执行得力，这也是亚马逊公司的“第一天”。今天，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。未来，通过个性化服务，电子商务的探索进程会加速。亚马逊公司利用互联网为用户创造真正的价值，并在此过程中希望建立一个经久不衰的品牌，甚至进入现有的大型市场。目前，较大的企业尚在调动资源和寻求线上的机会，刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。竞争格局仍在快速演化。许多大型企业已经带着可信、可靠的产品上线，并投入大量精力与资源来打造知名度、流量和销量。我们的目标，就是迅速巩固并提升自身现有的地位，同时寻求其他领域的电子商务机遇。我们在瞄准的大型市场中，看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险：需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。
我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们提升和巩固自身现有市场领导地位的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。我们的决策始终反映着这一专注点。我们会用最能反映市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。因此，我们希望与大家分享在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相符的：我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。
我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位来考虑，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应。我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现最优项目的投资。我们要继续从成功和失败中汲取经验或教训。看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。在优化财务报表的表象和最大化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择不可，我们会选择后者。在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们都清楚不断加强成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。(1)为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现这种商业模式的潜能是至关重要的。我们将继续专注于招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续将他们的薪酬与股票期权而非现金来挂钩，在早期尤为如此。我们深知，公司成功与否，在很大程度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这些就是我们的投资理念，如果我们对自己已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守。以此为基础，我们想转而回顾一下公司的业务重点、在1997年取得的进步，以及对未来的展望。
打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。我们发现，曾经被誉为“全球等”(2)的互联网，至今仍然以龟速发展。因此，我们便着手为用户提供一些他们无法通过任何其他途径获取的东西，并开始提供书籍销售服务。我们给他们带来了任何实体商店都无法提供的选择范围（我们目前网店的体量，足够占据6个足球场），并通过便于搜索浏览的方式将商品呈现在一家全年、全天候开放的商店中。我们对提升购物体验保持着一丝不苟的关注，并在1997年对我们的网店进行了大幅优化。目前，我们为用户提供礼券、一键下单购物(3)，以及海量的评论、内容、浏览选项与推荐功能。我们大幅降低了商品售价，从而进一步提高了用户价值。在用户获取方面，口碑仍是我们所拥有的最大的无形资产，而我们也对用户给予的信任心怀感激。复购和口碑的结合，共同打造了亚马逊公司的在线图书销售市场领军者地位。从多方面来看，亚马逊公司在1997年取得了长足的进步：销售额从1996年的1570万美元增至1.478亿美元——增长达841%。累计注册用户从18万增至151万——增长达738%。来自复购用户的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增至1997年同期的58%以上。就受众范围而言，根据媒体矩阵网路调查公司(4)的数据，我们的网站排名从第90位上升到前20位。我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期合作关系，包括美国在线、雅虎、Excite门户网、网景、雅虎地球村、AltaVista搜索引擎、家用电信服务@Home，以及在线服务商Prodigy。1997年，我们大力扩充了公司的基础架构，以便支撑这些大幅增长的运输量、销售量及服务水平：亚马逊公司的员工从158人增加到614人，我们也对管理团队进行了大力整合。物流中心的容量从4645平方米增加到26477平方米，其中包括我们对西雅图设施进行的70%的扩建，以及11月在特拉华州建立的第二个物流中心。截至年末，我们的库存商品增加到逾20万种，这也使我们为用户提供更多的选择。得益于1997年5月的首次公开募股及7500万美元的贷款，公司的现金和投资的年末结余达到了1.25亿美元，这为我们提供了巨大的战略弹性。过去一年的成功，是团队中天赋异禀、聪明肯干的员工努力的产物，能成为其中一员，我深感自豪。无论是过去还是未来，高门槛的人才招聘方式，都是亚马逊公司取得成功的首要因素。在这里工作绝不是一件易事（在面试求职者时，我会告诉他们：“在工作上，你或许会锲而不舍，或许废寝忘食，或许明智通达，但在亚马逊，这三者缺一不可。”），但是，我们正在努力打造一个重要的平台，一个关系到我们用户利益的平台，一个我们人人都能向自己的孙辈分享故事的平台。这样的事业本就不该唾手可得。我们三生有幸，拥有这样一群敬业的员工，是他们用心血与激情构筑起亚马逊公司。在如何通过电子商务为用户创造新价值的问题上，我们仍处于早期学习阶段。我们的目标，仍是继续巩固、拓展我们的品牌和用户群。这需要我们对系统和基础架构进行持续投资，从而在发展的同时为用户提供更大的便利、更多的选择及更优质的服务。我们正计划将音乐加入商品类别中，随着时间的推移，相信其他商品也会成为我们谨慎投资的对象。我们也相信，通过减少配送时间和更好地打造个性化用户体验等措施，会给海外用户提供更优质的服务。毫无疑问，就很大程度而言，我们所面临的挑战并不在于如何寻找拓展业务的新途径，而在于如何为我们的投资排列优先顺序。与亚马逊创立伊始相比，我们对电子商务的了解要深刻许多，但仍有很多东西需要学习。我们虽然乐观，但必须保持警惕，并保持一种紧迫感。在实现亚马逊公司长期愿景的征途中，我们将要面对的挑战和障碍有以下几点：强大、迅猛且资金充裕的竞争对手，巨大的成长挑战与运作风险，商品类别扩充与市场地域扩张带来的风险，以及为适应不断扩大的市场而产生的对持续稳定的大笔投资的需求。然而就如我们一直都在强调的，事实将会证明，网上书店及整个电子商务会成长为一个庞大的市场，而许多企业也很有可能从中收获巨大的利益。我们对已经取得的成就感到欣喜，更为未来想要做的事情感到兴奋。1997年，的确是非同凡响的一年。我们在亚马逊向用户表示感谢，谢谢他们的惠顾与信任，感谢每位员工的辛勤工作，还要感谢股东们的支持与鼓励。
(1) 1997年，亚马逊的净亏损为3100万美元。
(2) 原文“World Wide Wait”，是对万维网“World Wide Web”的戏称。
(3) 亚马逊的一键下单功能允许用户使用上次购买已填的信息，在之后的购买中无须重复提交即可通过一次点击完成购买。
(4)@互联网统计公司ComScore旗下一项数字内容受众评级服务。
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任正非的野望：磨好豆腐给最亲的人吃，开启人人天赋潜能，以生命铸成技术大美绝活，为人类创造价值。任正非三个法宝：1. 敬畏团队创造的无穷性，连接无穷性；2. 一切都在反转，一切都在生成，以无穷性的未来拿捏当下的动态平衡；3. 从未来前进到当下，以当下拿出大美绝活的确定性，穿越未来的不确定性，把自己铸造成器。无论怎样不被理解，都要把最好的东西贡献给世界！
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